让大象飞

纯阳书评第三百零七期《互联网四大》（平台尚无该书，主题刚好沾点边，暂且发在这。另，《让大象飞》的正式书评在后边）。这本书有惊喜，惊喜来自于超预期，而超预期又来自于作者异乎寻常的洞察和这种独特洞察所塑造的超越读者一般想象的意外。互联网已经火了几十年，有关亚马逊、苹果、脸书、谷歌的书籍和文章汗牛充栋，俯首皆是，以至于我们很容易形成一个认知上的感觉，认为这几家企业即使算不上妇孺皆知，也可称得上耳熟能详，有关他们还能有什么新东西吗？而这本书恰恰就是要刷新我们的这个认知，要很认真地告诉我们，我们知道的可能真的只是皮毛，看到的只是热闹，我们尚没有看到门道，而他会带着我们窥破表象背后的门道。作者显然是预料到，此处必有杠精要发言“就算我就不知道，那有怎样？”，所以为了挽救众人不为杠精所惑，诚恳地告诉读者，这个门道对每一个人都至关重要，“四大已在改变世界，我们该如何生存？”。以上就是这本书的写作背景和写作逻辑，并由此带出了本书的两个最重要看点： 第一、这本书对四大互联网公司提出了一种即使不是更加深刻的，至少也是相当有创造力的、相当精彩的解释体系。人类最擅长于事后的合理化解释，对每一种结果能找到无数种看起来很好、很合理的解释，这一点充分体现了人们的想象力和逻辑能力，但是这种能力的负面效应也很惊人，因为人们很快就会陷入这些解释的海洋中，良莠不分，并满足于那种最简单、最好理解，但却充满庸俗、粗陋气息的解释而不能自拔。对亚马逊、苹果、脸书、谷歌的解读也概莫能外，似是而非、浅见横流。在阅读过程中，深深感觉到作者的颇有德鲁克之风，既有深厚商业知识、思维和理念的储备，又有哲学家般的精深洞察能力，所以使得其思考既务实、接地气，不会陷入空头的理论中，不知所云，又能超越具体细节、有力地抓住细节背后那些东西。在作者那里，四大不只是一个商业问题，也不只是商业运营和模式问题，而是人的本能问题，以及基于这种本能的商业策略问题。谷歌做的是上帝的生意，服务的是人的大脑，人的求知欲；苹果是做的奢侈品的生意，服务的是人的性欲或生殖欲；脸书做的是情感生意，服务的是人的心胸，人的情感需求；而亚马逊则是做的人们永不满足的本能生意，服务的是人的安全感和贪婪。显然作者是一度跳出了商业逻辑范畴的，但是正是通过跳出这个范畴，其对互联网四大公司的认知，对商业逻辑本身的认知都得到了显著的提升，而且这种提升足够新鲜，足够陌生，以至于即使这种提升本身是错的，但是足以打破我们以往自以为已经完满的成见的沉闷。 第二、四大已在改变世界，我们该如何生存？ 作者的思考能力具有极强的穿透力，他不会让自己的思维只是停留在现在而无谓地错失一次观测未来的机会。他显然已经信心十足的发现了互联网四大作为信息技术时代的庞然大物流淌着与前辈迥然不同的基因和血液，而这种不同绝不会是简单的不同而已，这种不同将会掀起惊涛骇浪，将会深刻地影响着未来的每一个人。通用等企业让自己成为庞然大物的同时，为数十万人带来了生计，但是新一代的巨头们并不会这样，他们轻则只为几千人带来饭碗，重则要敲掉数十万人的饭碗。所以我们要考虑我们的生存问题，对此作者给出了可能有效的十几条建议，暂不剧透了。 总之，这本书是一本好书，除了思想质量高，表达水平也很高，妙语连珠，金句迭出，很值得一看。

2018#40 书名：《让大象飞》 作者：[美]史蒂夫·霍夫曼 阅读目标：了解创新方法？ 时长统计：读书10小时31分钟，感想2小时 霍夫曼船长来自于美国硅谷，著名的投资人。Founders Space创始人，人称“霍夫曼船长”。他经常穿梭于中美两地，积累了大量的来自创业者的第一手经验。本书分为6大部分： 第一部分：寻找方向 在正确的时间做出正确的东西，这就是时机。创新之前，别说你不屑于模仿 第二部分：组建团队 将初创团队成员控制在5 人以内（一个黑客、一个设计师、个拉皮条的，这3个是必备的）过多的资金有可能是一味毒药 第三部分：打造产品 低成本试错，可以简单搭个网页，先验证市场 第四部分：锁定市场 用数据来检验和证明你的创意是可行的，这部分提到了NPS（净推荐值） 第五部分：持续创新 克服恐惧，拥抱激进型创新。一定要谨记从失败中获取新的洞见 第六部分：高速运转 速度要快，做好随时准备调整方向的准备。打破常规去做一些不会做的事。 最后把霍夫曼船长的“成为一个赢家的七件法宝”送你 1. 比预期的产品好（案例：iPhone） 2. 创造一个全新的市场（案例：共享单车） 3. 成为第一家颠覆现有市场的企业（案例：微信颠覆短信） 4. 抓住网络效应（案例：优步，用户带用户，病毒式传播） 5. 获得排他性的经销权（案例：中石油、中石化在市场上的垄断性地位） 6. 锁定长期客户（（案例：不会轻易换手机号，因为手机号上沉淀了自己的人脉资源，有替换成本） 7. 建立一个品牌（案例：LV、耐克等） 几点感触： 1. 我一直认为要创新，技术是最重要的因素之一，而霍夫曼却认为设计引领的创新是最重要的。这点我和作者观点不一致，而作者的论据也并没有完全说服我，所以先存疑吧。 2. 颠覆了我对融资的理解。之前通过看新闻及电视上的了解，觉得初创企业融资融到的钱越多越好。但是霍夫曼船长从投资人角度剖析，投资人是关注企业增长及回报的，这样团队就有了责任感和压力，束手束脚不敢瞎折腾，不利于创新。所以初创企业融到很多资金并不一定是好事，有限的预算可以激发创新思维 3. 谨记：“可怕的是没有从失败中获取新的洞见”。失败不可怕，要克服恐惧感，对待失败的正确方式是把他当做学习的过程。 4. 秘方：突破核心优势后，在核心优势周边寻找临近市场进行创新，打造生态。这点到让我想起了李笑来的“多维度竞争”，感觉他们说的是一个道理。看来打造个人及打造商业是有共通之处的。 5. 后面的部分，语言不是特别精炼，可读性不是很好，跳读的[捂脸]

因为自己在带创新业务，所以认真读完了这本书，前后花了32天累计花费11小时39分钟。如果你想快速GET这本书的精华观点，可以先参考我下面的总结，然后针对感兴趣的点快速检索阅读： KEYWORDS：时机、紧迫的团队氛围、设计创新、原型快速验证、核心竞争力、倾听用户、用户价值至上、从失败中获取洞见、速度、不公平竞争优势 选择方向破除技术迷信：技术创新只是创新的一种类别。技术是创新过程中的一部分，选择适合的够用的技术即可。技术从最初的发明到形成产业，存在时间上的滞后 切准时机至关重要：时机是在正确的时间做出正确的东西。选对时机的关键：观察浪潮和趋势，抓住浪潮的关键：速度 大胆模仿：所有创新都是从模仿它们之前的某种东西开始的。伟大的创业者不仅仅模仿，他们还把模仿下来的东西转换成为自己的东西 组建团队控制初创团队规模：一支理想的团队一般由2—5人组成 创新团队的关键人才：CEO、CTO、创意设计负责人、领域专家、机会主义者、讲故事的人、推进者、组织者、外来者 紧迫的团队氛围很重要：如果你的团队慢一步，你们将会失去整个市场 打造产品不要迷信商业信条：不要迷信任何商业设想，要对每一条商业设想进行测试。针对商业设想列出清单，针对清单的每一项提出挑战 敢于自己颠覆自己：随着技术发展，扰乱和颠覆市场的机会不断出现。要么自己颠覆自己，要么等着被颠覆（CEO 对新技术要保持敏感度） 设计创新以获得客户青睐：设计出能令客户惊讶和迷恋的产品和服务，它包括从产品的外观、触觉一直到用户体验等所有方面；目标是开发出比当下市场上任何其他的产品都更具吸引力的产品和服务，并以此为标准来定义一个全新的产品分类，迫使竞争对手成为模仿者；怎么做？完全站在客户的立场进行思考当客户使用这件产品时他的感受。重要的是个人体验，而不是功能 避免落入制造者陷阱：产品打造者们认为很酷的东西，客户却并不一定会完全认同。但你的团队在开发一件产品上所花的时间越长，所有人对这件产品的期待就越深，没有人会抛弃他们努力工作的成果 借助原型快速低成本验证设想：不是所有原型都需要编写代码或者需要某种专有技术，有些最为有效的“有针对性的原型”可以是一次口头上的宣传或用纸笔进行的展示。