海尔转型：人人都是CEO

1984-2084 年，海尔现在是不惑，也是中年危机！ 人活百年不易，企业要百年更不容易，而且还是日用科技产品的企业更加不容易！ ——— 侵晨独出含鄱口，千里鄱湖一岭函。 但使短藤穷碧献，何妨细雨湿青衫。 林中黯淡高低树，雾里微茫上下帆。 不是探奇索隐者，谁能踏雪履苔岩。 ———— 学道如撑逆水舟， 篙篙著力莫随流。 忽然失脚翻身去， 踏断寒江月一钩。

海爾的轉型是在互聯網經濟形態下對傳統管理模式和管理架構的一次挑戰，能否成功，特別是在未來後張瑞敏時代能否成功，值得期待。（閱讀時間：2016年4月25日-5月12日；自評：7.2；推薦指數：★★★★）

极其书生气，看了一点点就不想看了，完全不接地气。让学者写企业相关的书，完全是一种云里雾里的感觉。

互联网时代，海尔应对碎片化需求、实现开放式创新的底层逻辑。 一、海尔战略与管理模式演变： 1、名牌战略（1984-1991年）：以全面质量管理为核心，奠定品牌基础； 2、多元化战略（1992-1998年）：推行OEC管理模式（日事日毕、日清日高），提升效率； 3、国际化战略（1999-2005年）：实施市场链管理，打通内部市场化协作； 4、全球化品牌战略（2006-2012年）：提出“人单合一”双赢模式，员工与用户需求直接绑定； 5、网络化战略（2013-2019年）：构建共创共赢的生态圈，推动平台化组织转型。 二、“人单合一”模式的核心机制： 1、人单绑定：将员工（“人”）与用户价值（“单”）紧密结合，通过“自主经营体”实现员工从执行者到创业者的角色转变； 2、平台型组织：打破传统科层制，将企业转化为员工创业平台，支持小微团队自主决策和资源调配； 3、用户付薪机制：薪酬与用户价值创造直接挂钩，推动“创客”自我驱动； 三、组织结构与运营变革 1、从“金字塔型”结构转向“无边界”生态组织，消除部门隔阂，实现跨职能协作； 2、建立“节点闭环”财务系统，将成本、收益核算下沉至小微团队，增强经营灵活性； 四、文化与领导力转型 1、倡导“人人都是CEO”的创业文化，鼓励员工成为资源整合者和创新主体； 2、张瑞敏从“结构主义者”向“解构主义者”转变，通过持续组织颠覆推动变革； 五、海尔平台化组织架构的核心框架： 1. 平台层（核心支撑） ▪️战略平台：由集团总部主导，聚焦战略方向、资源统筹与生态规则制定（如“人单合一”模式标准）。 ▪️赋能平台： ▶️研发平台（如HOPE开放创新平台）：对接全球资源，为小微提供技术解决方案； ▶️供应链平台（如COSMOPlat）：提供智能制造、物流等基础设施支持； ▶️数字化平台：通过数据中台、用户交互系统（如顺逛社群平台）实现资源精准匹配。 2. 小微层（自主经营单元） ▪️创客小微：一线业务单元（如产品、区域、项目小微），自主决策并直接对用户价值负责。类型：包括“转型小微”（传统业务升级）、“孵化小微”（新业务探索）和“节点小微”（职能支持）； ▪️运作机制：小微团队自组织、自驱动，通过“契约目标”与集团签订对赌协议，按用户价值获取薪酬。 3. 生态层（开放协同网络） ▪️用户生态：通过社群交互（如顺逛、海尔智家APP）直接连接用户需求，驱动产品迭代； ▪️产业生态：整合上下游资源（如供应商、经销商、创客）形成共创共赢的生态圈； ▪️跨界生态：与外部企业、科研机构合作拓展新场景（如智慧家庭、大健康）。 4. 支持系统 ▪️数字化中台：统一管理用户数据、订单流和资源池，支撑小微快速响应需求； ▪️财务节点闭环：每个小微独立核算损益，通过“战略损益表”追踪用户价值创造； ▪️风控与合规：集团通过规则和数字化工具（如区块链）确保生态协同中的风险可控。 🔹架构图示意（逻辑关系）： 集团战略平台 │ ├── 赋能平台（研发/供应链/数字化） │ │ │ └── 创客小微（自主经营体） │ │ │ ├── 用户生态（需求驱动） │ └── 产业生态（资源协同） │ └── 支持系统（财务/风控/数据） 🔹关键启示 “企业平台化”需匹配数字化能力：海尔通过COSMOPlat等工具实现资源透明化与精准匹配，避免小微失控； “员工创客化”依赖激励机制：用户付薪和股权共享是激活小微的关键； “管理无边界”需平衡开放与风险‌：通过规则共识（如生态契约）约束协同行为。

