任正非：商业的本质

一口气听完了，有点欲罢不能的感觉，《任正非：商业的本质》以华为成长为脉络，拆解任正非的商业哲学，朴素却直击核心。书中道破商业本质：以客户为中心、以奋斗者为本，企业生存的唯一理由是为客户创造价值。 任正非强调 “活下去” 的底线思维，常怀危机意识，以灰度哲学平衡原则与灵活，不纠结非黑即白。他推崇长期主义，坚持自主创新、自我批判，拒绝投机，靠持续改良与组织韧性穿越周期。 商业无捷径，回归本质、坚守价值、踏实奋斗、居安思危，才是企业与个人长久之道。

本书是任正非的语录，加一段解说，并不是我想寻求的内容。 但，任总确实是让人非常敬佩的企业家。他一直在警告大家要居安思危，提高自己的技术水平，不断向对手学习，更新内部管理，创新改革，涅槃重生，而且他带团队非常真实、真诚，不搞独裁，即使在华为很顺畅的时候，也在提醒大家要警觉。以至于早在十几年前，很多国外对手就在说“未来真正该防范的是华为”。 当外界认为危险真正到来的时候，他又站出来，很平静地告诉大家：“没关系，我们早已经准备好了！” 他张弛有度，稳定军心和舆论——确实是一位每逢大事有静气的厉害角色。

商业的本质：人心所向，尊重员工，物质上的给到位，精神上的提升到位，心理上的帮助到位，所以华为价值体现到位 ！

任正非先生的思维模式值得每一个人学习。聚集最优秀的人，艰苦奋斗，踏实做事，不搞虚假，成功只是必然。 即便道路坎坷曲折，面对他国的打压，盛气凌人，以大欺小，但华为也真是争气，曲折不挠，做好自己，让人敬佩。 我们要学习华为这种精神和意志去做人和做事。有这样艰苦奋斗的精神，相信在其他企业做事应该也是佼佼者。受人尊敬。推荐此书！

第一次看这类书籍，实在是受益良多。书中自有黄金屋，这句话说的不假，这本书很多观念，观点深刻的冲击了我的思想。很多话细细评读你会发现，其实跟我们实际公司店里是用得上的，以上会觉得去看一些企业书籍，管理书籍太远了。实际上当你读完才反应过来，不管是华为，阿里巴巴，京东或者零售业，服务业。其中心思想是没有改变的，都是以顾客为中心，尽心尽力的做好服务顾客的事。 以下是书中笔记 任正非：商业的本质 孙力科 44个笔记 ◆ 第一章 思维决定了你的企业能走多远 >> 这种“无生命的管理”指的就是“无为而治”，其终极目的就是减少管理者的戏份，让所有的干部和员工进行自我管理、自我控制、自我调节和自我引导。 >> 人盯人，以权力来压制和命令人的工作方法，不再适用于新的工作体系和工作环境。管理者可以通过激发员工的思想热情，来提升员工的工作积极性和效率，这样员工不再被推着走，而是能主动承担工作中的责任和义务。员工需要自发主动地发挥自己的潜力和才能，这样才能更好地推动企业的发展。 >> 什么呢？华为又该如何防范呢？按照任正非的理解，华为虽然发展迅速，但企业内部的职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺，管理中的重复、重叠现象非常严重，大大影响了效率。他将那时的华为人比作“一群从青纱帐里出来的土八路” 自省 >> 木秀于林，风必摧之”，但凡喜欢夸耀、喜欢张扬、喜欢出风头的人，往往难以成就大事，因为当他们抻着脖子努力表现自己时，往往最容易受到别人的攻击。 >> 只有安静的水流才能在不经意间走得更远 >> 一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。——任正非 >> 这种无边界的模糊的模式实际上就是一种包容、一种自由。任正非一直强调的是团队合作，强调组织的和谐与统 >> 华为依靠这种“先辞职，再重新竞业”的方式来重新甄选人才，重新任用人才。经过考核之后，员工们重新与公司签订1～3年的劳动合同，公司也会废除现行的工号制度，所有工号将重新排序。让华为人都集体归零，不分等级；大家竞聘上岗，不论资排 我以为只是我接触的公司会发生这种，原来在华为那样大的公司也存在。