关键是让你的创新团队以创造性的方式进行思考，并尽可能早、尽可能频繁地与你的客户接触 锁定市场从核心竞争力出发向外创新：从公司的核心优势出发向外扩张，成功概率可大幅度提升（耐克案例）。立足核心优势切入临近市场，每次只改变一个变量进行创新 从用户建议中汲取灵感：向客户提出正确的问题，亨利·福特有一句名言：“如果我问客户他们想要什么，他们会说更快的马”；采用基于结果的客户访谈，在访谈中问客户“你想要什么样的结果”，但绝不问客户“你想要什么样的解决方案”；不要只向高级用户或领先使用者征集反馈，这些客户是专家，但同时他们的反馈往往和绝大多数客户没任何关系 坐下来安静倾听用户：观察倾听客户进行学习，而不是卖力地向客户营销自己的解决方案 搭建并利用好生态系统：搭建生态系统让合作伙伴甚至竞争对手参与进来。把创新团队送到生态伙伴哪里，包括战略合作伙伴、渠道合作伙伴、销售商、供应商、政府机构、制造商和分销商等 用户价值至上：关注用户满意度和市场份额增长，专注为用户创造价值，在产品早期对广告植入和其他货币化形式要极其谨慎。常见的用户价值：价格、质量、服务、选项、客户体验、可靠性、社区、内容、功能、美感、品质标记、速度、声誉、品牌、安全性等 重视维系老客户：获取新客户的成本要比保留现有客户高7倍，不断更换客户的模式不可持续，关注通过为客户提供真正的价值来保留你现有的客户 持续创新激发每一个员工的想法：创建包容的文化，鼓励团队所有人积极参与。放下自以为是，大多数人在任何时间都会犯错，直截了当承认不懂是创新最好的开始。建立创新团队与企业内部的互信 从失败中获取洞见：庆祝早期的失败：让团队尽可能早地失败，这样团队能够马上转向其他有可能会成功的项目。这样节省下来的时间和金钱，以及空出来的人手就能支持一些新的项目并承担更大的风险；不唯 ROI 看待失败的项目，更要关注学习上的成长；你的员工通常来讲不太可能会故意去犯错，所以追究责任并不能解决任何问题，实际上反而会使问题恶化，失败时更好的做法是正确地辨识出问题到底出在哪里，然后再提出恰当的问题；常见失败类型：想解决的问题是自嗨式伪需求、没有为客户提供足够的价值、产品火爆但商业模式有缺陷、不够专注精力分散、团队出了问题 避免被聪明人阻挡前进：人天生就有一种领地意识并且希望对自己领域内的事物具有一定的控制权。我们大多数人最不想看到的就是一个外来者，特别是年轻人，在我们面前做出改变、提出要求，并且搞乱我们早就仔细准备好的计划 照顾各方利益，让所有人参与进来：让创新团队承担失败的责任，让所有涉及的部门共同分享成功的荣耀和成果 为创新团队重新建立考核标准：不能用考核核心业务的标准来考核创新业务。应将收益替代为学习，将市场占有率改为项目的里程碑等来考核创新业务。 高速运转速度意味着一切：尽可能在其他人之前在市场上推出新产品和服务，做市场领跑者而不是追随者。其他条件相同的情况下，速度意味着一 快速迭代验证：每一次迭代都是你的团队测试他们的设想，并发现哪些设想可行哪些设想不可行的机会。尽可能压缩迭代周期，你就能在竞争对手给出他们的方案前得到你自己的正确的解决方案；推出一件丑陋的产品并尽可能早地开始你的学习过程，要远比花时间开发出一件漂亮的产品重要得多。因为你的产品甚至很有可能与你的客户想要的东西没有任何关系，因此把产品做得完美实际上是在浪费你的时间；花费数月的时间来完善一项功能，但最终却发现这项功能和客户的需求没有什么关系时，这样的情形实际上更令人感到尴尬。并且在进行测试之前企业在某个项目上所花的时间越多，其积累的风险也就越大 快速失败：去推动失败的出现，尽力去寻找证据来证明这个产品或服务是行不通的，目的是快速学习快速迭代；如果一支团队想要一次性地就搞定所有的事情，那么他们就需要花更多的时间来仔细想清楚所有的细节。但他们对某样东西进行的打磨比起那些随意抛出产品或服务的团队，并不会增加其成功的机会。只有一个人能告诉你那东西到底行不行，那个人就是你的客户 随时随地准备调整方向：真正的创新很少会走出一条直线，那会是一次曲折、迂回、茫然迷失的、过山车式的冒险。当你在森林中迷路时，放弃那些行不通的主意是非常重要的，但绝不要放弃进行各种尝试 利用不公平竞争优势建立竞争壁垒：高于预期的产品、创造一个全新的市场、成为第一家颠覆现有市场的企业、抓住网络效应、获得排他性的经销权、锁定长期客户、建立一个品牌

大家都在知道从0（阴）到1（阳），却从没有看到从1（阳）又回归0（阴），不知道“一阴一阳之谓道”的阴阳相互转化的道理，虽然我们动不动就张口“大道至简”、“一阴一阳之谓道”。

从几年前还在读书时，我就深刻认识到写书评的重要性。读完这本书已经两周，但还是抽空把书评写下来，帮助后续更好地吸收和回顾知识。 起初读这本书只因名字有趣——《让大象飞》，第一眼看到时我就在想：如何让一头大象飞起来呢？想来真是有趣。翻开后才知道全书围绕的是“创新”二字。书中列举了很多成功与失败的创业公司例子（其中也不乏作者本人指导的初创公司，这也说明他有资格写这本书）。作者从实际的例子中一点点、一步步将“创新”、“从0到1”需要关注的要点慢慢渗透给那些从0到1做项目、想要开启自己的事业或正在创业的读者，使读者逐渐意识到“创新”绝非易事，让创新起飞更需天时（比如时间与风口）、地利（比如市场需求）、人和（比如核心客户及团队管理），但“从0到1”的过程的确能从作者书中获得一些可参考或可补充的方法论。比如作者提出的创始人需思考的灵魂问题：“公司的核心竞争力是什么？我们如何才能充分有效地利用我们的核心竞争力？什么类型的产品能发挥我们的长处？我们在竞争中有没有可能获得不公平的竞争优势？我们能扩张进入哪些邻近领域？”“谁是你的客户？”……这些问题对初创阶段正在思考的方面做了有效补充，并重点突出“人们想要什么”是极为重要的。 作者提到“不要随随便便地就开始创新，你需要制定一个计划”，但在书的后半部分他又提到“如果你不想创新的话，那么试一试从一开始做到完美吧”，这种一拉一放的表达也在提醒创新者：创新有风险，但“风口”很重要，一旦错过了时机，“让大象飞”就很难了。如果要创新，先行动再完善，远比一份完美的计划书要强。 起初翻阅时，我以为这本书只针对“初创企业”，但读到中后段（包括附录部分）才意识到作者提到的“创新”方法论适用于所有初创公司以及任何已存在企业的创新项目。 总的来说，该书是一本可读的商业类实用书籍，不仅针对企业或项目，更为读者搭建了如何从0到1到最后起飞的一整套商业思维逻辑。

又是一本干货满满的工具书，撒花撒花🌸那究竟如何创业+创新呢，根据本书捞干的讲： 🦩一.先成立一个2-5人组成的团队 1.原因：团队越小，团队成员之间的合作、沟通以及协调也就越好，人和人之间的关系也更亲密、平等，决策迅速能跟得上市场变化，让每个人都参与决策发表自己观点；人多变得谨小慎微，组织架构冗长，形式主义，效率低，不利于创新，投票会产生派系斗争，派系政治会取代创新过程 2.团队成员 第一人：CEO 第二人：首席技术官 第三人：最好是一个创意设计负责人。 第四人：一个特定领域的专家（Phd或者实际经验丰富） 其他人团队成员：首先要按照性格特征选有好奇心，不墨守成规那类，要有献身精神，喜欢挑战有责任感，对于他们的使命要有激情，有自驱力。但团队成员也不能都是一个类型，需要百花齐放百家争鸣，不同国家，不同文化背景，教育背景，专业背景的人们聚集在一起，能够互相碰撞想法。 3.可以一个人身兼数职，但不能单枪匹马 ①一个人无法独立运作一个大公司 ②多元文化沟通互相质疑碰撞出创新火花 ③多人团队的另一个好处是这样的团队可以完成更多的事情。 ④团队肯定会比一个人单干具有更高的产出效率，遇见困难更有毅力克服并坚持下去，一个人很容易放弃 ⑤重新融入一家企业对于一个孤独的创业者来讲，要远比一支运作良好的团队困难得多，一个人不希望自己成果被他人分享 ⑥可以2-5人小公司，也可以大公司中设立一个独立自主的创新小团队 🦩二.如何创新 1.思维培养 ①对于个人来讲，要有除了工作外的爱好和兴趣，获取知识方面，比如看书，也要涉猎广泛，这样就能将很多世界上的琐碎信息拼凑起来找到一个新的社会浪潮的初始迹象。因为大部分创新都不是凭空想象出来的，而是借鉴模仿了其他人从而产生灵感，或对已存在的概念重新排列组合。 ②父母和学校也应该支持孩子培养自己内心真正渴望学习的学科，即使是各种艺术类专业，而不是只挑选社会上最能挣钱的那几个专业。 2.时机选择 要在正确的时间做正确的事情，踏准社会浪潮，不能太早也不能太晚，否则即使其他所有条件都是完美的，也不会成功。比如有些创意太过于超前，市场还未产生需求，这时就会失败，但过几年需求出现，其他公司用同样的创意就会成功。 3.是小确幸 ①伟大的创意一般并非来自大的愿景，也不是喊着要改变世界，而是源于一些小实验、偶然的发现或者失败的启发。便利贴的出现就是发明强力胶失败的副产品，Youtube的爆火也是几位创始人搜索和上传视频时发生了不便，于是设计了个简单的视频分享机制而一炮而红的。 ②在刚开始的时候，初创企业应该专注于为一个狭窄的特别市场提供产品，但其业务也必须要在未来有潜力扩展到一个足够大的市场。 4.产品设计 ①产品应该要能提供出色的客户体验，以恰到好处的方式来响应客户的需求，而回应客户需求的方式应该是极其简单的，精准到点，因为朴素的产品往往能提供最佳的体验。 ②世界上最具创新能力的企业知道如何进行迭代，不会一上来就花过多的时间推出一个完美的产品，而是快速推出一个相对粗糙的版本来收取客户意见，然后不断根据客户和市场反馈进行修改，循环迭代。 5.速度优势 ①对于新兴市场，要注重速度，技术日新月异，网络让世界无秘密可言，公司之间互相抄袭已成常态，只有比竞争对手更快到达终点才行，只要形成了网络效应，其他竞争者就没有机会超越了。但也并不是所有最早占领大部分市场的企业就能存活，自己有致命缺陷一直没有妥善解决的企业会被后来者更好的创新取代。 ②对于团队成员，需要营造紧迫感，设置截止时间，会激发出其不意的创意。人都是被逼出来的，没有压力，就没有动力，没有绝境，就没有突破。硬性设置截止时间，具体到几月几号，不要软性模糊的时间范围；较长时间的时间段分成以一周为单位的阶段目标效率更高。但注意在这种现实扭曲的极端创新后要安排休整期。 6.客户价值 ①花时间来理解客户的需求，对于设计师来说，客户是她们最好的信息来源 ②基于客户需要的结果对客户正确提问来得到客户切实需求，不要针对一个点提出问题，而是提出一个开放式问题，在多种解决方案中选最优解；同时要向正确的人提问，不仅仅是高级使用者，普通使用者也要参与，不能人为缩小范围 ③现场观察客户使用过程来发现客户需求，以求改进或创新 ④尽可能早且尽可能多地搜集特定客户的数据是开发一件产品最有效的方法，可以利用谷歌关键词工具，谷歌趋势（都是为了看你的产品搜索量多少），客户访谈，博客等，还要分析竞争对手，收集他们的数据 ⑤设计一个网页去测试一系列的关键设想，并对每个设想搜集相关数据。比如A/B测试，AB两个样品分别用于不同的客户测试，看反馈分析数据。最为常见的“有针对性的原型”是完全用现成的技术制造出来的、用于临时应急的MVP，因此它能够被快速投放以用于搜集数据和测试市场。 ⑥要为客户增加价值，扩大市场份额，不要想短期利润。给客户提供更多的价值前期肯定要烧不少钱提供各种免费服务，但亚马逊等大公司都这么做下来的 ⑦对于有些公司，不是净推荐值越高越好，比如无法维持长时间烧钱模式的，成本太高；售卖种类过宽，无法单独顾及每个种类，只能一起反响平平；垄断企业，客户无其他选择 ⑧当涉及维系客户的事情时，价值总是高于金钱，所以降价只是一个临时性的解决方案，它并没有改变基本的方程式，赢者总是把价值放在金钱之上。 7.企业文化 ①企业要在公司建立一个创新团队，然后动员创新团队与其他团队交流合作，甚至让全公司参与创新形成一种创新企业文化，项目成功后也要给予其他部门荣誉和奖励，失败也不要让其他部门承担责任，由创新团队承担责任，因为它们本来就需要从失败中学习哈哈哈。 ②包容失败，从失败中学习，奖励成功也要学会庆祝失败，再迅速投入到下一个创新中。 ③创新首先要从企业高层开始，然后推到全公司，尤其要制定规则让其他部门获得相应奖励，且给创新团队的奖励要跟别的部门一样，防止其他部门的嫉妒心从中作梗影响创新 ④让所有的合作伙伴参与进公司的生态系统，甚至竞争对手也需要参与进来一起创新。创新团队要付出极大努力融入内部以及外部的整个生态系统 ⑤与企业内不想改变的守旧派作斗争，抵制消极情绪 8.拓展市场 要打造一家公司的核心竞争力并取得成功是很难的，如果想拓展核心竞争力以外的邻近市场更是难上加难。对于一项无法100%与企业核心优势相契合的业务，大多数公司都无法忍受持续的、一连串的失败。因此开发核心优势圈以外的产品前，必须坚定信念，承诺会全力以赴走下去，哪怕面临的是持续的失败、时间上的损失以及代价高昂的错误。学会系统化地扩张核心优势范围，用分类定义的产品和服务把公司带入邻近的市场：先在一个变量上创新，成功了再在下一个变量上继续创新，而不是一股脑一个新产品的所有变量都在创新。 🦩三.融资策略 ①融资太多不行，给自己一种高枕无忧的假象，而且大预算导致大团队的出现，导致大项目的规划和执行，与创新的过程背道而驰 ②融资早于摸索出商业模式之前也不行，败光完钱了还不知道路怎么走。融资实际上要对投资人负责，为其提供一份详细提案，但过早地缩小关注的范围将会是有害的。创新实际上是在探索，一旦提交了一份详细的提案，就意味着对投资人做出了承诺，为自己束缚了手脚，而在现实中所了解到的东西还不足以制订以及执行一份正确的计划。所以过早融资与其说打开了新的可能性，还不如说最终关上了创新的大门。 🦩四.创新陷阱 1.创新不一定是技术上的，技术可能会限制创新的发展，产生技术陷阱。比如拥有一项专利技术，就很可能围绕这项技术去开发市场，而不是研究这市场中客户真正需要什么，其结果就是创造了一个客户和市场不需要的“好产品”。 2.不要盲目信奉商业信条，不要盲目从众，那些放之四海而皆准的商业信条有可能都是错的，比如成本越低的低利润产品获利越大是错的，让员工承担过错责任的规定也是错的，通过奖金去激励员工也是错的。而且就算正确的商业信条也会随着变动的市场而变化，就不是一成不变的。学会质疑自己的一切，什么商业企划书，自己拥有的任何商业信条，有批判性思维，公司内部和外部一起批判 3.时常记得要颠覆行业，利用新出现的技术，即使这个行业的领头羊是你自己；不仅仅是新技术，新的市场也可以轻而易举地通过设计思维被创造出来。 4打破规则。商业模式的创新就是研究游戏规则，然后通过打破、改变和扭曲规则来进行系统化“作弊”。只有通过重写剧本，初创企业才能获得一定的优势接管一个数十亿美元的市场。 5.不要陷入制造者陷阱，因投入了心血而爱上你的作品，导致发现方向错了也不愿意放弃或调整。避免制造者陷阱就是要意识到大多数“有针对性的原型”和最终产品是完全不同的，它们的任务只是帮助搜集数据。你需要做的是，列出与你的业务相关的所有设想，然后设计出一个独一无二的实验测试你所列出的每一个设想。这些实验通常会涉及某种特殊类型的原型，而这种特殊原型就是用来测试和验证某些特定设想的。 6.创新过程中要宽容失败，不能恐惧失败 7.不要自以为是，以为自己有上帝视角，认为自己不会犯错 8.给创新企业绝对的自由，无论是金钱上，还是流程上，还是合作伙伴上等等，都应该给创新团队让路 9.虽然新兴市场注重速度，但成熟市场上，可以花更多的时间来完善你的产品、提高质量、降低成本等。 10.创新经常是思索一些老概念并将这些概念运用到一个新的领域 11.为企业培养不公平竞争优势，无论是通过市场垄断，专利，政府支持还是法律壁垒等形式 🦩五.总结 这本书太干了，太干了🥴这作者太干了，太干了🥴这书评太干了，太干了🥴

