华为研发（第3版）

💕强烈推荐。 这本书讲述了华为从最初代理香港交换机到成为中国高科技龙头企业的传奇故事。 任老爷子，这种尊重客户，真诚待人，舍得让利的精神，对华为影响深远，在培养人才和营造华为文化上打下了夯实的基础。 近几十年，中国发展如此迅速，全仰赖“拿来主义”，通过购买美国公司专利，来实现快速发展，这也创造了全球企业命运共同体的形成，大家都成为巨舰上的一员。 如今deepseek，豆包等一众大模型工具兴起，我推荐大家也成为“拿来主义”者，把大模型总结的思想和逻辑拿来，自己站在巨人的肩膀思考问题，这样提升自我是巨大的。 华为史： 一、创业初期（1987-1995年） 核心内容：从代理销售到自主研发的转型 华为成立初期以代理香港交换机为主，1990年启动首款自主产品BH03的研发 。1993年，郑宝用团队成功研发出C&C08数字程控交换机，采用自主设计的ASIC芯片降低成本，标志着华为技术积累的重大突破。该产品通过“农村包围城市”策略，在国内通信市场迅速铺开，1995年销售额突破15亿元 。 关键案例： C&C08交换机研发：早期华为缺乏资金和技术，郑宝用带领团队在深圳民宅中日夜攻关，甚至睡在办公室（“床垫文化”雏形） 。通过自主研发ASIC芯片，C&C08交换机成本比国外同类产品低40%，为华为打开市场奠定基础。 二、研发体系构建（1996-2003年） 核心内容：引入IPD体系与研发管理规范化 1997年，华为开始向IBM学习IPD（集成产品开发）体系，通过“先僵化、后优化”的策略，逐步建立标准化的研发流程 。2001年，IPD 2.0在30%产品线推广，2003年升级至3.0版本，研发周期缩短50%，故障率从10%降至0.3% 。同时，华为成立中央研究部，推动技术预研与产品开发分离。 关键案例： IPD试点与推广：1998年，华为首个IPD试点项目（VMSC6.0交换机）通过IBM顾问指导完成，研发周期缩短50% 。2001年，IPD在无线、数据通信等产品线全面推广，5G基站开发周期从18个月压缩至9个月 。 三、技术突破与国际化（2004-2011年） 核心内容：海思半导体成立与3G技术突破 2004年，华为成立海思半导体，专注芯片研发 。2009年，余承东领导团队开发WCDMA项目，历时十年使华为在全球WCDMA市场取得领先地位 。同时，华为加速国际化，2005年海外业务收入占比达58%，并在欧洲设立研发中心 。 关键案例： 海思芯片研发：2004年海思成立初期，首款手机芯片K3V1因工艺落后失败。2010年，王劲团队推出巴龙700基带芯片，2014年麒麟910采用28nm工艺，与高通同代竞争 。 WCDMA技术突破：余承东团队在2003年启动WCDMA研发，初期因技术难题多次受挫。2013年，华为WCDMA基站全球市场份额跃居第一，支撑欧洲运营商网络升级 。 四、消费者业务崛起（2012-2017年） 核心内容：从B2B到B2C的转型与终端业务爆发 2011年，华为终端开启消费者业务转型，推出P系列和Mate系列高端手机。2015年，华为手机出货量突破1亿台，全球市场份额稳居前三 。研发管理方面，IPD与敏捷开发结合，产品迭代周期缩短30% 。 关键案例： Mate7成功：2014年发布的Mate7搭载麒麟925芯片，首创按压式指纹识别，凭借长续航和商务定位，单款销量超700万台，推动华为品牌高端化 。 研发投入与专利积累：2016年，华为研发投入764亿元，占营收14.6%，累计专利授权超7.4万件，其中90%为发明专利 。 五、研发管理深化与创新（2017年后） 核心内容：持续优化与全球化研发网络 华为进一步优化IPD体系，2015年引入敏捷开发，2025年升级至IPD 7.0，强化需求工程和数字化协同 。