一个企业的发展确实离不开管理者，但是随着企业的发展，如果管理人员跟不上企业的节奏，确实要下狠心淘汰掉。不然内部必然存在倚老卖老，老员工不服从，新员工敢怨不敢言的情况，一把手心要狠！又学会一点。 >> 华为在创业初期的时候，为了生存下去，任正非一直都和员工们艰苦奋斗，并依靠这股拼劲为华为的发展打下了良好的基础。随着华为的不断发展和扩大，任正非渐渐发现落后的管理制度已经严重阻碍了企业的进步和发展。尤其在人事管理方面，很多老干部已经跟不上时代发展的脚步，他们管理水平低下的特点也逐渐暴露出来。一些老干部常常倚老卖老，阻碍新政策的实施，甚至干涉新人的工作。另外，这些人的工作效率和贡献率已经低于很多新人，却仍然享有公司给予的大量股利分红，这对其他人而言是不公平的。 有些干部能力差，反而成了管理者；有的员工默默奋斗多年，结果一直没有被提拔上来；有的干部贡献小，却分到了更多的股权；有的员工做了很大的贡献，可是一直没得到太多的报酬。这些问题引起了任正非的关注，他意识到，如果继续让缺乏能力的老干部留在原有的岗位上，就会让整个公司的发展陷入困境。 为了对华为的发展负责，为了对所有的员工负责，任正非最终提出了“二次创业”的概念，号召市场部干部集体大辞职。结果很多身处高位的干部因为能力不达标被新人替换下来，回到了普通岗位上，有些人干脆离开了公司，而一些有才能的人因为表现出色被提拔到更高的岗位上。就这样，公司进行了管理人员的大洗牌，实现了内部管理人员的新老更替，使得华为从臃肿状态中迅速实现转型，变得更具活力和竞争力。 其实，任何一个企业要想保持基业长青，要想长远地发展下去，就一定要保持新鲜的血液，确保源源不断的新人能够接替日渐落伍的老干部，始终保持与时俱进的姿态。对企业而言，发展是硬道理，而人员的更替则是发展的硬道理。这也是任正非一直在积极思索的问题，他必须让企业时刻保持充沛的战斗力。 >> 同时也刺激了管理者，这样他们就会不断学习，主动提升了自己的能力并加速个人的成长 不能去狭义的入定一个做事标准，教给一个人做事 >> 任正非发现很多公司都存在一些懒惰现象，员工们更多时候都是按照一个标准的节奏和任务来完成自己的工作。只要他们今天做了多少工作，那么第二天就绝对不会超过这个量，即便他们有能力也有时间来完成更大的工作量，也不会努力。很多员工总是振振有词地认为，“既然公司的基本要求就是这么多，因此我只需要做这么多”“既然公司只能给我这么多的工资，那我也没有必要超额完成工作”。这种限定限量的工作思想恰恰是一种缺乏进取心和责任感的消极心态。 >> 任正非发现很多公司都存在一些懒惰现象，员工们更多时候都是按照一个标准的节奏和任务来完成自己的工作。只要他们今天做了多少工作，那么第二天就绝对不会超过这个量，即便他们有能力也有时间来完成更大的工作量，也不会努力。很多员工总是振振有词地认为，“既然公司的基本要求就是这么多，因此我只需要做这么多”“既然公司只能给我这么多的工资，那我也没有必要超额完成工作”。这种限定限量的工作思想恰恰是一种缺乏进取心和责任感的消极心态。 不要忽然每天的努力，不要停止阅读，不要停止思考，我不希望下次见到你，你已变成为几块钱争执着面红耳赤的年轻人！ >> 心理学上有一个著名的公式：1的365次方等于1，1.01的365次方约等于37.78，而0.99的365次方约等于0.025。这个公式说明了一个很简单的问题，那就是不要小看了每一个细小的提升。在这个公式中，“1”其实代表着每一天的努力，“365”是一年的天数，“1.01”表明每天都进步0.01，而“0.99”则代表每天都少做0.01。通过计算就会发现，0.01在每一天的变化量中几乎可以忽略不计，可是如果将这个时间变量延长到一整年，结果就会出现很大的差别。每天进步0.01的人到年底所做的业绩是正常水平的37.78倍；每天退步0.01的人年底的工作量或者价值只有平常水平的1/40；而每天都原地踏步的人，即便过了一年、两年、十年、一百年，他们所做的业绩实际上没有任何进步。 >> 当年百事可乐也是通过苏联来打开国际市场的缺口，从而破除了可口可乐的绝对垄断地位。事实上，俄罗斯无论是在历史上还是今天，本身就存在着很大的矛盾性因素。它的国土大部分处于亚洲，偏偏将自己打造成欧洲大国形象，而欧洲人并不怎么认可俄罗斯作为欧洲国家的身份。再加上各种政治原因，使得俄罗斯常常成为西方企业难以割舍却又无可奈何的市场。 >> 任正非说，一个好的企业需要包容性，一个好的管理者也需要包容性。而这种包容不是盲目的，不是毫无节制的，而是一种针对性的包容。只要这些缺点不会造成太大的影响，只要这些缺陷不会对整体的运作造成阻力，就可以不必太过在意，企业可以适当做出协调。就像一个芭蕾舞演员一样，苗条的细腿搭配上优美的舞姿固然更好看，可是片面追求完美好看而想办法削减腿部肌肉，那么芭蕾舞演员最终可能连站都站不稳。所以有时候不刻意追求完美，反而会达到最佳的状态。 ◆ 第二章 管理首先是对人的管理 >> “猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 >> 原因就在于IBM公司一直都在实行一种名为“2-2-3”的岗位轮换制度，即一名员工在一个职位上工作2年，上一年的绩效考核是2（即良好）以上，用3个月时间处理完在原职位所遗留的事务之后，就可以申请调换岗位。 跟餐厅的训练是一样的，只有不停的轮换，让员工多学习才不会固化思想，如果有好的思想也可以带过去新的岗位上。 >> 更为重要的是，华为这种人才内部流动制度不仅使人力资本的价值发挥到了最大，同时也带来了更加稳定的体系，一旦华为遭遇动荡的外部环境也能保持高速的发展，不会受到任何干扰。有关华为的轮岗制度，很多人给予了很高的评价，认为华为的每一名员工就像是一台精密仪器中的螺丝钉。即使有人离开，也会马上有合适的人补充上来，因此某个人的离去对整台仪器的运转不会产生任何不利影响。 >> 从企业发展的经验来看，多数企业的发展并不愁好的建议、好的目标以及好的战略规划，根本性问题是缺少一大批合格的优秀的执行者，能够将规划和目标付诸实施，这才是企业真正应该关心的问题。有时候上层领导的计划和任务非常合理，也符合企业发展的需求，只不过下层人员的执行力不强，执行者常常自作主张，不听从上边的命令或者借故拖沓，以至于错过了最佳的执行时间，或者不能保质保量地完成，甚至干脆不能完成。这些情况同样会导致企业的发展遭遇停滞，影响企业战略目标的实现。毕竟真正为企业创造利润并且推动企业向前发展的永远都是执行命令的人，执行力低下，企业的发展也就无从谈起。 >> 5．人才培训计划 华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才。这些员工到社会上后，也是社会的财富。 ——任正非 随着科技的发展，人才已经成了企业发展的第一要素。很多企业都非常注重人才的招收工作，像国外留学的，硕士、博士生毕业的，专业能力突出的，外企工作过的，这样的人才几乎成了所有企业的香饽饽。不过也有一些公司不喜欢一味地从外界引入人才，他们更看重内部的培养，更希望通过持续不断地培养来实现企业内部人才的新老更替，确保企业的人才不会出现断层。 我一直所提倡的就是，从实践中找真理，把想法带进工作中去，不做碌碌无为的人，不为工作闲而闲，不断的优化工作流程，减少不必要的的繁琐步骤。 >> 很多人会抱怨，为什么自己每天都在努力工作，却始终难以获得领导的认可呢？也许多数人都没有想过，自己只是尽力去工作而没有尽心去做。 是啊，团队气氛搞不起来是否一味的再员工身上找原因。有没有深刻反省自身问题，是否带好了头对自己的要求是否严格。只有严以律己宽以待人，才能营造一种良好的作风！ >> 不过，纪律并不是员工个人的纪律，而是整个公司需要遵守的纪律。无论是自上而下还是自下而上，整个团队都应该培养纪律性，都需要遵守制度。