竞争战略

“做生意想赢，无非就这么几条路。” 波特的核心思想其实特别“接地气”。他先是给你个“防坑指南”（五力模型），让你别傻乎乎冲进一个红海市场。告诉你得先看看这行当有多少人挤着、新玩家容不容易进来、客户和供应商谁更横、还有没有别的替代品来抢饭碗。这就像开店前先得蹲街口数几天人头，看看这生意到底能不能做，而不是脑子一热就砸钱。 然后，他给出了三大终极生存法则：成本领先（玩命省钱，用价格卷死别人）、差异化（把东西做得特有范儿，让人就认你这家）、聚焦（不贪大，守着自己的一亩三分地做成天花板）。 最大的感触是，最可怕的不是选哪条路，而是贪心到想每条路都沾点边。波特警告的“夹在中间”——既不够便宜，又不够特别，最后被两头客群抛弃——简直是无数企业死亡的终极真相。 波特经常说：​“战略的精髓，是选择不做什么。​” 我们得敢对自己说：“我就服务这波人，别的钱我不赚了！”或者“我就死磕成本，颜值啥的先放放！”这种决断力，才是竞争中最稀缺的。 最后，波特的理论之所以穿越几十年仍然有效，是因为它底层的逻辑是人性和利益。商业的本质从来没变过：要么用低价满足人占便宜的欲望，要么用差异化满足人装点面子的欲望。看懂了这套逻辑，再看市场上各种商战，顿时就觉得门儿清了。 五力模型： 1. 同行之间的竞争（现有竞争者的竞争程度） 你想开一家奶茶店，结果发现一条街上已经有5家“蜜雪冰城”、3家“喜茶”、4家“奈雪的茶”了。大家为了抢客人，天天搞“第二杯半价”、“买一送一”，这就叫同行竞争激烈。这种行业就很难做，利润薄。 2. 新玩家进来的威胁（新进入者的威胁） 开奶茶店门槛相对低，租个门面、买点设备就能开张。这意味着随时可能有新的竞争对手冒出来（新玩家威胁大）。但如果你想开一家发电厂，那需要巨额资金、政府牌照和技术，别人根本进不来（新玩家威胁小），这行就好做多了。 3. 客户的砍价能力（购买者的议价能力） 如果你的客户是像沃尔玛、阿里巴巴这样的大公司，一次采购量巨大，他们就有很强的底气对你说：“你不降价，我就去找别家！”（客户砍价能力强）。但如果你的客户是千千万万的散客，每个人只买一点点，那基本就是你定什么价，他们就得接受什么价（客户砍价能力弱）。 4. 供应商的抬价能力（供应商的议价能力） 你想开奶茶店，如果全市只有一家牛奶供应商，或者茶叶被几个大厂垄断，那他们说你涨价你就得接受，不然就没货（供应商抬价能力强）。但如果卖牛奶、茶叶的很多，你可以随便挑，那你就占优势（供应商抬价能力弱）。 5. 替代品的威胁（替代品的威胁） 你开的是咖啡店，你的替代品不仅仅是其他咖啡店，还包括便利店的热咖啡、瓶装咖啡、功能饮料、甚至茶饮店。如果大家突然觉得喝奶茶更时髦、更便宜，就不来喝你的咖啡了，这就是替代品的威胁很大。 三大通用战略 波特说，不管你做啥生意，想成功，总逃不出下面三种基本的活法： 1. 总成本领先战略（Cost Leadership） 把成本做到比所有对手都低，然后用低价干死他们。 怎么玩？ 疯狂扩大规模、提高效率、抠细节省钱。别人生产一个东西要10块钱，你想尽办法只要7块钱。 好处是啥？ 你可以用低价吸引那些对价格敏感的顾客，让对手没法跟你打价格战（因为他跟你打就得亏钱）。就算行业不景气，你也是最抗揍的那个。 例子： 沃尔玛： “天天平价”，靠巨大的采购量和高效的物流把成本压到极致。 小米（早期）： “性价比之王”，用接近成本的价格卖手机，靠规模和生态赚钱。 蜜雪冰城： 别人奶茶卖15-20块，它靠一套强大的供应链体系，能把价格打到6-8块，还照样赚钱。 口诀：别跟我比价格，我成本比你低得多！ 2. 差异化战略（Differentiation） 我就是特别！ 我的东西和别人不一样，有独到之处，让顾客愿意多花钱买我。 怎么玩？ 不拼价格，拼特色。可以是产品设计、品牌形象、技术、售后服务、用户体验等任何一个方面，做到人无我有，人有我优。 好处是啥？ 建立了品牌忠诚度，顾客认你这个“味儿”，就不太容易被低价吸引走。因为你有独特性，所以有定价权，利润高。 苹果： 设计、系统、生态都独树一帜，果粉就是认，所以卖得贵。 哈根达斯： 把冰淇淋做成了“奢侈品”的感觉，“爱她，就请她吃哈根达斯”。 