《让大象飞》 这本书可谓是从0到一的实践版，里面讲到了如何选择创业方向，如何组建团队、如何设计产品、如何打造企业核心竞争力等等，看完获益匪浅。 首次创业第一步就是先找到创业方向，第一步找准赛道是关键，在风口上猪都能飞起来，第一步需要顺势而为，找到一个变化十倍速的市场进入，高成长的行业，书中霍夫曼船长讲到最好从小处着手，好的创意都是找到一个好的问题去解决，比如Facebook扎克伯格，扎克伯格之前非常内向非常腼腆，他不会和女生交流，他很希望跟别人交朋友跟别人说话，所以小扎很希望能有这个平台、然后互相可以聊天打赏等等。所以创业从小处着手，最开始梦不要太大，不要想着开始就改变世界。 第二呢就是团队建设，书中讲到初创企业最好在5人之内，书中引用贝索斯两张披萨原则、就是如果你的团队大到买了两张披萨饼都吃不饱饭的话那这个团队就太大了，初创团队四种角色是必不可少的，第一种就是CEO就是决策人，CEO就是要组织大家的人，要带着员工意志坚定朝着目标走的人、第二个是CTO、第三个是要有一个创意设计师、第四个要有一个专家。 第三步是打造产品、书中讲到可以爱自己的产品但是不要太爱、很多初创企业一开始一直在琢磨技术琢磨了好几年结果一出来发现是伪需求，所以最开始可以做一个最小化MVP去验证看看有没有人为此付费，就像樊登读书一样，最开始就是卖PPT的一年50页PPT、结果当时就有几百个人付费、但是付费过后没有几个人用，后面樊登就转到微信群里面直播讲书了、再后来做了樊登读书，所以创业是演绎法而不是归纳法，你的产品一定要能真正解决问题，为客户创造真正的价值。 第四个抓住客户、谁是你的客户？你在客户身上花了多少时间？为什么很多发明家很难创业成功，就是因为发明家只关注自己的技术，天天专研技术琢磨技术、也不知道自己客户是谁、书中给出的建议就是设立客户反馈、比如我看吴晓波写腾讯传的时候腾讯的战略就是小布快跑，试错迭代、有问题马上改进、所以创业公司最开始可以设立一个客户反馈信箱。 总之这本书值得每一个创业者或者想要创业的人去读，因目前自己也在学校读书、只是心中有非常强烈欲望想创业、非常想过一种特行独立、与众不同生活、相信自己在未来创业的道路上会越来越好！

适合精英群体的创业指南。本书主要针对的是互联网技术行业的创新思路，讲了很多初创者容易陷入到的思维误区。但因为作者的观点比较多，内容也比较碎，所以在看完后很容易就有一种，回想起来好像什么都没记住的感觉，所以以下内容是我做的一个简化版的框架，希望自己以后有机会能用得上。 🎯 《作者把创业分为了6个步骤》 寻找方向。（时机是关键） 准备起航。（团队是基础） 打造产品。（产品是核心） 锁定市场。（市场是导向） 持续创新。（内部创新是动力） 高速运转。（高速运转是保障） 🎯 ➡️ 《序》 创新是混沌中求确定性的高风险探索，失败本是常态。创业者既要以持续学习试错突破认知边界，锤炼硬技能，也要搭建包容文化，尊重客户、员工与差异以降低风险。抛开商业神话，聚焦市场需求，将好创意落地为可行业务，是创新核心要义。 ➡️ 一、寻找方向。（不管是否寒冬总有浪潮） 《技术并没有那么重要》 技术不一定是创新最重要部分。任何新技术通常有二十五年的接受和采用周期，多数新发明成为有活力的商品前常被埋没数十年。 很多成功初创企业，他们所使用的技术都是现成或者开源的。他们更关注商业模式和设计的创新和现有技术相融合。 《技术陷阱：（反向搜寻需求）》 没有明显商业机会。但你相信你的技术会给你带来独特的市场优势。日常经营会围绕技术寻找机会。推出解决不存在问题的方案。 采用新技术的动力，应该是来自商业上的需求而不是相反。所以把发明转化成生意是件不容易的事，大公司做的也不比其他人好。 找到一个能让你创立一家企业来满足客户真实需求就很难。为技术找到一个能匹配的市场，要比之前开发技术更难，更耗费金钱。 重大突破往往来自下代创业者，因为他们只关注市场机会，而不被特定技术局限。所以特斯拉是个发明家。爱迪生是个创新者，爱迪生善于运用新技术，开启新的商业机会。 所以，不要去走那条研发上花费巨资却不知道最终结果怎么样的道路，相反，你应该去观察这个世界，找出存在的问题，测试是否存在需求？在结合现有技术探索市场机会。 《硅谷的优势是：聚集多样化的人才》 技术和智力不是硅谷成功的关键。美国人也不比其他国家的人聪明。事实上硅谷的优势在于冲劲和多样性。创造力之所以能在硅谷引爆，是是因为硅谷文化的包容性。 一个工商管理的，一个艺术家。和一个书呆子，一个科学家，一个嬉皮士在同一个房间里互相碰撞各种奇思妙想，正是这种碰撞催生不止一家改变这个世界的企业。 硅谷还有另一个文化上的优势是，具有权威性的人不是自动获得尊重，而是你自己必须要赢得尊重。这是平等精英体制。你认识谁过去干什么不重要，你在做什么更重要。 《正确的时间做出正确的东西就是时机》 很多好技术和创意，其实存在了很多年，只不过现在时机终于到了。所以，创造力、团队、客户、产品或者技术不是初创企业成功最主要的因素，时机才是。 浪潮或者趋势决定了人们如何去思考，行动以及做生意。而如何抓住浪潮取决于你的速度。所以聪明的企业者使用现成能够买到的技术，这样才能更速度的向前走。 所以不管你有多棒的创意，多好的技术，项目多有潜力，如果时间上过早或者太晚，都意味着最终要失败。哪怕你有最好的管理团队，充足的资金，都不会走很远。 因为太早的话，你会成为先例，或者你的东西太超前。市场需要培育，太晚的话错失良机，市场白热化。所以顺应潮流，比逆流而上，成功概率会高很多。 浪潮趋势成长起来之前很难观察到。所以多样化的团队就非常重要。团队中必须有人天生具有强烈的好奇心。所以，不要成为工作狂，要享受生活，多观察世界。 同时无论是何种浪潮，不要过于关注特定浪潮或趋势。关注下一波浪潮，要远好于去追赶已经过去的浪潮，入场晚了，再努力去尝试，也很难追赶上前面的浪潮。 《创新之前别说你不屑于模仿》 模仿能行时，就不要去创新承担风险。因为发明和创新极其困难，失败率比较高。中国以前是模仿时代，但现在中国模仿越来越困难。那这种情况没有模仿只能原创。 所有的独创性只不过是明智的模仿。所有的创新，都是从模仿之前某种东西开始的，但是伟大的创业者不仅仅是模仿，而是把模仿转化成自己的东西。这就是创新。 ➡️ 二，准备起航。（拉一支队伍一起干） 伟大的作品，都是由一系列的细节汇聚而成的。如果要创新，不是从大处着眼，你必须从小处着手。因为实际过程中一些细微的创意，常常具有改变整个产业的力量。 大多数创新所经历的过程，走过的路基本相同。伟大创意一般不是来自大的愿景，而是源于一些小实验或者偶然的发现，或者是来自生活中的两次小小的不爽。 所以，必须从小处着手，挑选一个对你们的方案很认可的客户，然后专注于满足这个客户的需求，所以三个人的初创企业和三十万员工的公司，过程都是非常相似。 《将初创团队成员控制在5人以内》 无论什么时候，一支优秀，快速，精干的团队都能击败一支庞大缓慢的团队。所以理想的团队一般是由2--5人组成。因为越小团队之间的合作、沟通、协调也就越好。 小团队之间关系更亲密，更熟悉，能建立更深层的关系。所以能更好的团队合作，更紧密的沟通。小团队可以快速做出反应，一些创意进行测试的时候能反应更快。 大团队很多人随大流，因为组织架构等级分明。群体越大人们更加谨小慎微。沟通也会更正式。甚至群体面前，说话都得斟酌措辞怕犯错，怕自己在公共面前显得愚笨。 一般超过十人时，人们的工作节奏就会慢下来。人们的行为方式会从个体行为模式，转向群体动力学行为模式。人际关系网络更复杂，都需要扮演特定的角色。 