对员工来说是这样，对管理层来说更是如此，他们更需要做好榜样，绝对不能按照个人的想法来进行管理。 ◆ 第四章 企业不是个人的，而是一个团队的 >> 夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦的成功不在于自己拥有全方面的才能，而在于能够将不同的能人安排在最合适的岗位上，然后赋予足够的信任和权力，让他们自行管理团队。 >> 物质奖励始终是有限的。依据马斯洛需求层次理论，当一个人的物质需求得到满足之后，会开始寻求精神上的满足，这时候他们更习惯于得到尊重和认可，而尊重和信任的确会让员工长久地保持活力和激情。 ◆ 第五章 知识经济时代的新经营逻辑 >> 因为在软件行业，源代码是最关键、最值钱的，一旦被窃取，将给华为的利益带来重大损害。因此，华为不得不花费大力气来保护企业的核心研发成果。 确实，读书不是一个短暂的事情，而且一个漫长的事情。个人之间的差距，取决于对于学习的一个态度。不要以为自己二三十岁了，就没有机会学习了，学习任何时候都不晚。 >> 不要以为过了学生时代就不用读书了，要让读书成为生活的一部分。很多人都说自己没有时间读书，那要看我们如何挤出读书的时间 >> 实际我上是个宅男，我没有其他的生活爱好，下班就回家，不是读书就是看电视、看纪录片、上网。 ◆ 第八章 均衡发展比盲目求快更重要 >> 尤其在公司中，有很多年轻人血气方刚，有想法，也敢于提出自己的想法，因此在进行交流的时候往往会和其他人因分歧而出现争吵，甚至产生矛盾。任正非非常赞赏年轻人敢想敢做的气魄，但他同时也建议年轻人要懂得隐忍和退让，必要的时候要懂得妥 >> 总会有一部分人受委屈，这些人的正确态度会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待，也给组织将来给您以更大的信任提供了支持。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反而受委屈。 —— ◆ 第九章 企业文化推动企业飞跃 >> 多年来的高薪水、高福利已经严重消磨了员工的进取心和积极性，多数人都存在工作动力不足的问题。其次，管理层的管理水平低下，已经开始阻碍企业向前发展。第三，企业文化建设不力，内部缺乏统一的文化基因，以至于管理者和员工之间难以保持一致的步调。 >> 君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。 >> 个好的企业、一支好的团队不是单纯依靠利益来驱动，也不是依靠冷冰冰的制度来驱动，关键还要加入一些情感因素，好的队伍必须具有浓烈的感情。 >> 正非说，每一个华为员工都值得重视、值得关怀、值得被保护，领导必须将员工真正放在心上。1997年，华为市场部秘书处主任杨琳在海南旅游时因车祸遇难。任正非非常紧张，他立即委派副总裁飞往海南处理善后事宜，并号召所有员工一起悼念自己的同事。 >> 华为的光辉是由数千微小的萤火虫点燃的。萤火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了它的脸，光是否是它发出的。没有人的时候，它们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌。默默无闻、毫不计较，它们在消耗自己的青春、健康和生命。华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入，他们已在创造历史——华为的光辉历史，我们永远不要忘记他们。当我们产品覆盖全球时，我们要纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的‘萤火虫’。 是啊，三人行必有我师焉，虚心学习请假，真诚而礼貌的问问题。吾日三省吾身，对自己的反思与思考也不能停。 >> 我曾经讲过，世界上只有不要面子的人才会成功。孔子就是一个“不要面子”的人，他说：“三人行，必有我师焉。”这句话前面没有加定语，没有说是三个优秀的人，有可能还是三个放牛娃。放牛娃怎么可以做老师？所以说，孔子是典型的不要面子的人，他愿意向任何人请教。 ——任正非 >> 我曾经讲过，世界上只有不要面子的人才会成功。孔子就是一个“不要面子”的人，他说：“三人行，必有我师焉。”这句话前面没有加定语，没有说是三个优秀的人，有可能还是三个放牛娃。放牛娃怎么可以做老师？所以说，孔子是典型的不要面子的人，他愿意向任何人请教。 ——任正非 >> 而是让创业者和企业家放下偶像包袱，放下高人一等的姿态，不把面子看得太重，不将面子当成个人的标签和形象代言产品。 >> 明明不懂，却要装懂；明明犯了错，却一直在掩饰；明明什么也不会，却害怕向别人请教；明明能力不够，却不肯轻易认输 >> 面子永远都是虚的。过于重视面子的人往往不知进取，不懂得实事求是，能做的不去做，不能做的偏偏要逞强，这样的人难以办成实事 >> 要的是敢于在上甘岭爬冰卧雪的人，我才能提拔你为将军。将军当然要能打仗，但只能在爬冰卧雪中去培养。不愿意爬冰卧雪的，我们就不认同，就不给你这个机会。 >> 关灯、关电脑、关门窗等 授人与鱼不去授人与渔，教会做事忙方法远比直接解决更重要。在心里埋下一根种子，春天才能打杂。 >> 行政长官在正向激励下属时，不仅要告知人人都有前途，更要告诉他们实现这些前途如何从小事做起。 >> 行政长官在正向激励下属时，不仅要告知人人都有前途，更要告诉他们实现这些前途如何从小事做起。 >> 任何一个工作，都是每一个细节拼凑出来的，正是这些小细节才构成了整体的工作。如果忽略细节，那么工作的整体效率必定会大打折扣

读书笔记分享： 用制度塑造文化，用文化影响个体，把个体变成集体，提升竞争力。实现无为而治 ————价值观念、战略思维———— 《华为基本法》——价值总纲、管理总纲； 静水深流的战略思想——低调、聚焦 集中优势兵力的战略思想——专注、聚焦、单点打透，“临机取决，动即有伤” 灰度理论——包容、妥协、包容个性而成共同目标 新陈代谢——新陈代谢是生命延续的基础 复利思维——坚持每天进步一点点，与“惰性心理”和“惯性心理”做斗争；1.01的365次方等于37.78，0.99的365次方是0.025； 农村包围城市—— 不放弃任何一块盐碱地—— 杜绝完美主义——以市场为导向，不以技术为导向； ————人事管理———— 《华为人报》—— 虚拟受限股——以公司当年净资产价值确定股权价格，98%的股份分配给员工。 职业发展双通道——专业通道和管理通道 绩效考核—— 奖惩制度——及时奖励 干部晋升通道——从基层来，内部晋升。所有岗位必须先到基层去锻炼。 岗位轮换制——2-2-3的岗位轮换制，IBM的高管一年一次轮换，两种轮换策略：1.业务轮换（生产、研发、业务、管理），2.岗位轮换 上层做势、基层做实——务虚与务实两套班子，上层制定规划和目标，分解到部门，用严格的绩效考核制度，确保落地，实现目标。 人才培训——传帮带的教父制、导师制，老人带新人，新人与老人绩效挂钩。 末位淘汰制——绩效考核的末尾5%进行裁汰。（通用电气的“活力曲线”淘汰制和西点军校的末位淘汰制）。 自我批判——客户代表制度，“反幼稚”活动，“废料”奖，心声社区（自我批判） 尽心与尽力——奋斗者与劳动者，工作态度问题； 纪律是保持行动一致的前提——唱军歌、内务要求、军训、着装、连坐； ——战略管理—— 目标管理——SMART标准（具化、可度量、可实现、相关性、时间限定） 去商业模式——活下去战略 流程管理——提升效率：大局意识、部门协作 现金为王——现金流是过冬的棉袄 脚踏实地，杜绝机会主义 一线人员决策——“任务型”的管理模式，放权给一线。反向决策机制 以客户为中心——从客户端出发，由下而上梳理，裁汰冗余，加强关键点。 