同时，建立“2012实验室”，聚焦基础研究与前沿技术，如5G、人工智能 。 关键案例： GaussDB数据库研发：2007年启动内存数据库GMDB研发，2012年大规模商用。2019年，GaussDB正式发布，支持招商银行等金融机构核心系统，日均处理8500万笔交易 。 5G技术领先：2013年华为启动5G研发，2019年推出全球首款5G基站和终端芯片，累计获得25份5G商业合同，基站发货量超1万台 。 …… …… …… 看完华为史，我隐隐对华为的未来感到担忧。 ❶华为在人才成本和研发平台上的优势以后会变成劣势。 中国因普教和庞大人口基数造就了大量廉价高级工程师（工资仅国外1/10左右）。未来随着中国的高速发展和人口下降，这方面优势会荡然无存。 当然，如果有某种黑恶势力试图把中国人民一直压制在廉价劳动力层面上，试图在战略层面上，把这个当成我方优势，忽略人民对幸福生活的向往，恐怕到时候这股黑恶势力，也要掂量中国人民的剑是否锋利了。 研发平台，让新人也能成“高手！”，这是华为的智慧结晶，也是致胜的法宝，但最终也会成为背在华为人身上的巨石，压的他喘不过气来。 水能载舟，亦能覆舟。 ❷聚焦与孤注一掷的“英雄主义” 集中优势兵力打歼灭战，是毛主席作战方针，在战斗中分化敌方大部队，形成我军以多打少的局部优势局面。 而在华为的数次押注中，它所对抗的敌人，都是兵力比自身强大的对手，此为兵家大忌。 任老爷子，余承东都有一股不服输，勇于拼搏的“英雄主义”气概，常常在形式不明中拍板决定公司未来，华为成于此，败也在此。 试想一下，如此巨大的企业，每次重大决定都拍板正确，那它的市值会翻倍到多少？ 它要面对的敌人又是多少？ 这从概率学和增长逻辑上都说不通。 ❸灰犀牛。我国还未经历像美国那样的大萧条时期，悠久的历史告诉我们，它一定会来，而且，会让我们刻骨铭心。 ❹山头主义，内部腐败贪污问题。这是企业，乃至国家都无法根除的肿瘤，藏在每个人的底层架构中，一念之间就可能把持不住原则和底线。 企业只要维持大战略方向正确，获得源源不断的现金流，再经常清理内部干部，倒也不用太担心。 🌱美国历史上诸多“巨无霸”公司的破产案例： 一、能源巨头：安然（Enron）的崩塌 核心原因：财务造假与监管失控 安然曾是全球最大能源交易商，2001年因虚报利润6亿美元、隐瞒24亿美元债务破产 。其通过“金字塔式”关联交易虚构收入，将亏损转移至子公司，同时利用美国会计制度漏洞（如SPE特殊目的实体规则）掩盖真实负债 。审计机构安达信因销毁文件被定罪，最终倒闭，成为史上最大审计丑闻。 深层启示：过度依赖资本运作而非核心业务，将企业命运绑定在股价泡沫上，最终导致系统性崩溃。安然事件直接催生《萨班斯-奥克斯利法案》，强制要求CEO/CFO对财报真实性签字，强化内部控制 。 二、金融海啸：雷曼兄弟（Lehman Brothers）的覆灭 核心原因：次贷危机与风险管理失效 作为2008年金融危机的标志性事件，雷曼兄弟因持有300亿美元次级抵押贷款相关资产，在房价暴跌后资不抵债 。其商业模式依赖高杠杆（资产负债率超90%）和短期融资，却未能预判房地产泡沫破裂的连锁反应。政府拒绝救助的决策（“大而不能倒”理论首次失效）引发全球信贷冻结，股市单日蒸发1.2万亿美元 。 行业共性：金融机构过度参与衍生品交易（如CDS信用违约互换），导致风险敞口远超自身承受能力。雷曼破产后，美联储建立压力测试体系，要求系统重要性银行提高资本充足率 。 三、汽车业困境：通用汽车（GM）的重生与代价 核心原因：成本结构僵化与战略滞后 通用汽车2009年破产的直接导火索是金融危机，但根本问题在于长期积累的高人力成本（每辆车承担1500美元退休金）、产品线老化（依赖高油耗SUV）和管理官僚化 。