《组成团队的4个关键人才》 CEO：懂业务，客户和市场。这个人必须是一个出色的团队领导者和外界的沟通者。能够把自己的愿景和产品推销给世界的人。 CTO：非常精通技术的人。技术大牛愿意干一些枯燥的工作，干一些实际的事，懂得如何用技术重塑和颠覆这个世界。 创意负责人：初创企业中，设计往往是创新的核心，细微的改变能产生巨大影响。任何团队开始时候都需要一个设计师。 特定领域的专家：针对特定问题的时候，这个人具备深层次的理解，关键技术突破的时候需要知识深度远超普通管理人员。 所以，每个团队都需要一个黑客，一个拉皮条的，一个设计师和一个专家。当然有的时候一个人可以兼顾多个角色，或者根据业务类型也不一定非得局限如此。 《为什么需要一个团队而不能单枪匹马》 团队的组成会产生化学反应。团队构想出一个新的创意只是第一步，真正困难的是如何来证明创意能达到预期的结果，需要团队一起来加快测试和验证过程。 并且，一个孤独的创业者很容易被某个点卡住，沮丧气馁，遇到一个虐心的障碍，很容易轻易的放弃，而团队的话，会互相给力量容易继续的战斗下去。 再好的产品也得需要强大的团队来做。所以投资本质投的是人，一个项目能不能干成还是团队这些人，所以团队成员的背景非常重要，团队的力量也不是1+1=2。 《过多的资金可能是一味毒药》 小预算会有约束的感觉，能激发团队和个人的创造力。而大预算，当你有了更多的资金时，往往需要更多的资源，更多的人手以及更快的进展和更好的结果。 创新本是一种探索，快速调整路线方向是创新的核心，如果你按计划执行就容易把范围缩小，而且初期现实中，我们所了解的东西还不足以让我们制定一份正确的计划。 大预算需要设定目标、制定时间、和分配任务、追踪项目进展。而这些正好和创新团队相反，因为创新团队早期，更应该把创业的关注点放在发现和实验上。 很多初创企业，大多数创新都是在公司根本没有任何预算的时候做出的，所以一旦资金开始涌入企业，一般就会停止创新，开始关注如何扩大他们的企业规模。 而且有钱时，会让你变得很乐观，开始轻视问题，你将变得不再理性，不再有耐心去验证商业模式，投资人也期待扩大业务，你会面临使用这些钱的压力，你会不得不花。 相反初创企业因为没有钱，他们没有钱发明新技术，因此会使用现有的技术和工具，创新就源自这样的过程。你也能够避免浪费宝贵的时间，重新发明早就存在的技术。 另一个关键优势是与新技术相比，现有技术可以传播的更快，更远，这是因为现有技术已经得到充分的测试，用户熟悉现有技术也更容易接受，而且你不会乱花钱。 例如：马云说当初我爸给我200万，我可能就做不起来阿里了，樊登说如果我当初按计划执行，我可能只会卖PPT，如果我有2000万，我会扩大团队，想办法卖更多的PPT。 《逼自己一把，你才知道你有多优秀》 如果你花太多时间思考一件事儿，那么就永远无法做成这件事。所以大多数成功的初创企业都会实行某种形式的现实扭曲，所以永远不要低估截止日期。 假如，你让某些人六个月时间来制定一份商业计划书，他们就会用六个月的时间。如果你给他们六天的时间，他们就会找办法在六天内的时间里的想办法完成。 乔布斯就非常善于营造一种紧迫气氛，一个看起来无法完成的任务和一个荒谬的截止日期，他会说服团队可做到，且必须完成，团队一般也会找一种方法满足这种过分需求。 《创新冲刺》 去营造一种紧迫的气氛，并赋予团队一个使命，以及找到压力下团结一起的方式，让工作变得更有意义和更重要，排除所有干扰专注一项活动，去增强团队成员沟通合作。确定主题和确定严格的截止时间，对接指事件赋予意义，让团队放手去干，最后需要交付的成果在加以说明，让每个人记住他们该干什么，同时过程要富有趣味… 当然，这种状态无法长久持续，所以要有效的利用，而且，冲刺过程分为几个不同的冲刺阶段。如：有可能的创新领域进行头脑风暴，推出一个新产品，开发一个可行的商业模式，验证并测试市场大小，建造一台能实际工作的原型机，客户反馈，验证产品和市场的匹配度，设计场市场推广活动，整理业务需求数据，设计销售路演… 《创新休整期》 截止时间也是一柄双刃剑。也会有负面的效果。极端时间压力下，想要创造性思考是困难的，如果这种压力已经持续很长时间，那最好的方法是，过程分为独立的单元。 你可能会，心烦意乱，无法集中注意力。感觉每天都在忙东西，感觉工作缺乏意义，感觉自己在跑步机上，感觉计划时间太多，然后拖延，让自己积累到最后一刻改变。 所以，冲刺和休整的时间长度可以调节，但要考虑的关键核心是，你要尝试解决什么问题？是你的团队能力？还是获取的资源？以及团队的成员人品？还是什么？ 《决策点》 决策通常只有两个选项，要么沿着目前方向继续前进，要么这条路走不通，重新回到办公室白板前。做决策时，请确保你所做的任何决定了都已经获得了有数据的支撑，而不是任何个人的观点和设想。如果无视差的数据，不以为然的继续向前，只能掩盖事实的真相，导致后边更大问题发生的概率。要思考如何正确的管理好创新的过程。创新的冲刺和修整两者之间的平衡。既高效，又不会压力下精疲力竭。（劳逸结合的平衡） 《停止空想，先把眼前的事儿做好》 大愿景通常都会有一个很大的项目。拥有一个宏大的视野和野心是一件容易的事儿，但实际上是想做的太多的失败率，远比开始做的太少的失败案例更多。 创业者抓一个宏大的愿景，却没能弄清楚如何才能实现落地的产品。所以通常成功初创企业首先处理是一些较小的问题，只是到了后期事情才变得明朗化。 首先关注产品核心功能，然后再从核心功能向外延伸，而不是相反。做到这一点，需要尽快把产品送到客户手中，然后获得反馈开始迭代，直到弄明白客户想要什么。 所以，真正开创性的产品，几乎不可能在产品发布的时候就趋向完美。通常都是有非常多次的迭代。而且，产品越有创新性，所需要的迭代次数就越多。 且一开始让所有事情尽可能保持简单，非常重要。所以要找到客户真正想要的东西，如果产品不足以构成一项事业，那就要从头开始，否则产品上增加再多功能也没用。 《细微的调整》 革命性创新并不源于思想上的重大转变或者技术上的突破，而是源于做事方式上的细微调整。所以一开始将业务维持一个小的范围内，真正明白了客户要什么再开始扩张。 很多最佳的创意和最大的机会，在最初的时候相对来讲似乎是很小的业务。但如果你一开始想获得巨大的成果，这种压力会让你忽视培养小创意的能力，最后适得其反。 创新是一个过程，需要时间来令其成熟，管理团队太急于求成，把任何不具备改变实现愿景的项目过滤掉。会违反大的构思，从小处着手才有可能成功的原则。 《毛虫和蝴蝶》 没有人能够在早期阶段就判断出，哪些是毛毛虫哪些是蝴蝶，企业方程式中有太多数的变量。初创企业具有很强的可塑性。所以遇到成千上万不同事物中的任何一件事都可以使他脱轨，或者根本上的改变。 这些事可以是一个节点，市场的改变，概念的突破，法律的变化，股票市场的崩溃，竞争对手的出现，技术的失败，创始人之间的争执，专利问题等等…不断罗列，所以你根本无法预测哪些才是关键因素。 所以预测未来几乎是不可能的事，我们需要谨慎争辩和探讨。哪怕投资人押宝了一支好团队，但这也是很多变量中的一个而已，很多创新也是如此，不知道哪支团队或者某个角落无人关注的项目能从公司未来。 所以，聪明的人不会把鸡蛋都放在一个篮子里。同时对投资的企业，在不同的节点会提供一笔资金，资金金额足够让企业达成下一个节点，然后在投资时，在新的节点评估是否继续对该公司提供资金上的支持。 ➡️ 三，打造产品。（不要太爱你的产品） 普遍的商业信条或者设想，在面临实际问题的时候不一定好使。哪怕你并没有接受错误的，普遍所持有的商业信条，你也依然要挑战原来所持有的商业设想。因为商业世界始终是一种不断变化的状态。 新的商业模式代替老的商业模式，新的技术颠覆有一个产业技术上每一次进步都是新的机会。今天的商业形态下要不断质疑自己的商业信念和设想。因为所有的设想都是在特定的时间段内才能成立的，或者有效。 