84创业， 历久弥新； 不断探索， 追求卓越； 敢于否定， 自我革命； 大胆借鉴， 勇于创新； 迭代成长， 奋立潮头； 舍我其谁， 胸怀浩瀚； 百年基业， 生生不息！

第一章：海尔的变革 前言：回顾自1984年以来海尔的变革 1.组织改革的核心： 改变人们对事实的看法，将员工的思想高度统一起来，重新思考企业未来的目标和方向 2.企业的DNA是什么 3.海尔的变革（知名度-多元化-国际化-全球战略）每6年实现一个阶梯性变革目标 从1984年到2012年，海尔有四个清晰的变革阶段，每个阶段有其独特的双螺旋结构。第一次重大变革发生在1984~1991年，这期间的双螺旋结构是“名牌战略”与“全面质量管理”；第二次变革发生在1992~1998年，“多元化发展战略”和“OEC管理模式”；第三次变革发生在1999~2005年，“国际化战略”与“市场链管理”；第四次变革发生在2006~2012年，“全球化品牌战略”与“人单合一管理模式”。 4.多元化发展战略（跟随国情和政策，制定多元化发展战略方向） 1⃣️企业在成长过程中到底应该选择专业化战略还是多元化战略（东方亮了再亮西方） 2⃣️企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力，企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，因此，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。 3⃣️多元化除了再已有的资源基础上扩展，还可以通过兼并收购等方法实现多元化。（兼并收购的核心不全是拆分重组注入资金，最重要的是通过被收购企业自有的资源，输入核心价值观和企业文化，重振雄风） 4⃣️日清日高（每天的事情每天处理，每天提高1%） 5⃣️每个人都是SUB（Strategic Business unit，战略业务单元）。这个‘SBU’不是传统管理的只管干、上级给你发钱，而是自己成为经营者，比如说发货员都要变成发货经理，对自己发的货物负责到底，我们要求，如果货少了，他要自己掏钱。每个人从自己的经营中得到收入，每个人都在经营。 一个SBU由四个基本因素构成：第一，明确的战略和目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个SBU的收入与其成果挂钩。 6⃣️国际化：是以中国为基地向全世界辐射，是以海尔自身的资源去创造国际品牌。 7⃣️全球化：是将全球的资源为海尔所用，创造本土化主流品牌，二者有质的不同。 第二章：单人合一双赢模式 前言：构建了人单合一管理模式的模型，它包括运营体系、支持平台和管理哲学三个方面的内容，共有9个核心要素。第2章是本书的“总纲”，详细解释了每一个要素的主要内容，以及9个要素之间的关系。 1.管理的四大核心问题：（以顾客为经营核心） 1⃣️客户是谁，客户在哪里？ 2⃣️什么是顾客认可的价值？ 3⃣️企业的顾客战略是否与其经营战略相匹配？ 4⃣️企业能够从顾客那里获得什么成果或价值？ 2.战略 “战略”不仅要“创造一种独特、有利的定位”，而且需要“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，还必须“在企业的各项运营活动之间建立一种匹配”。 3.人单合一 每一位员工都要找到自己的顾客，要明确自己能够给顾客创造的价值，要知道如何匹配自己的能力来为顾客创造价值，同时，也要从顾客那里获得自己应该获得的价值，从而实现利益共赢。 4.企业的目的只有一个：创造顾客 5.人单合一管理九大要素 第一层次为运营体系 ①顾客价值、②自主经营体、③日清体系和④人单酬，它们分别位于4个不同的象限； 第二个层次为支持平台和运营环境 ⑤“全员式”管理会计、⑥交互与协同平台、⑦管理无领导和⑧两创文化四个核心要素，这是人单合一管理模式的运营平台； 第三个层次是经营哲学 ⑨经营人，这是人单合一管理模式的“灵魂”。 6.零距离与客户交互，人单合一，及时有效的从顾客那里获取用户需求，是创新的起点。 7.黏住客户：以客户需求为准则，将客户需求作为第一竞争力，服务至上。 8.上下互动：层级高的领导者了解企业的整体战略方向，层级低的员工更了解顾客的需求，上下互动。 9.“订单”超值模型：所谓“超值”就是实现“首选、引领、强黏度”的产品价值主张。超出顾客的期待值。 10.自主经营体（一线经营体、平台经营体和战略经营体） 一线经营体主要包括研发、生产、市场等三类经营体。这类经营体直接面向市场，端到端创造用户需求和价值。它们的分类依据是按照端到端的全流程来进行。在每一大类经营体下又会分成若干个小的自主经营体。比如，生产类经营体按照产品类型划分为不同的经营体，市场经营体则根据区域的不同来划分。 平台经营体主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体；这类经营体划分的依据是其管理职能，因此在海尔内部也被称为FU平台（Funitional Units，功能单位）。每一个主要职能模块，都被细分为不同的经营体。 战略经营体主要是包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者，其使命是创造全球用户资源，实现第一竞争力目标。其主要责任是对内负责协同，经营和发展经营体，对外则需要发现新的战略机会。 这三类自主经营体的功能和定位各不相同，每个自主经营体“只有创造用户需求和价值的大小不同，没有职务的高低不同”。各个经营体之间依靠“包销契约”和“服务契约”的方式实现价值协同和资源协同。 第三章 前言：主要聚焦于海尔的战略管理，以及如何制定具有“第一竞争力”的单，如何与顾客共同创造价值； 第四章 前言：专注于自主经营体，它是海尔员工创业和创新的基本结构。我详细描述了自主经营体的组建过程，以及自主经营体的演变机制； 第五章 前言：海尔的日清管理体系，它是人单合一管理模式中的战略执行机制。在这章，你不仅能够了解海尔著名的高级经理人“周六会”，还将了解整个日清体系的内容和运行机制。没有日清体系做保障，海尔的战略就无法落地； 第六章：全球化品牌战略和单人合一管理模式 前言：介绍了海尔独具特色的人单酬机制，读者可以了解海尔如何让每个员工成为老板，如何进行自我激励，如何进行闭环优化。 1.人单酬 2.人单酬的核心原则是自负盈亏，换句话说就是“缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏，超利分成”。 第七章：财务3.0，战略的引领者 前言：财务管理系统，它的独特之处是建立了“全员式的管理会计体系 第八章 前言：聚焦于如何从“企业的信息化”变革为“信息化的企业”，海尔利用互联网技术打破了组织边界，不仅为内部员工搭建了交互与协同的平台，而且帮助海尔在全球范围内整合智力资源，将“世界变成自己的研发部”； 第九章 前言：海尔“管理无领导”模式，它颠覆了以往传统的领导力模式，致力于消灭“官本位”文化，将权力和资源最大程度地转移给一线员工，让了解顾客需求人具有真正的决策权，让每个人成为“创客”； 第十章 前言：海尔的“文化基因”，即创业和创新文化。海尔不仅建立了全方位的文化沟通渠道，将两创文化传播到每一个角落，而且，将文化与管理模式进行了无缝隙的融合。 第十一章 前言：海尔“人单合一”管理模式的哲学，“经营人”是海尔变革成功的密码。在互联网时代，海尔已经颠覆了传统的“人才观”，在全球范围内整合智慧资源，建立了开放式的人才生态圈。在这一章，我还结合创业和创新理论，将人单合一管理模式定义为“创业平台模式”。 第十二章 前言：海尔如何从“传统的科层式组织结构”变革为“无边界组织”。互联网消除了距离，模糊了传统的产业界线，任何企业都需要重新界定自己的边界以融入更大的商业生态圈。这一章描述了打破组织边界的六种力量，将有助于企业领导者思考如何建设无边界组织； 第十三章 前言：变革的“三环理论”，为企业带来持久的竞争优势。