尽管通过破产重组剥离债务并获得政府救助，但品牌形象受损、市场份额被日系车蚕食的教训深刻。 对比启示：同期福特因提前转型（出售非核心资产、聚焦节能车型）避免破产，凸显战略灵活性的重要性。 四、零售帝国的黄昏：西尔斯（Sears）与玩具反斗城（Toys "R" Us） 核心原因：电商冲击与管理层短视 1. 西尔斯：作为百年零售巨头，其2018年破产主因是未能适应电商崛起。管理层将资金投入房地产而非数字化转型，导致库存积压、品牌老化。例如，门店仍销售卡带录音机，却削减广告预算，最终失去年轻消费者 。 2. 玩具反斗城：2017年破产时负债50亿美元，核心问题是私募收购后背负高额债务，同时忽视亚马逊等平台的玩具销售份额从10%飙升至40%。供应商因担忧风险要求“见钱交货”，直接切断供应链 。 行业共性：传统零售业若不能在供应链效率（如沃尔玛）或体验创新（如宜家）上建立壁垒，终将被电商淘汰。 五、科技颠覆：柯达（Kodak）与Wolfspeed的转型困局 核心原因：技术路径依赖与市场误判 1. 柯达：作为数码相机发明者，其因胶卷业务的暴利而延迟转型，最终在2012年破产。讽刺的是，其专利库中拥有1100项数字技术专利，但管理层选择“雪藏”以维持传统业务利润。 2. Wolfspeed：2025年申请破产的碳化硅半导体公司，因过度押注电动车市场而陷入困境。其8英寸晶圆厂良率不足25%，叠加车企削减碳化硅用量（转向更便宜的IGBT），导致65亿美元债务无法偿还 。中国厂商通过工艺创新将衬底价格压至国际水平的30%，进一步挤压其生存空间 。 教训：技术领先不等于商业成功，需平衡研发投入与市场需求的匹配度。 六、航空业危机：美国航空（American Airlines）的成本困局 核心原因：人力成本刚性与行业周期性 美国航空2011年破产时负债296亿美元，主因是飞行员薪酬比竞争对手高30%，且未能通过合并降低成本。尽管破产重组后削减薪资，但品牌忠诚度受损，最终被达美、美联航超越 。 行业共性：航空业受油价、经济周期影响显著，低成本航空（如西南航空）通过简化服务、单一机型等策略实现差异化生存。

《华为研发》中的知识要点主要包括以下几个方面： 研发理念：华为公司的研发理念是以市场为导向，创新为手段，团队协作为核心。这种理念确保了华为的研发方向与市场需求保持一致，同时也鼓励团队间的协作与交流，以实现技术的创新和产品的优化。 研发流程：华为公司的研发流程是一种闭环式的流程，包括产品规划、需求分析、产品设计与开发、测试与验证、发布与部署、维护与升级等环节。这个流程保证了产品从需求分析到最终发布的整个过程的规范化、科学化和高效化。 研发管理：华为公司的研发管理采用了矩阵式的管理结构，通过跨部门、跨领域的协作，实现了资源的共享和优化。同时，华为公司也注重人才的培养和激励，通过提供良好的工作环境和职业发展机会，激发员工的创造力和创新精神。 研发文化：华为公司的研发文化是一种开放、包容、创新和学习的文化。华为公司鼓励员工不断学习新知识，尝试新技术，同时也鼓励员工提出自己的想法和意见，以实现产品和技术的持续优化和升级。 总之，华为公司的研发实践为其他企业提供了很多有价值的经验和借鉴，而《华为研发》这本书则通过深入浅出的方式，将这些经验和借鉴进行了总结和归纳，对于想要了解企业研发管理的读者来说，是一本非常有价值的参考书籍。