海底捞： 火锅味道可能不是最好的，但“变态级”的服务成了它的标志，人们为服务买单。 口诀：别跟我比谁便宜，有本事你比我更好/更酷/更有面儿！ 3. 聚焦战略（Focus） 我只伺候好一小撮人！ 我不跟你们在大市场上硬刚，我找一个特定的角落（细分市场），深耕下去。 怎么玩？ 这个战略是前两个战略的“缩小版”。你可以选择： 成本聚焦： 在一个小市场里做到成本最低。（比如，专门给巨人做鞋子的店，量不大但成本控制得好） 差异化聚焦： 在一个小市场里做到最特别。（比如，专门做素食蛋糕的店，服务素食主义者这个小群体） 好处是啥？ 避免了和行业巨头正面冲突，在自己的一亩三分地里当大王，活得很滋润。 汉庭酒店： 早期就聚焦于“经济差旅”这个市场，把睡觉和办公的需求做到极致，不和五星级酒店争高低。 Lululemon： 最早聚焦于“瑜伽”这个细分运动领域，把瑜伽服做到极致，再向外扩张。 专门给左撇子设计的用品店： 市场很小，但全世界左撇子都来找我。 口诀：你们争你们的，我只做我的小圈子的神！

最近被追觅CEO俞浩刷屏，他在央视采访中提出追觅战略：“系统全面，抓住关键，极致执行。” 他通过抓住吹风机、割草机、扫地机器人等行业的关键核心——电机，对电机的极致研发，实现了一箭射十雕的壮举。 而北新建材CEO王兵提出的一体两翼战略（一体指石膏板，两翼指防水、涂料），则是基于业务协同，渠道共享，实现了1+1＞2的效果。 大多数企业因为主业增长放缓，都试图多元化搞第二增长曲线，有的基于业务协同，比如北新建材；有的基于上下游协同，比如隆基绿能；有的则完全跨行，比如格力电器。 有业务或上下游协同的模式，大概率能成功，因为具备成本、渠道、管理、人才等各方面优势。 《竞争战略》有三大战略，①总成本领先战略②差异化战略③集中战略 一家小微企业进入一个市场，一开始很难有成本优势，很多人就要问，没有成本优势，怎么有规模优势？没有规模优势，怎么有成本优势？是不是陷入先有鸡还是先有蛋的死循环呢？ 其实企业一直都有成本优势，你是不是感觉很疑惑？小微企业有什么成本优势？ 小微企业最大的成本优势就是小，你没听错。 正因为小，小微企业可以考虑进入行业细分市场，争夺那些百万级的份额。 大企业通常十个部长，每个负责千万级到亿万级的市场，虽然百万级他也很想都吃，但他的一套成本核算下来，可比你高太多了！ 大企业虽然在渠道、技术、物料价格等方面有成本优势。 但是面对订单小、款式多、个性化、需求杂的小市场，他的大规模毫无用武之处，甚至研发的技术还不够给工程师、职业经理人这些发工资！ 所以，小微企业相对于大企业在细微市场有优势。 只要多抓几个细微市场，积少成多，小微企业也能够慢慢发展起来，是不是很像农村包围城市战略？ 而中型企业，必须和大企业差异化竞争，这是唯一选择。 差异化竞争，无外乎两条路。 一种N+1，在竞争对手的产品配置上添加新的功能。 另一种N+S，跨行业整合功能。比如卖零食里面添加玩具。 大企业之间竞争，更多的是战略层面的竞争，包括整合产业链，优化技术、组织架构，精细化管理，应对未知的危机等等。 在企业发展过程中，除了被竞争对手干掉的风险外，还有自身盲目扩张，负债激增，又遭遇黑天鹅或者灰犀牛事件，导致资金链断裂破产的事件。 所以，打死你的不一定是对手，还可能是你自己。 企业不管是在细分市场深耕，还是在中等市场差异化，当企业增长遇见瓶颈后，始终绕不开去大市场抢饭吃，就像今天华为、小米、格力等企业，去造手机、芯片、新能源汽车一样。 这么多企业进入一个市场，价格战是在所难免，如果不把竞争对手清理出去，任由后来者不断加入，那市场份额会极度稀释，一个极度稀释的市场，谁都吃不到利润。 最后一个万亿级市场，一群几千亿甚至上万亿市值的企业瓜分到千亿份额，那怎么实现企业的第二曲线增长呢？恐怕生存都成问题！ 🌴《竞争战略》笔记 通用竞争战略 1.总成本领先战略； 2.差异化战略； 3.集中战略。 ◆ 2026/05/24发表想法 “五大竞争力”指迈克尔·波特提出的行业竞争五力模型，包括：现有竞争者间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、买方议价能力、供方议价能力。