合作共赢——团结一切可以团结的力量，不吃独食，与本地资源合作开发市场。 敏锐的市场嗅觉——广泛开发机会，快速行动 ————企业不是个人的，而是团队的（团队意识和集体意识）———— 团队精神——反动个人英雄主义、强调集体奋斗和分工协作。1.协作，2.奉献，3.学习，4.公平与分享 胜则举杯相庆，败则拼死相救——“矩阵管理系统”，压强原则：在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大的集中人力、财力、物力，实现重点突破。 反对个人英雄主义——群策群力、反对特权 反对独裁——董事会CEO轮值制度 开放与分享——杜绝各部门的小山头，相互刁难，“事不关己高高挂起”。内部共享机制：信息及时互通。 团结一切可以团结的人——领导把握公平原则、以责任结果导向来评价下属。 积极调动身边可用的资源——主动寻求帮助、主动寻求资源、主动分享信息 个人利益要服从集体利益——彰显集体意识，主张个人发挥。以集体利益为先，个体利益反而可以得到最大化的保障。把蛋糕做大，自己也能分得更多。 ————知本主义———— 知本主义——人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标 尊重并把握知识产权——申请专利、内部保密制度、竞业禁止 向竞争者学习—— 注重学习和自我提升——谦卑虚心，以求教为荣，不掩饰自我认知的局限，无止境的拓展认知边界。 把人才放在最重要的位置上——以人为本，以人才为本。客户为先、其次人才、其次。。；高薪养人：人效原则；人才梯队：1.黑天鹅梯队，每条产品线上，配置红军和蓝军，蓝军负责吹毛求疵。2.预备梯队，3.能工巧匠梯队。所有新人一个月时间的培训； 增加研发投入——瞄准业内顶尖水平； 知识的管理和应用——知识、经验的传承（对知识分享进行奖励）； ————创新是企业进步的标志———— 1.不创新才是风险——过去把创新当作冒险，实际上不创新才是最大的风险。 2.先僵化，后优化，再固化——管理模式，先照搬，全盘模仿，即僵化和机械的引入，之后进行优化（对比讨论），之后进行固化（作为规范推行，保持稳定性）。 3.小改进而不是大变革——改良主义，分步骤实施，循序渐进。“小改进、大奖励”“走碎步”而不是“大步跑” 4.真正的创新必须与实践结合——避免盲目创新，以客户需求为本的创新哲学。 5.华为的创新蜂巢模式——K.K的蜂巢思维，去中心化的管理模式 6.创新应该聚焦在主航道上——针尖战略，聚焦一个点，增大压强，不摊大饼。 7.打造创新驱动机制——1.模仿和学习，追随型创新，2.利益激励，每年的利润分配在股东之前，先作为奖金，以绩效为依据发放，3.内部辩驳：红军蓝军，4.组织弹性：岗位轮换制；5.资源保障：现金流为王。 ————商业核心在于耐力———— 烧不死的鸟就是凤凰——拥抱变化、能扛得住挫折、受的了委屈，保持上进的信念。 板凳要坐十年冷——专注于一个领域，守住初心、抵挡诱惑、持之以恒。 时刻做好艰苦奋斗的准备——以奋斗者为本，《奋斗者协议》 抵制诱惑，沉下心来做事业—— 把一件事做好，才是最大的成功—— 做企业就要一步步壮大——不在非战略机会点上消耗战略竞争力量；脚踏实地、步步为营、不投机、不骄躁、不追求虚拟价值、不追求短期利益；“不以盈利为目的的企业都是耍流氓” ————均衡发展比盲目求快更重要———— 均衡是生产力最有效的状态——提高竞争力、人均效率；1.客户需求是原动力，2.质量好、服务好、低成本，提高客户竞争力和盈利能力，3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，4.与友商共同发展，共享价值链利益 经营模式上，客户导向；管理模式上，流程化，端到端的有效管理；内部核心价值上，高绩效为特征的企业文化；一种包含客户价值、管理效率、企业效益、工作高绩效等多方位的动态均衡。 