关于华为提倡狼性文化的原因，狼性文化是华为企业文化的一部分，它强调的是敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗的意识。华为认为狼具有让自己活下去的三大特性，这些特性使得华为能够快速成长，成为通信产业的巨头。狼性文化也与华为的团队精神紧密相关，华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：良好的嗅觉、反应敏捷、发现猎物集体攻击。这种文化使得华为在面对市场竞争时能够保持敏锐和攻击性，从而在激烈的市场竞争中取得优势。 至于华为辞退35岁员工的问题，这与狼性文化中强调的持续奋斗和保持团队活力有关。有观点认为，华为通过不断引入新鲜血液来保持公司的活力和创新力，避免公司内部形成固化的既得利益阶层。这种做法让新员工看到实现梦想的机会，同时也避免了公司被既得利益集团所垄断。然而，这种做法也引起了一些争议，因为它可能会影响到一些长期为公司贡献的员工的职业发展。 对于华为研发的评价，华为的研发实力是其在全球科技舞台上取得成功的关键因素之一。华为成功地规范了公司内部既得利益者的利益边界，并通过利益共享机制，使得员工与公司的发展息息相关，这有效地解决了公司内部利益分配的问题。华为的研发团队以其敏锐的市场嗅觉、快速的执行力和团队合作精神著称，这些都是华为能够在技术创新和市场竞争中保持领先地位的重要原因。华为的研发人员也展现出了高度的牺牲精神和团队精神，愿意冲到一线去，到客户身边去捕捉机会。因此，华为的研发被广泛认为是高效、创新且具有竞争力的。

作者作为华为的经历者，在撰写是应该尽量客观的叙事，让读者可以客观的了解华为的心路历程，不应该用后来的成就过于铺垫。

在这本书中，能够看出华为的真正伟大。这么大的投入，这么强烈的使命感，这么靠谱的创始人。 华为对生意的理解是真诚和简单的。 华为是中国的骄傲，也是这个世界上最伟大的企业之一。

329，关于任正非，关于华为，我读过的书籍并不少，也写过好几篇读书心得，但对《华为研发》一书触动最大，不仅是对华为公司的经营策略、发展历程，还对华为人、华为高层和任正非，更对华为的研发、管理理念和技术引进，这种触动也让我对自己的工作和思维有了一个复盘式的全面思考。论及企业，谈及研发，当然不能与华为的人才济济、起起伏伏、发展壮大相提并论，但从研发的发展历程、创新演变和钻研精神方面，还是有很多值得我们借鉴和学习的。结合我快十年的研发工作经历，思考一下我在劲牌走过的路，也做一个自我批评和反思。 1， 对企业的思考 华为从一个倒买倒卖的小代理商型的外贸公司，发展成为现在独立自主创新的大企业，一路磕磕绊绊，经过华为的冬天，不断坚实自己，可谓一路艰辛、一路成长。对比我们劲牌，1953年创业以来，也是经历了各种变革的，尤其是营销驱动，市场渠道、销售理念等都可以说是行业内的典范，营销培训班还被称为行业内的“黄埔军校”，营销战士也都成为了精兵强将，给初入职场的营销人提供了很好的历练平台。可作为研发队伍里的一员，对比华为的研发，从战略规划，到实施执行，再到流程建设，其实都是比较落后的。在创业初期，资本很重要，市场也很重要，但人才更重要。有了人才，资本会被创造出来，市场会被开发出来，有竞争力的口碑产品也会被人才从无到有地开发出来。当然，劲牌已经过了创业期，但现在也是处在稳定期或者说瓶颈期，要想得到更大突破，更上一个台阶，需要对研发进行一个系统的布局和规划，解决市场问题，研发创新立足于客户为其创造价值。 企业核心竞争力主要表现在两个方面：一是对内高效管理，二是对外高效服务。对内，要做到高效管理，应该有对事而不对人的合理流程，不能事事请示，减少人为的主观臆断，才能提高管理效率，为企业服务；对外，要以客户为中心，以消费者的健康为己任，研发实实在在的产品，成为真正的大健康企业。那么研发管理呢？华为有一点做得很有高瞻远瞩的气势，知识产权战略。