这五种力量合力决定行业的竞争强度与最终盈利潜力，是企业制定战略时必须应对的核心挑战。 ◆ 五大竞争力 ◆ 2026/05/24发表想法 企业积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。 ◆ 总成本领先战略 ◆ 企业成本低意味着就算自己利润不高，也能有保底的回报。 ◆ 要获得总成本领先地位，企业需要占有较高的市场份额或者具备其他竞争优势，比如优先获得原材料等。此外，企业设计的产品要易于生产，开拓多种相关产品来分担成本，要服务于主要的消费群体，实现较高的销售额。 ◆ 2026/05/24发表想法 企业提供被全行业认可的独特产品或者服务 ◆ 差异化战略 ◆ 企业可以通过多个方面实现差异化。比如卡特彼勒履带式牵引机公司不仅具有优质的经销商网络和部件供应能力，还因其产品经久耐用、质量优异而闻名。 ◆ 差异化战略还能为企业创造利润，使企业不需具有低成本竞争优势。 ◆ 实现差异化战略可能会阻碍企业获得较高的市场份额。差异化战略要求人们意识到企业生产某类产品或者提供某类服务的独特性，这与较高的市场份额本身就相悖。 ◆ 2026/05/24发表想法 为特定的目标群体而设定，企业每个职能部门的政策都以此为中心。 ◆ 集中战略 ◆ 例如，伊利诺伊工具公司就集中于专业扣件市场，它根据特定客户的需求定制产品，由此产生了转换成本。 ◆ 为实现总成本领先地位，企业要保持低成本优势就必须承受相应的代价，即企业要时刻对现代化设备更新换代，毫不犹豫地淘汰过时的资产，避免生产线的膨胀，对技术革新保持高度警惕等。 ◆ ·实施总成本领先战略的企业和实施差异化战略的企业之间的成本差异过大，使得为赢得品牌忠诚度，实施差异化战略的企业经常得不偿失。买方可能据此牺牲产品的某些功能或者服务，或者牺牲一定的品牌形象来大幅节约成本。·随着买方的成熟，买方对差异化因素的要求也随之下降。·由于竞争对手的模仿，买方感受到的产品或者服务差异化就会减少，这在行业逐渐成熟的时候尤其明显。 ◆ ·采用大布局战略的企业和实施集中战略的企业之间的成本差异会不断加大，从而削弱了服务于少量目标群体企业的成本优势或者抵消了企业依靠集中战略获得的差异化优势。·战略目标群体和整个市场期望的产品或者服务之间的差异逐渐缩小。·竞争对手在战略目标领域内部发现了细分市场，在实施集中战略方面比企业更胜一筹。 03 竞争对手分析框架 ◆ ·虽不在行业内，但却能轻松克服进入壁垒、无须承担过高成本的企业；·进入行业后能产生明显协同效应的企业；·在行业内竞争能够拓展公司战略的企业；·可能实现后向一体化或者前向一体化的企业客户或者供应商。 ◆ 1.竞争对手明示和暗示的财务目标是什么？ ◆ 2.竞争对手对待风险的态度是什么？ ◆ 3.竞争对手是否拥有经济或者非经济的组织价值或信仰体系？ ◆ 4.竞争对手的组织结构（职能结构，是否有产品经理和单独的研发部门等）是什么？ ◆ 5.竞争对手具有怎样的控制和激励体系？ ◆ 6.竞争对手的会计制度和会计惯例是什么？ ◆ 7.竞争对手的领导层由哪些管理者组成？ ◆ 8.管理层对企业未来发展方向的意见是否一致？ ◆ 9.董事会的成员情况如何？ ◆ 10.竞争对手受到哪些契约关系的限制？ ◆ 11.是否存在约束竞争对手行为的规定、反托拉斯政策、其他政府规定或者社会惯例，可能会影响竞争对手对其他较弱对手的反应，甚至影响其获得高市场份额的意图？ 09 分散型行业的竞争战略 ◆ 总体进入壁垒不高。几乎所有的分散型行业都有较低的进入壁垒 ◆ 缺乏规模经济或者经验曲线。绝大多数分散型行业都没有较大的规模经济 ◆ 运输成本很高。虽然具有规模经济，但高昂的运输成本限制了高效的车间或者生产地点的规模。运输成本和规模经济此消彼长，限制了车间低成本地提供服务的空间。 ◆ 存货成本很高，销售波动很大。虽然生产过程本身具有规模经济，但如果存货成本过高，销售不稳定，就很难获得规模经济带来的效益。 ◆ 在应对买方或者供应商时，企业毫无规模优势。