《霍夫曼船长的方法》 如何着手测试你的商业设想？那就是和团队一起列一个清单，然后系统化设想每一个步骤，不断的设想质疑和反问，过程会激发各种全新的创意，从未想过的机会。 在设想的过程中，尽量不要留下任何疏漏和细节。不仅要自己质疑，团队质疑，还需要外部人提出质疑。最好将这些机制过程制度化，过程用批判性思维进行深度思考。 《你最大的优势就是输无可输》 随着技术和发展，扰乱和颠覆市场的机会不断出现。所以商业策略上，有时候你需要吞噬自己的业务，你需要从自己身上偷走你的客户，哪怕短期有损失。 就像亚马逊商城，也卖对手的东西，因为你这里买不到，客户可能就从其他地方买。就像微软自己出盗版。所以不损失短期的利益可能会输掉一切。 《设计创新就是为用户解决一个真正问题》 相比任何其他类型的创新，有更多的产品分类，会通过设计创新被重新改造，这也不需要巨量的资本。而且新市场可以轻而易举的通过设计思维被创造出来。 《重写商业规则才能真正的成功》 相同的产品服务或者技术可能会成功，也可能会失败，这取决于你所选的商业模式。商业模式创新就是研究游戏规则，然后通过它打破改变，扭曲规则，进行系统化作弊。所以商业模式无论多么离奇的想法，只要数据能支撑他们的愿景，那就没有任何问题。 《不要轻易爱上你的作品》 你对一件事情投入的时间越长，对这个事儿的期待越深。并且对于这些事情，价值判断也高于其他人的判断。所以有的时候你只是做了一个感动自己的产品。 避免制造陷阱，最好的办法就是制作有针对性的原型。能够花最少的时间和精力能够建成，然后能让你的团队测试你的业务的基本设想，过程不断迭代。 整个过程，通过将反馈回路和创造过程进行融合，然后你和你的产品之间的情感联系就会最小，你的产品就成了你发现的过程，从对产品感性到了理性。 ➡️ 四，锁定市场。（吃透用户用户才想吃你） 开始的时候不要在你商业模式上花费太多精力，最重要的任务是，首先做出人们想要的东西。同时打造企业核心竞争力所带来的问题是：如果没有契合度很高的业务，大多数企业无法忍受持续一连串的失败。打造核心竞争力要围绕着自己业务生态。而不是新的领域。新的领域和现有业务结合需要一次一次失败。这不是一夜之间能发生的。谷歌最大成功来自企业核心向临近领域拓展过程中的创新。企业新的核心竞争力需要有新的分销渠道，市场推广方式，新技术，新的生态系统。所以从公司核心优势出发，向外扩张成功率就会大大提升。 《用户的建议正是创新的灵感来源》 读一本书，参加一次会议或者组织一次调研是无法为你带来这一类知识的，只有你在现场才能获得这些知识。也需要深入和用户接触才能知道这些知识。（显性和隐性） 《提出正确的问题》 客户建议也不是一定的。乔布斯说客户并不是想了解自己想要什么，按照他们观点，所有人还都在骑马的时候，什么样的客户才会想到要的是一辆汽车呢？亨利福特有一句名言，如果我问客户他们想要什么，他们会说更快的马。或者谁又能想到要一部苹果手机呢？（客户自己有时候也不知道想要什么） 客户说是需要一口井，实则需要水。所以太相信于调研也是不行的，也要基于自己的判断和深度理解。所以调研时候，客户在表达想法，提意见的时候要问为什么？了解背后深层次的原因，更有助于你更好，更深的判断。所以如何提问和你问什么都很重要。除了提问也要多聆听客户的表达。 提问人群要更多样化，多层次，多维度，除了内部，也要有外部，除了客户也可以是专家。外行人员等等… 《搜集数据并用它检验你的创意》 没有数据，你只不过是另一个持有这一个观点的人而已。所以，想要创新收集数据是必不可少的，因为你深入研究后发现很多非常有前途的创意，最终想只不过是一枚哑弹而已。数据是很关键的东西，没有数据团队所讨论的只不过是胡乱的猜测。并将不可避免浪费大量的时间和金钱。 ➡️ 五，持续创新。（基业常青是靠内部创新） 失败并不能令你停下脚步，令你停下脚步的是你对失败的恐惧。而且越是有创意的项目失败概率越就越高。创新项目中存在着很多未知因素。而且大多数人都喜欢确定性，本能的回避承担任何风险。 《像科学家一样对待失败的态度》 假设，然后一系列实验验证，这个假设如果走不通，再提出其他设想。越是重大的失败从中学习到的也就越多。科学就是不断的尝试和失败。实验所获得的结果与你所提出的假设不一致，不是什么耻辱，这只不过是整个过程的一部分罢了。 失败是创新过程中一个必要组成部分，因为失败会为我们带来教训，迭代适应以及通过一个反复迭代的学习过程，建立起来新的概念和物理模型。照顾各方利益，务必让所有人都参与进来。天才赢得一场比赛，但是团队合作和智慧能赢得冠军赛。 ➡️ 六，高速运转。（一定要走在市场的前列） 真正衡量成功的标准是你能挤在二十四小时之内进行的实验数量。这个世界并不会因人的智商而受到限制。但我们每个人都会受限于我们的勇气和创造力。具有强烈的好奇心的人更容易成为一个好的探索者。好奇心能推动某人去创造一样东西的激情，对新的体验保持开放的态度，绝不墨守成规等思想结合在一起，这就是一个理想的创业者。我更喜欢做事，所以天生不喜欢批评家。批评他的言论并不能说明什么。 《创新需要多元化。别只看到明星员工》 要有机会主义者。要有领域专家。要有高情商的沟通者。要有会讲故事的人。要有推进者。也要有组织者以及外来者。创新创业不是无中生有，他是将你之前所学到的以及经历过的事情组合在一起，然后再经过你的意识加工。爱因斯坦把这称为组合游戏。 从某一种领域借用概念，并将之应用另一个领域的做法就是开展创新的方法。多元思维模型，用不同的角度看待问题。我们大脑是一台进行组合的机器。从我们经验中出的素材，以一种全新的方式将他们拼接起来。直到我们能够获得某种行得通的东西。 《人们不喜欢新的想》 激进的思想会威胁现有的权利结构。你无法在不挑战既得利益的情况下获得思想上的突破，人们会抗拒任何能威胁到他们职位和钱包的变革。所以好的创意不是一开始就能胜出的。光有一个伟大的创意还不够，你还必须得让人们能接受他，并为它追求相关的支持。新思想能够让人们所接受的关键是？要把他打扮的对现有秩序没有任何威胁，并且还要对所有的利益相关方强调，新思想能够为他们带来好处。 《创新的类别》 增量创新，激进式／根本性创新。颠覆式创新，架构式创新，技术型创新，商业模式创新设计创新，简约式的创新，可持续性的创新，开源式创新，开放式创新。 《创新的领域》 产品创新，生态系统创新，服务创新，品牌创新，渠道创新，盈利模式创新，结构化创新，流程创新，体验式创新，网络创新。 ➡️ 最后总结： 即便你是一个天才，也并不意味着你在所有方面都非常出色。方向和时机大于一切，设计和商业模式大于技术。多元化的团队是创新的基础。数据收集是商业模式的基础。产品的设计创新来源于用户的反馈，但不仅限于客户，也要脱离客户后，有自己的深度思考。创新要有一种包容文化，迭代的速度要快，但也要劳逸结合。产品初期核心功能要简化，事业产品要从小处着手，先为客户解决一个真正的问题，简单就是最好的创新。

创新是认知的打碎和重组，不断试错和迭代，是互联网时代认知升级的唯一路径。 创业先要认准方向，分析“用户、需求、场景”，结合自身定位，提出MVP，不断迭代。 创业8问 🔘赚谁的钱： Ta是谁？ Ta的标签？ Ta要什么？ Ta在哪里？ 🔘怎么赚： Ta能得到什么？ Ta怎么知道我？ Ta为什么选我？ Ta会推荐给别人么？ 关于产品 1、所谓的时机，就是正确的时间做出正确的东西。 2、早期能模仿就模仿，无法模仿就创新。但要知道为什么模仿，并与自身完美结合。 3、一切从用户真实需求出发，重要的是用户的体验是否解决了真实需求，而不是功能多少。 4、早期产品只需要一个核心功能，来满足用户真实需求即可，少即是多，简洁、简洁、简洁。 5、根据目标，提出核心假设，制作MVP，验证核心指数，反馈，迭代，循环。 关于团队 1、需要一个拉皮条的，一个黑客和一个设计师。 2、保持团队的精干、快速响应，成为特种兵型自组织。效率至上。 3、发挥每个人的自驱力，权利与责任并行，适当给予压力。 4、统一的目标，每个人都知道这个清晰、具体可执行的目标。 5、虽然计划赶不上变化快，但仍需要指定计划，核心目的是为了让每个人有方向，都知道阶段性目标在哪。 6、不但要让用户成为你的粉丝，还要为了认同的企业使命，自发参与到企业职能。 关于自己 1、保持好奇心与探索欲，拓展未知领域，提升知识的多样性。 2、逼自己一把，你才知道你有多优秀。 3、你最大的优势是已经输无可输。 4、认知升级；即刻行动；刻意练习。 伟大的作品是由一系列的细节汇聚而成——梵高