写得很差。作者没有真知灼见，写书凑字数，误人子弟，做咨询公司，同样害人不浅。

青衫仰锋沾细雨，人单合一酬日清，三权有机托两创，三角体制无官平，开放网络自组织，四海生态创共赢。 以客户价值为导向，以功能和流程为二元战略，以管理型财务为前瞻智囊，以日清日高为有机单元，以三情平台为导航，以物流、现金流、信息流为血液通道，以零库存、零资金杠杆、零信息距离为标准，以品牌、文化为土壤，以信息化平台为组织赋能到信息能力HOPE输出，以全球化为版图，高单竞岗，官兵互选，以内部开放式合作竞争为自组织动力，以全球知识创新为战略发动机，复合异维层级有机组织结构呼应人单日清单元，又整体纵向战略一体，阿米巴式的双螺旋复合型信息化跨国公司，从上到下各个部分都是活的，问渠那得清如许，为有源头活水来。 再好的战略模式没有执行都是白搭，海尔为什么成功？答案就在每周六日清会和预案预酬预算161里，有没有开党员会的味道。 这样的模式不赢才奇怪啊！一句话概括海尔的话：一个信息化三角体'俄罗斯套娃'自动机网络生态。 从海尔砸冰箱开始，到海尔兄弟和HOPE，海尔模式确实了不起！欧美有德鲁克韦尔奇，日本有稻盛和夫松下幸之助，中国有任正非张瑞敏。目前已知最佩服的公司是华为，最喜欢的公司就是三才归位的海尔了！世界需要更多的海尔！ 回头望去，这本书也是海尔的一个不错的品牌传道... 

第三次看这本书，从当初对海尔品牌好奇，到如今学习张总的经营思维，渐渐发觉原来不同时段看一本书，收获差异巨大。由衷感谢张总这样真正的企业家，将中国品质标签打上国际范儿，也让我们后来者有信心带领团队努力做事业

早年就看过自动波管理模式，遵循的就是“道法自然”，用以身作则，自上而下，人人都是CEO的方式，依据变则通的转型，把海尔从一个亏损企业，转变成一个龙头企业！从本书可以看出当人人都有老板的心态时，可以共同打造一个辉煌灿烂。