买方群体和供应商行业的结构使大型企业无法在应对关联行业的时候获得较强的议价能力 ◆ 在某些重要的方面存在规模不经济的情况。 ◆ 市场需求多元化。 ◆ 产品差异化程度较高，一般以形象为基础。 ◆ 退出壁垒。如果存在退出壁垒，那么边缘型企业会愿意留在行业内，这就阻碍了行业集中的过程 ◆ 本地监管。 ◆ 政府禁止行业集中。 ◆ 新兴行业。 11 行业逐渐成熟的转型期 ◆ 企业可以通过国际竞争来克服行业成熟带来的弊端，因为在国际竞争环境下，行业的结构更加合理。 ◆ 应少关注产品的创意，多关注产品的细节和实用性，从而确定在成熟的行业中的市场需求。 ◆ 很有必要构建旨在体现或者控制业务不同领域的系统，还应在发展较为成熟的企业里实施更严格的预算控制和内部监控，以提升绩效激励系统的成效 14 垂直一体化的战略分析 ◆ 垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。 ◆ 企业本可以将其销售任务通过市场外包给独立的销售机构来向客户提供销售服务。有了自己的销售团队后，企业可以自行完成销售任务。 ◆ 垂直一体化企业比分散型企业有更多的竞争优势，主要表现在价格更高、成本更低或者风险更低。 ◆ 通过一体化，企业可能会切断来自供应商或者客户的技术流。一体化常代表了企业必须承担发展自己技术实力的责任，而不能坐享他人的技术成果。 ◆ 上游业务单元直接将产品出售给企业内部的其他单元，而不需要在市场上竞争，这样其执行职能的动力就会减弱。 ◆ 管理不同的业务是一体化的主要成本，这也有可能成为一体化决策的一大风险。 ◆ 2026/05/24发表想法 前向一体化是企业沿产业链向下游用户方向扩展，通过收购、自建或合作等方式，把业务做到销售或服务终端，比如制造商自己开网店、建销售网络，或对产品深加工后直接卖给消费者，目的是掌握渠道、更快响应需求、提升差异化和竞争力。 ◆ 前向一体化 ◆ 2026/05/24发表想法 后向一体化是企业向供应链上游延伸，通过收购或自建供应商来掌控原材料供应，从而降低采购成本、确保质量与稳定，常见于汽车、钢铁等行业，但也带来管理复杂、退出成本高等风险。 ◆ 后向一体化 ◆ 2026/05/24发表想法 上下游企业，进行互相控股，形成利益共同体。 ◆ 准一体化 附录1 业务组合竞争分析方法 ◆ ·摇钱树：在增长缓慢的市场里具有较高相对份额的业务单元，其现金流状况比较理想，可以用来资助其他现有业务或者开发新业务。 附录2 开展行业分析的方法 ◆ 1.行业中有哪些企业？首先要列出行业内的企业，尤其是行业领导者。 ◆ 2.行业研究。 ◆ 3.年度报告。如果在行业里有公开上市的公司，研究人员就要尽快查阅年度报告。 ◆ 总裁致辞可以说是年度报告中最有启发意义的信息了。 ◆ 要仔细分析公司财务绩效背后的原理 ◆ 还要留意公司对哪些方面的成就得意扬扬，对哪些业务领域忧心忡忡，企业在哪些方面发生了改变。

小陈想开一家早餐店。他先蹲点观察：街上已有三家包子铺“现有竞争者”，旁边有煎饼果子车“替代品”，面粉和猪肉只有两个批发商“供应商议价能力”，顾客多是赶时间的上班族，谁便宜买谁“买方议价能力”，而且听说下个月还有一家连锁粥店要开“新进入者威胁”。“五力模型”告诉他：早餐行业“平均利润”很低。 但他发现所有早餐店都在“普通包子”这个“战略群体”里打价格战，没有“移动壁垒”。他决定换一个群体：专做“现磨豆浆配杂粮煎饼”，服务追求健康的年轻人。这个群体的“移动壁垒”是独家杂粮配方和现磨技术，别人学不来——“战略群体吸引力”提高了。 在群体内，他选择了“差异化战略”：豆浆用五种豆子现磨，煎饼杂粮自配。他同时批量采购杂粮降成本（部分“成本领先”），只做外卖不设堂食“集中战略”，绝不“夹在中间”。 对面的老王眼红，也开始卖杂粮煎饼。小陈分析老王：“未来目标”是快速开分店，“假设”顾客只认价格，“当前战略”抄袭但配料不新鲜，“能力”缺供应链。小陈发现老王的“盲点”——不重视老顾客，于是推出“积分换免费豆浆”，让顾客喝惯了他的味道就不愿换“转换成本”。 老王在门口贴出“买一送一”“事先声明”，小陈知道这是“市场信号”，意在吓唬他。