本书的作者是史蒂夫·霍夫曼，他被誉为“硅谷创业教父”，也是著名投资人，他所创办的Founder Space孵化了很多创业公司，并为创业公司提供各种创业指导和服务，所以，他也被大家尊称为“霍夫曼船长”。本书提到一个很重要的概念，作者认为技术并不是创新的核心，他告诉创业者应该关注什么问题，是一本很好的从0到1的创业指南。 作为创业者，很容易陷入的一个误区就是认为技术是核心，他们并没有意识到，技术本身不是最为关键的。现在很多成功的公司，如腾讯、阿里、滴滴等，他们的成功并不是因为技术创新方面的成功，恰恰相反，他们的成功是因为应用技术的成功。例如，马化腾他们开始创业的时候，其实就是学习一家以色列公司做的一款即时通讯工具，叫ICQ。马化腾看到里面的商机，直接复制一个本土化的、适合国情的即时通讯工具QQ（原名称叫：OICQ）。这种模式，在互联网行业里，叫“Copy to China”（复制到中国），在国内的很多大公司，在国外都有相应的标杆公司。如百度，是学习谷歌的，滴滴是学习Uber的，商业就是胜者为王，技术是谁发明的，其实并不重要。包括我们伟大的苹果公司，他们做出来的iPhone，几乎所有的部件，都是已经存在的技术，乔布斯只是在整合技术方面的创新，也就是熊彼特所提倡的“组合式创新”。苹果的创新，更多是设计和用户体验上的创新，他们通过科技与人文的结合，把原来冰冷的设备，变成有温度的产品，体现出人性化的设计，让用户爱不释手。因过于关注技术本身，而导致问题的例子，在日本就体现得淋漓尽致。在央视热播的《互联网时代》纪录片中，当记者采访日本互联网协会会长时问到，日本也有很多高精尖的储备技术，为什么索尼、松下会衰落。会长回答说，因为这些企业认为技术比商业模式更重要，所以它们一直试图独享，他们认为一旦拿出去会颠覆自己现有的商业模式。所以长期以来他们一直埋头苦研新技术，而忘了皮之不存毛将焉附。尽管是发明者，如果过于关注技术本身，而没有很好的跟商业结合，结果很可能也不会太好。历史告诉我们，大多数发明家终其一生都没有赚到什么大钱或者创立什么新的行业。让我们来看一下尼古拉·特斯拉（Nicolai Tesla）令人惊叹的一生吧。他发明了日光灯、收音机、遥控装置、电动机、激光以及无线通信，但临终却身无分文并且还被人完全遗忘。但是我们几乎都知道另外一位发明者，他就是爱迪生，他的伟大之处，就是能很好地把商业与技术相结合，这其实是跟他的成长经历有关的。1868年，爱迪生发明了一台自动记录投票数的装置，它会加快国会的工作，爱迪生认为有市场需求。但一位国会议员告诉他说，他们无须加快议程。你知道是什么原因吗？我直接告诉你答案吧。我们不能用直觉来判断这件事情，表面上，这个装置为国会提高效率，但实际不是需求，反而慢点好。原因是：在竞选时，竞选者想利用这个机会，亲自跟选中近距离的接触，增加曝光率，提升知名度，是一个很好表现自己的机会，对选票有利，如果都通过系统自动完成，就没有这样的优势了。所以，爱迪生把这条经验总结成一句话，“我不做无人买单的东西。”从这些例子，一再证明，技术并不是最重要的，我们不应该太拘泥于技术本身，作为创业者，要学会从商业的角度来看待自己所做的事情，这样的成功率会更高。理解了这个创业的误区后，作者还要让我们明白，有效的创新，其实来自于商业与技术的结合。所以，一个技术出身的人，如果能提升为一个有商业思维的人，这样的人是很厉害的，如今日头条的张一鸣，百度的李彦宏和腾讯的马化腾等。 在组建团队方面，作者给出了一些建议。首先，强调要小团队，最好5人以下，这样的团队，更容易沟通。作为初创公司，相比大公司来说，在资源上没有优势可言，唯一可以跟大公司竞争的就是初创公司的创新和灵活性。灵活性特别重要，因为在成熟的市场里，大公司有足够的优势，资源充足，更重要的是，在成熟的市场里，大公司也有先发优势，按《商战》这本书提到的战略，如果初创公司要向大公司发起正面攻击，没有胜算的机会。如果是比拼资源的话，初创公司是没有任何优势可言的，这就决定了初创公司要走差异化。这就决定了初创公司只能走创新之路，也就是新市场或新技术，甚至使用新技术来进入新市场。如果是新市场，其实背后隐含的意思是“不确定性”，不确定性就意味着会犯错。我们不应该把犯错认为是一种失败，而应该把它看作是一种成长，每一次的试错，那怕是暂时的失败，对于初创公司为说，都是一笔宝贵的财富。现在互联网创业都讲精益创业，也是因为这个原因。这种小步快跑，快速试错的方法是很符合创业节奏的，这样就可以用最少的成本，找到创业方向。既然我们要不断地试错，转型是很正常的，这也是创业的必修课。没有什么公司是一成不变的，在创业的过程中，或多或少地改变过方向，经过不断地试错才找到正确的方向。以化妆品领域的雅芳为例，创始人原本是一个旅游类书籍的销售商，他喜欢做的事是，无论谁买了他的书他都会赠送他一瓶香水的试用装。在他敲了很多顾客家的门后，他意识到香水要比他的书更受欢迎。后来，他们才进行全面的转型，最终找到了合适自己的创业方向。其实，这里面没有对与错，可能有些创业者，继续做旅游类书籍的销售商，一样可以成功，因为每一位创业者的性格和特质不一样，包括他们擅长的、热爱的方面都不一样，合适与否是因人而异的。我们讲述这些例子，只是想说明，创业转型是很正常的，甚至是必要的。其实，这些跟世界运行的本质有关系的，按量子物理学说法，世界是不可预测，是混沌的状态，我们也知道有一个叫“测不准原理”，我们人类是无法预测这个世界的，最起码我们当前的科技水平，还不足以预测未来，就连天气预报，其实我们都是无法准确预测的。据统计，如果拿历史数据来分析，得出的天气预报，可能会更准确。然而，我们很多人以为自己了解这个世界，其实了解的东西太少，或者获取的信息太少，不足以做出科学明智的决策。既然我们无法预测未来，如果做一件事情，一条道走到黑，那么，失败是必然的。所以，试错、转型就是初创公司的基本节奏，那么，小团队是势在必行了。按亚马逊的贝索斯的“两个比萨”原理，如果一个团队里，团队成员用两个比萨吃不饱的话，那么这样的团队可能就是太大了，而贝索斯说自己的胃口比较大，一个人就可以吃掉半个比萨，那么，像他这样的人四个就够了。 小团队除了灵活外，还有一个好处就是容易建立良好的氛围，沟通更简单直接，这种坦诚的沟通方式，对于创新来说，是非常重要的。正如皮克斯公司那样，他们的创意无限，正是因为他们鼓励有话直说，消除层级，营造一种轻松的环境，让大家可以自由提出自己的创意，集思广益。如果你是做互联网产品的，就更要营造这样的轻松环境，因为互联网行业，最重要的资产就是人才，而创意是无法在压抑的环境中产生的。 对于组建团队方面，霍夫曼船长还给出了关于角色与职责分工方面的建议。他们分别是CEO、CTO、设计师和行业专家。 关于CEO，作用不容置疑了，他是整个公司的核心人物，也是把公司带领到正确方向的人。作为CEO，需要非常熟悉整个产品、整个行业，几乎就是这个事情的全才，他知道找什么样的人来做什么事情。另外，CEO有三个重要的职责，分别是“战略”、“融资”和“团队”。确定好公司的战略，可以说是CEO首要的任务，当然，战略是动态的，并不是静止的，我们要善于观察市场的变化，灵活地调整公司的战略，甚至转型。