妥协就是寻求一种平衡—— 组织结构的木桶理论—— 不过度压缩竞争对手的生存空间——垄断带来死亡 均衡并不是要求绝对公平——取消年终奖，改为过程奖、项目奖、及时奖；“获取分享制” 能力与职位的合理匹配——彼得原理:组织中的多数人都不能胜任自己的工作，大部分人都在自己的职位上遭遇了失败。 岗位、能力和薪酬的匹配，考核和晋升制度； ————企业文化推动企业飞跃———— 思想权和文化权是企业最大的管理权—— 华为基本法——企业文化和管理大纲（企业价值观和管理政策系统） 诚信制度——西点军校荣誉准则：“第一，我们绝不说谎，第二，我们绝不欺骗，第三，我们绝不偷窃，第四，也绝不允许我们当中任何人这样做”；反贿赂和腐败：《华为员工商业行为准则》；诚信档案； 狼性文化中的人文关怀—— 只有不要脸的人，才能取得成功—— 坚持艰苦朴素的作风——提高效率、降低成本；重点抓差旅费和办公费用；勤俭节约，把省出来的钱给员工提高收入；勤俭节约从小做起； 享受生活，保持快乐—— 从细节处把握发展——产品品质极致追求，从细节处打磨；服务客户，注重细节；

影响商业的50本书 1 《国富论》亚当 斯密 2 《资本论》卡尔 马克思 3 《新教伦理与资本主义精神》马克斯 韦伯 4 《乌合之众》古斯塔夫 勒庞 5 《就业 利息和货币通论》约翰 梅纳德 凯恩斯 6 《通往奴役之路》弗里德里希 奥古斯特 冯 哈耶克 7 《创新与企业家精神》彼得 德鲁克 8 《竞争战略》迈克尔 波特 9 《经济学》保罗 萨缪尔森 10 《追求卓越》汤姆 彼得斯 11 《基业长青》吉姆 柯林斯 12 《营销管理》菲利普 科特勒 13 《第五项修炼》彼得 圣吉 14 《隐形冠军》赫尔曼 西蒙 15 《定位》杰克 特劳特 16 《创新者的窘境》克莱顿 克里斯坦森 17 《长尾理论》克里斯 安德森 18 《引爆流行》马尔科姆 格拉德威尔 19 《萧条经济学的回归》保罗 克鲁格曼 20 《非理性繁荣》罗伯特 希勒 21 《政府为什么干预经济》约瑟夫 斯蒂格利茨 22 《21世纪资本论》托马斯 皮凯蒂 23 《美国大城市的生与死》简 雅各布斯 24 《第三次浪潮》阿尔文 托夫勒 25 《失控》凯文 凯利 26 《自由选择》米尔顿 弗里德曼 27 《经济学原理》格里高利 曼昆 28 《历史的终结及最后的人》弗朗西斯 福山 29 《旧制度与大革命》亚力克西 德 托克维尔 30 《巨人》尼尔 弗格森 31 《奇点临近》雷 库兹韦尔 32 《世界是平的》托马斯 弗里德曼 33 《未来简史》尤瓦尔 赫拉利 34 《大国的兴衰》保罗 肯尼迪 35 《枪炮 病菌与钢铁》贾雷德 戴蒙德 36 《影响历史的商业七巨头》理查德 泰德罗 37 《谁说大象不能跳舞》路易斯 郭士纳 38 《只有偏执狂才能生存》安迪 格鲁夫 39 《杰克 韦尔奇自传》杰克 韦尔奇 40 《巴菲特致股东的信》沃伦 巴菲特 41 《史蒂夫 乔布斯传》沃尔特 艾萨克森 42 《活法》稻盛和夫 43 《江村经济》费孝通 44 《美国与中国》费正清 45 《大分流》彭慕兰 46 《论中国》基辛格 47 《当代中国经济改革》吴敬琏 48 《中国经济制度》张五常 49 《新结构经济学》林毅夫 50.

华为能成为全球行业领导者的确有很多值得学习和深挖的点，大公司靠的制度、管理和企业文化运营公司绝对不是口号，更多是向华为一样做细节内容提升员工的价值感和幸福感！任老爷子非常注重投资“人”和管理的打造！ 为优秀的企业点赞，为写好内容的作者点赞！

华为的成功法则： 1：思维也策略； 2:管理； 3：战略和市场导向； 4：团队建设； 5：知识管理体系建设； 6：创新哲学的实际应用； 7：持久力，专注业务而非追求增长 8:均衡发展，步步为营； 9:独到的企业文化

几个版本大同小异。书四星，任正非六星。管理秘籍：使之以权，动之以利。端掉饭碗比说教100次管用。