他没有跟风降价，而是发起“养生打卡挑战”，吸引自己的核心客群“避实就虚”。他还放话：如果老王继续促销，他就把隔壁店面也租下来做午餐“表达决心”，老王果然退让。 两年后，早餐行业增长放缓“行业成熟”，竞争转向成本和服务。小陈砍掉不赚钱的两种煎饼“合理设置产品组合”，引进自动磨浆机“工艺创新”降低成本。他跟面粉商签了长期协议，但只自产20%的酱料“锥形一体化”，保持灵活。 后来，一种即食代餐奶昔流行“替代品威胁”，传统早餐行业进入“衰退期”。小陈判断：现磨豆浆这个“剩余需求板块”仍有稳定顾客，他选择坚守“小众市场战略”，同时把部分旧设备卖给新手“收割战略”，提前回笼现金。 有人劝他开加盟店走向全国“全球化行业”，但他发现各地口味差异大“产品需求差异”，于是只做本省的“城市集中”“国家集中”。 小陈从不迷信“早餐店生命周期理论”——不是所有店老了就会死，关键看“行业变革”的驱动力（如健康意识提升、杂粮技术普及，还包括“降低不确定性”）。他懂得：不要盲目扩产“产能过剩”，不轻易“先发制人”（除非对手弱），而是先摆小摊试水再开店“依序进入”。遇到供应商涨价，他威胁自己建面粉厂“制止进入价格”，对方立刻降价。他还把自己的独家配方不断升级“经验曲线”，让后来者追不上。如果哪天不想干了，他还能把设备卖掉“退出壁垒”低，轻松离场。 最后，小陈赚到了“超额利润”。 超额利润 =（行业平均利润 × 战略群体吸引力）× 企业在该群体内的竞争地位 行业平均利润 ← 五力模型（新进入者、替代品、买方议价能力、供应商议价能力、现有竞争者对抗） 战略群体吸引力 ← 移动壁垒、相对议价能力、替代品威胁、群体间竞争强度 企业竞争地位 ← 通用战略（成本领先/差异化/集中）的执行能力 + 在群体内的规模、历史、技能 动态模块（影响上述各项的因素）：行业变革（含降低不确定性、避免机械套用生命周期）、竞争互动（市场信号、表达决心、避实就虚等）、五种行业环境战略（分散/新兴/成熟/衰退/全球化）、关键战略决策（垂直/锥形/准一体化、产能扩张与先发制人、进入新业务与依序进入）、核心概念（转换成本、退出壁垒、经验曲线、制止进入价格、先发制人、依序进入等） 逻辑：赚钱是乘法游戏。选错行业，后面再好也是零；选对行业但选错战略群体，同样白搭；选对行业和群体但自己是群体里的弱者，利润也会被强者吸走。三者相乘，再乘以动态适应能力，才得到超额利润。

纯阳书评（豆瓣:纯阳子/公众号:纯阳书评／微信号:chimbusco88）第452期《竞争战略》对于任何一家组织来说，战略都是顶级重要的问题，没有战略的企业等同于没有灵魂的行尸走肉，或者只能随着外界刺激随波逐流，或者只会在本能冲动的指引下跟着感觉走。但是这只是真理的一个方面，真理的另一个方面是战略又过于宏大，稍不得法，战略就由于空泛化作空气，所以要想真正把握战略，要想真正与战略握手，必须要首先拥有一件好的战略工具。而本书就是一本能帮助读者真正理解战略、把握战略、构建战略的战略书籍，主要的特色是两个，具体内容如下： 第一、本书提供了一套相当有名的竞争战略框架。但凡有点管理学知识背景的人，应该都对作者的“五力模型”有所耳闻。但是纵然知道了五力模型，绝大多数人恐怕还是相当有必要读这本书，理由很简单，只有深读这本书才有机会深刻领悟五力模型的真正精髓。 一是要从系统的角度去看竞争。什么是系统角度？一提系统很多人就犯晕，那么有必要换一个中国人熟悉的词，什么词呢，就是“局”，从一个众多参与方的“局”的角度去看竞争。五力模型强调我们之前看待竞争过于狭隘，眼光过于短浅，只见树木不见森林，这样会耽误正事。真正的竞争不只发生在一般意义上的同行之间，不是只有和你经营同一种业务，干同一种买卖的厂商是你的对手，你的对手多了去了，你的供应商、你的客户是你的对手，甚至那些你看不见的潜在进入者和行业替代者也是你的对手。怎么才能看到他们呢？五力模型给你指出了明路，在系统里面去看，在“局”里面去看，只有在这种框架下，你才能真正不为浮云遮望眼，做到睁眼看世界。 二是要从博弈论的角度看竞争。既然是竞争，就存在博弈。无论是实力强大，无需其他，还是实力不够，策略来凑，企业都要面对并解决好博弈问题。