这里说的融资，不完全是传统的融资，更多是一种资源，相当于公司的血液，是保证公司正常运营的关键。不管你的创业方向多有前景，如果资金耗尽，任何梦想都不能实现了。所以，作为初创公司，一个重要的战略就是生存。先生存，再发展，就是初创公司最重要的任务。生存无非有两种，要么能自我造血，产品或服务自我赢利，这也是最理想的，要么能融到钱。另外，团队的建设，也是CEO重要的职责，最起码在合伙人选择方面，必须要正视，并不是谁都可以合作的，可考虑“先合作再合伙”的方式。那怕是员工，也要亲自招聘，特别是前期的员工。因为一个团队的前10名员工，会直接影响公司的企业文化，然而，企业文化一旦形成，后期几乎是没有可能改变的，除非重新组建一个新公司。因为人都有“从众心理”的，群体的习惯和价值观，会直接影响到后来者。正因为前10名员工的重要性，CEO一定要自己亲自面试，找到符合公司文化和价值观的员工，这样执行起来才更高效。大家都知道阿里巴巴是一家很有愿景的公司，他们的企业文化也很好，叫“江湖文化”。这些都离不开马云的影响，在阿里巴巴前500名员工中，几乎都是马云亲自面试的，只有这样才能把一个企业的根基打扎实。所以，CEO在团队建设方面，偷懒不得，否则后期要付出10倍的时间和精力成本。 第二个职位，就是CTO，他是一个技术的负责人，如果开始的时候，没有找到合适人技术人员，作为CTO要自己亲自上阵，解决前期产品的框架和技术难点。关于CTO的重要性，其实，我们不用讲太多。因为在未来，几乎所有的公司都将会成为互联网公司，他们都或多或少地会利用上互联网技术，提升企业自身的竞争力。互联网技术，已经成为一个标配，也是一种工具，谁能更好地应用这些技术，提高公司的效率，对于成功来说，是至关重要的。创业初期，因为人员不足，如果团队中，有一个CTO的角色，对于刚起步的初创公司来说，是很重要的。 第三个职位，就是设计师，在作者看来，这个职位是相当重要的，特别是那些以人才为主的公司，如互联网公司。如苹果公司的乔纳森·伊夫，就是一个例子，苹果的很多产品都是经由他设计的，包括iPod、iPhone、iPad和iMac等很多成功的产品。他在设计方面的简洁和美感，大家都已经见识过了。苹果公司的成功，更多是设计和生态建设上的成功，而且，他们的设计部门是很重要的部门。所以，作者说，设计其实是核心。这也很好理解，因为互联网的产品，是直接面向用户的，中间没有中间商之类的，用户说你的产品好才是关键。所以，包括腾讯在内的很多公司都强调“用户价值为归依”，特别强调用户体验、用户价值和用户为中心的设计就是这个道理。 第三个职位，就是行业专家。创业时，要做自己熟悉的、擅长的和喜欢的事情，这些都是有道理的。我们做一件事情，要做自己能力圈内的事情，成功率才更高，否则，只是碰运气。做自己熟悉的事情，可以大大减少学习的成本，那怕开始有一个方向，但也只是创始人头脑中的一个想法，通过试错，就可以快速地学习到新的认知，在自己能力圈内做事情 ，就算要学，你也学得也比别人快。在整个创业的过程中，不断地学习，不断地提升自己的认知，这个进步的速度，很大程度上决定了一个创业团队能否成功的关键。因为市场有太多不确定性，没人能预见未来，所以，犯错是不可避免的，聪明人也知道犯错是不可避免的，他们能做的，就是快速试错来得到正确的认知。硅谷也强调“快速试错，快速失败”的理念，失败不可怕，我们要的就是，通过快速学习来调整自己的创业方向。所以，我们要想办法做自己熟悉的事情，如果一个团队中，有一个行业的专家，他会给创业团队提供很好的指引，减少犯错的概率。 关于融资的问题，我们上面也讲到，CEO必须要认真对待融资这个问题，一个公司没有了资金，就可以宣告失败了。那么，融资是否越早越好呢？作者给出的答案是否定的。因为过早地融资，容易让创业团队，误以为自己的方向正确，那怕市场已经证明是不明朗，他们很可能还会一意孤行，为什么呢？因为商业设计书是这样写的。当一个创业团队拿到了融资后，其实就是告诉投资人，他们已经找到了创业的方向，现在是把生意做大的时候了。其实，这些都是错误的，开始的时候，很可能方向是错误的，但拿到融资的团队，他们是不会相信你说的话，虽然那是显而易见的问题。在美国的90年代，就有一家公司叫Webvan，他们是一家网上杂货零售商，当时投资者投了很多钱，不管是投资人还是创业团队，都非常看好这个市场。最终的结果是：Webvan在2001年宣布破产。尽管在市场很不明朗的情况下，他们还是斥资10亿美元建设先进的仓库，他们已经不管有多少客户使用他们的服务，按当时的用户量来看，这些仓库的建设，显然是多余的。他们这样做的原因，正是因为商业计划书里是这样写的，他们必须按商业设计书的计划去执行。其实，创业从整体上来说，可以分两大阶段，它们分别是“产品与市场匹配前”和“产品与市场匹配后”。初创公司在产品还没有得到市场验证前，还是处在一直试错的过程中，试错才是初创公司的基本节奏。这也是《精益创业》提倡的创业方法论，我们要用最少的时间，达到“产品与市场匹配”（即：PMF），只有这样，才可以进入下一个阶段。但很多失败的公司，正是因为没有找到市场的需求，而做一些没有人用，或很少人用的产品，不足以支撑一个成规模的公司。只有产品与市场匹配后，再利用资本的力量，放大影响力。所以，互联网产品，在前期，就是利用减法策略，做好用户真正需要的产品，而在后期，就要利用资本的力量，利用乘法策略，放大影响力，快速推广。我们在网上看到的新闻，很多是一些产品与市场已经匹配的公司，我们刚创业时，不能学习那种方式，因为你还在试错阶段。融资，要看准时机，并不是越早越好，但也不能太晚，按一般的经验，如果账目上，只剩下9个月的资金，当然这里没有一个标准，考虑到不确定性，最好预留12到18个月的备用资金，这样更加科学。因为有些投资可能是美元资本，从融资到最终能使用，还有一段时间，甚至一年以上。以上仅供参考。 现在我们讲一下产品设计方面，我们要爱自己的产品，但不能太爱自己的产品。如果一个人太爱自己的产品，就容易出现爱屋及乌，同时产生“管窥效应”，从而看不到产品自身的问题。为了防止这种因惯性思维，我们要从小白的视角来看待产品。通过这种视角，我们可以更好地找到用户的痛点。明确了用户需求后，我们还要过滤无用的需求，防止需求泛滥。做产品时，不仅仅考虑功能本身，还要考虑其他方面，如用户体验等。在体验方面，苹果做到了极致，在苹果之前，手机出厂时，电池是没有充满电的。当客户购买产品后，还还要充电，这很糟糕的用户体验，因为用户想迫不及待地使用产品，但如果还要充电的话，良好的体验就被破坏了。但苹果手机，在出厂的时候，会确保电池都充满电。后来，这已经成为了一个行业的标准，苹果再一次引领潮流。除了电池外，苹果公司还保证了开箱体验，当客户拿到苹果产品后，包括开箱在内的整个产品使用过程，都做到了极致，已经超出了用户预期。真正的用户体验，就是要“超预期”。 最后，我们讲一下如何打造竞争力，作者告诉我们应该关注长板，也就是说要做自己擅长的事件，构建自己的核心竞争力。只有那些让竞争对手无法复制的竞争力，才是你真正的核心。每个企业都有自己的DNA，自己不擅长的事情，不要做，否则，会处在竞争的劣势。就算是谷歌，他们在社交领域，都无法做好，推出的Google+产品还是无法跟Facebook竞争。在国内，腾讯在涉及到线下业务时，也做不好，如当年的拍拍、团购业务。这是非常正常的，因为腾讯是一家纯线上的公司，他们是从社交产品起家的，公司所有的沉淀，都跟社交有关，如果他们做自己不熟悉的领域，就没有优势了，这不是资金的问题，也不是人才的问题，而是一个企业DNA的问题。所以，我们要尽自己最大的努力，发挥自己的长板，随着科技的发展，现在与外界沟通协作的可能性会更大。我们可以外包专业，把自己不擅长的领域外包出去，自己抓核心，这也符合“源创新”生态的原则。