竞争很少是一次性博弈，绝大多数情况是多次博弈，既然是多次博弈，就要考虑博弈均衡的问题，博弈目标要想达成，首先要确保目标能够依托于一个稳定在均衡，没有均衡，就不可能有目标的达成。如果不考虑均衡或者无法获得均衡，那么博弈的参与方都得不到任何好处，甚至整个行业将会遭遇毁灭性打击。 第二、本书提供了一套相当有力的框架应用方法。这本书因为五力模型而闻名，但是真正出彩的地方远不止五力模型。提出五力模型体现了作者作为一名优秀理论家的实力，但是在后续五力模型应用环节所展示的强大见识和洞察早已远远超越一名理论家的能力边界。比如作者讲到在分析竞争对手时，一定要关注该公司的母公司领导风格，关注母公司领导是否来自于竞争对手，一定要关注这种情况下的情感因素，这种对非理性因素的关注和重视真正体现了作者对理性的驾驭和对人情人性的洞察和把握。而这些细节又足以告诉读者，五力模型本质上只是一种竞争战略工具，是否能让这种工具用好，还需要使用者具备足够的能力和素养，所谓运用之妙存乎一心，而作者就通过分析，给我们做了一次精彩的高水平展示。 说在最后，这本书可以用于企业的战略分析，其实同样可以应用在个人的战略分析，在这个竞争时代，不懂点战略，个人也是行尸走肉。

《竞争战略》读书笔记分享： 1、三大通用战略 总成本领先：创造规模和供应链优势； 差异化：避开同质化竞争，打造差异化产品； 集中化：聚焦品类/单品或服务某一类人群，通过单一品类/单品或人群进行重点突破。 2、五大竞争力 即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争，反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间。买方、供应商、替代品和潜在的进入者都是行业内企业的“竞争对手”，竞争的态势是否明显主要取决于具体的行业发展情况。广义的竞争可以称为“扩展竞争”。 3、竞争无时不在、无处不在，只有持续创新才能不断创造竞争优势，才能建立企业护城河。 4、产业经济学、组织行为学、社会学。 5、没有一种战略是恒久不变的，一开始实施差异化或集中化的企业，在该细分品类成长为大品类的时候，企业的战略战术也要实时进行调整，以此确保企业的竞争优势。 6、竞争对手分析框架 ①未来目标：竞争对手未来的目标和发展方向； ②当前战略：竞争对手当前重点战略是什么？ ③假设：预测行业和后续可能发展的方向； ④能力：优劣势分析对比。 7、关于战略 战略眼光：确定战略方向 战略定力：确定战略方向不偏移 战略持久力：确保战略执行过程不动摇 8、前期从0-1和高速扩张期实行业绩导向的管理及考核方式，激励为主。当行业进入成熟期则要相应进行调整，变成以控制成本和流程化的管理方式，团队架构也要同步进行调整，思考如何从1到N的跨越。 9、行业衰退的原因：替代、人口、需求变化。 10、做加法容易，做减法很难！ 11、建立正确的评估认知，对自身能力评估不足而选择与之不匹配的战略，容易导致陷入经营困境。 12、进入新业务领域，其一通过收购现有企业；其二通过内部培养发展。 13、行业集中度指市场上主要企业的市场份额之和，行业集中度高则意味着市场上主要企业占据了大部分市场份额，而行业集中度低则意味着市场份额较为分散。 14、企业克服进入行业壁垒的方式： ①降低产品成本； ②低价买入，迫使竞争对手放弃； ③提供更为卓越的产品； ④发现新的小众市场； ⑤营销理念和方式创新； ⑥使用其他销售渠道； 15、战略的精髓，是选择不做什么！

波特教授是享誉全球的管理大师，是战略管理领域的开拓者、泰斗，其战略思想影响至深，迄今依然是商学院最受欢迎的战略分析工具之一。 企业未来的成功将不能继续简单地依赖低成本优势和经济高速增长带来的投资机会。转型的根本出路在于创新，创新将是成就未来赢家的不二法宝。但任何一次商业创新都只能带来暂时的领先，只有建立在竞争战略基础之上的持续创新，才是成就伟大企业之路。 波特教提出的标准分析方法，如“五力模型”、三大通用战略等。 “五力模型”：行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力 三大通用战略指：总成本领先战略：要求企业积极建立大规模的高效设备，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用； 差异化战略：企业提供行业认可的独特的产品或服务； 集中战略：为特定目标群体而设定，企业职能部门或政策均以此为核心。 成功的战略决策固然不会是“一蹴而就”，更不可能“一劳永逸”，所以一定要有长远的观点、动态的观点，时时把握重要因素的变化，及时做出相应的调整。常怀危机意识，戒骄戒躁，才有企业的“长治久安”。 波特提出了诸多概念，包括市场信号、转换成本、退出壁垒、总成本战略和差异化战略的对比、大布局战略与集中战略的对比。事实证明，这些概念为后续研究开辟了广阔的空间，包括博弈论的应用。波特的方法成功地推动经济学家开辟了新的研究领域，为商学院的经济研究学者突破标准的经济概念和模型的限制提供了条件。 互联网的到来改变了行业进入壁垒，重新定义了买方力量，推动了新替代模式的产生，而行业竞争的基本动力却保持不变。 20世纪90年代的公司与20世纪七八十年代的公司有很大不同，行业内企业取得超凡赢利能力的关键依然是相对成本优势和差异化。我们可能认定经济周期的缩短或者总体质量的提高能使企业在竞争中取胜，但关键因素是企业所实施的措施如何影响行业竞争形势、企业的相对地位、企业实施差异化以及取得溢价的能力。 企业的发展，要么努力成为最低价位的生产商，要么真正实现差异化、获得溢价，两者兼而有之的情况很少。成功的战略需要做出选择，否则就很容易被对手模仿。企业进退两难（这是我提出的概念），就有可能招致灾难性的后果。有时候，诸如微软这样的公司发展超前，让人不能望其项背，似乎其根本不需要做出战略的取舍，但先行一步的企业，日后也不可避免会出现一些劣势。 本书包括三部分。第一部分提出了分析行业结构以及企业竞争对手的基本框架。这部分的重点是分析行业内存在的五大竞争力及其战略影响。这部分在确立了分析框架后，分析竞争对手、买方和供应商的方法，阐明了解读市场信号的技巧；利用博弈理论来说明如何对竞争对手的措施做出回应，说明如何利用行业内战略群体图示来解释绩效的差别；之后，还提出了预测行业变革的分析框架。 第二部分阐述了第一部分提出的分析框架在特定的行业情景中制定竞争战略的应用过程。不同的行业情景反映了行业集中度、成熟度和国际竞争程度的差异。不同的行业环境对于确定企业竞争战略的背景、可选的战略决策和常见的战略错误有着决定性作用。这部分还分析了分散型行业、新兴行业、行业逐渐成熟的转型期、行业衰退期和全球化行业的状况。 第三部分系统地梳理了企业在单个行业内竞争可能遇到的战略决策类型，进而完成了竞争战略分析框架的搭建，具体包括垂直一体化、产能扩张、进入新的业务领域。（撤出投资在本书第二部分第12章中有详述。）每个战略决策的分析都利用了第一部分提出的基本分析工具，以及其他经济理论或者有关管理和组织激励的理论。第三部分不仅旨在帮助企业做出关键的战略决策，还可以帮助企业更清醒地认识自己的竞争对手、客户、供应商和潜在的市场进入者。 最后，分析了业务组合竞争分析方法和开展行业分析的方法： 一，业务组合竞争分析之增长率/份额矩阵 增长率/份额矩阵将行业增长率和相对市场份额作为矩阵的变量，分别代表企业某业务单元在行业中的竞争地位，以及经营业务单元所必需的净现金流。 虽然以行业增长率和相对市场份额为标准的划分法难免有些武断，但将业务单元分在4个象限，其核心思想是不同象限的业务单元其现金流的基本特点完全不同，需要用不同的方式管理。 1，摇钱树：在增长缓慢的市场里具有较高相对份额的业务单元，其现金流状况比较理想，可以用来资助其他现有业务或者开发新业务。 2，瘦狗业务：在增长速度较慢的市场里占有较低相对份额的业务需要适量的现金投入，但由于这些业务竞争地位处于弱势，往往现金只入不出。 3，星级业务：在增长速度较快的市场里占有较高的相对份额，往往需要大量的现金来维持在市场中的优势地位，同时也能带来较高的现金回报。这类业务的现金进项和出项大致相当。 4，问题业务（有时候也被称为野猫业务）：在增长速度很快的市场里占有相对份额较低的业务需要大量的现金投入，但是由于在市场上不具备竞争优势，因此现金产出量不高。（配图） 增长率/份额矩阵的缺陷：1，需要正确地界定市场，与其他市场共享经验，并与其他业务市场建立彼此依存的关系。这个问题通常比较微妙，需要深入分析。2，行业结构（见第1章）和行业内部的结构（见第7章）具备这样的条件：相对市场份额能很好地反映竞争地位和相对成本。这一点往往不太现实。3，市场增长率能明确地反映需要的现金投资，但是利润（现金流）还要取决于其他多项因素。 二，开展行业分析的方法 行业数据有两种：公开数据和通过采访行业参与者和评论家搜集的数据（现场数据）。 行业分析战略：制定行业分析战略包括两个重要的方面。第一是确定搜索的数据目标。第二个重要的战略问题是如何在每一个领域分析拓展数据的信息。 在获得整体信息时，可以按照下列步骤进行：1.行业中有哪些企业？首先要列出行业内的企业，尤其是行业领导者。2.行业研究。3.年度报告。 对于现场采访，这13点在实践中颇有帮助：1.初次联系：对于发来的邮件，人们未必会马上做出回应，与写信人合作。电话能推动人们做出决策。2.投桃报李。一定要感谢其抽出时间和研究人员共同研究某主题。3.表明身份。4.毅力。5.可信度。可以透露自己对行业的理解，这样能增强整体采访的可信度。6.团队协作。7.提出正确的问题，使问题本身不会导致回答有偏见或者限制了回答者的回应空间。8.记录。除了做记录外，采访者还可以记录一些自己针对采访过程本身的看法。9.快速判断采访对象的措辞和词汇、姿态和态度、肢体语言等都会透露出重要的信息。10.研究人员应该努力营造氛围，调整提问的顺序，消除采访对象的拘束感。11.一开始访谈的时候，最好从一些不太会引起人戒心的问题开始。12.如果不过度深究数据的精度，而主要问一些区间性问题，采访对象就会更自在。13.引荐。要提出这类问题：我们还能和谁聊一聊？我们应该熟悉哪一类出版物？

迈克尔•波特教授的“五力模型”和“三大战略”仅适用于传统行业，不适合于科技产业，在当今科技竞争的时代，这套竞争战略理论已经过时了。因为按照教授自己的国际竞争研究，世界经济已经由效率驱动进入到创新驱动阶段，最好的竞争战略是掌握强大的科技力量，其他竞争战略在科技力量面前都黯然失色。中国改革四十年以来，主要是由要素驱动向效率驱动转变阶段，所以这套理论在中国大行其道，然而在国际竞争中这套竞争战略已经被抛弃掉了。创新驱动需要深厚的科技储备，需要大量的投入和长期的积累，这是国际竞争最新的战略思维，即1988年邓小平提出的“科学技术是第一生产力”理论

书是好书，翻译的什么破玩意？ The strength of the competitive forces determines the extent to which this inflow of investment drives the return down to the free market level, and thus the ability of firms to sustain above-average returns. 竞争力量的强度，决定了资本流入将行业回报率拉低至自由市场水平的程度，并因此（决定了）企业维持超额回报的能力 错误翻译说的是一个结果：“...这样企业就能保持...”。听起来像是一个必然的好结果。 正确原文说的是一个能力或可能性：“...the ability of firms to sustain...”。它描述的是一种被决定的能力，这种能力可强可弱。 表达的意思是五力弱，好行业，维持超额回报的能力更强，五力强，坏行业，维持超额回报的能力弱，资本容易流入

企业未来的成功将不能继续简单地依赖低成本优势和经济高速增长带来的投资机会。转型的根本出路在于创新，创新将是成就未来赢家的不二法宝。但任何一次商业创新都只能带来暂时的领先，只有建立在竞争战略基础之上的持续创新，才是成就伟大企业之路。

总体感觉一般，让人看不下去，像是在读一本教科书，又像是在读报纸上的官方文章，枯燥无味，废话连篇；二来翻译质量很差，有些句子明显不通顺，像是谷歌自动翻译的文章，读起来费劲。