首先在自己的核心领域不断积累自身知识产权，进行全球专利布局，保持参与市场竞争所必须的基础和能力；其次，积极参与国际国内标准的制定，推动自有技术方案纳入标准，成为领头军，积累基本专利；最后，始终以开放的心态去学习、接纳、遵守和运用国际国内知识产权知识，遵纪守法，敬畏规则，保障自己的权益。就是有这样的头脑和规划，截至2016年12月31日，华为累计获得专利授权62519件；累计申请中国专利57632件，累计申请外国专利39613件。其中90%以上为发明专利。虽然劲牌也有不少授权专利，但在技术研发这一块，授权专利也就40多项，行业领域固然有差异，但这样的数字是完全没有可比性的。主要落脚点，还是公司在知识产权上不够重视，没有系统的规划，也没有专业的人员来实施这件事，一个知识产权部统管公司的法律业务，难免顾此失彼。另外，专利申请等促进方案也是形同虚设，没有激励效果，不像华为对申请专利的员工有专利申请奖、专利授权奖、专利提案奖、专利实施奖，对研发人员还特设薪酬管理体系、职业晋升体系等，用机会牵动人才，人才再牵动技术，技术再牵动产品，产品再牵动更大的机会，形成一个良性循环，为企业创造更大效益。 2， 对个人的思考 进入劲牌，走上研发岗位，在研究的路上不怕辛苦，不怕寂寞，不怕失败，但快十年了却没什么成就感，感觉不到自己有多大的成绩，总感觉少点什么。虽不至于疲软，但还是有些困惑。通用电气要求员工具备5个方面的能力：高度的自信心、首创精神、分析能力、应变能力及人际关系艺术。自信心在研发人员身上是容易经常被打击的，项目失败、数据不理想十有八九，但在华为人的观念里，“胜则举杯同庆，败则拼死相救，绝不让雷锋吃亏”，集体拼搏比单打独斗强，所以在以后的工作中，要学会主动“求助”，发挥“1+1＞2”的力量，调动了集体奋斗的昂扬斗志，也鼓舞了自己，自信心也会“爆棚”。首创精神，在职场摸爬滚打几年的人身上是难以发现的，似乎也慢慢被淡忘了，这时或许需要外界的一些鼓励和激励，但更多的还是需要自己内心的修行，自己鞭策自己才最有效。那就保持学习的热情，拓宽自己的“流量池”，积累创新思维，积聚力量！然后是分析能力，当然在研发岗位上，对数据的分析，实验参数的分析，对失败结果的分析，都有不同程度的锻炼，但综合分析能力又如何呢？在华为的产品更新换代中，市场易代的速度是非常快的，需要华为人能更快分析产品特性，分析市场潜力，分析客户需求，这些都是在“疾风暴雨”中不断锤炼出来的。想想自己，不在风雨中成长，也要学会创造“风雨”历练自己。应变能力和人际关系艺术都是在成长中不断锻炼的，随着工作时间的积累，也会得到很大的提升，但也是需要不断学习的，对于人际交往，在研发人员面前总显得有些局促，因为不爱打交道的本性，总感觉跟陌生人说话都会脸红，但这个能力跟随你的阅历而改变，不急不躁便好。 华为之所以有冬天，主要原因是华为领导人的骄傲自满、故步自封、专权所致，华为人能顺利度过冬天离不开从上到下的自我批判精神。在我们的研发工作中，这种自我批判精神值得拥有和提倡，复盘自己做过的技术项目，很多时候结题了就是结束了，并没有去细细想想项目的缺陷或优点，完成的质量到底怎么样，即便有些项目，是为了项目而项目，但存在就有合理的理由，从多角度去剖析、去分解，总有收获的知识点。这种自我批判精神，不光在工作范畴里，还可以延伸到自己的思想上，不时反思，总结心路历程，你会思考问题的着眼点和出发点，触发多思路开展工作，也是不断创新的源泉。 有成功有失败，才是研发的常态，但学习和创新是研发人员不断前行的动力！

这本书整体读下来，给我的感觉是中规中矩。大部分内容是回忆录，小部分内容是自己的一些观念看法，极小部分是道听途说。因此读到后面总有一种公众号推文堆砌的感觉。 个人感觉，如果想了解华为的故事，不如找一本企业回忆录之类的书看一看；如果想学习研发流程，小微企业可以读一读阿朱的《走出软件作坊》；大一些的企业可以读一读周辉的《产品研发管理》，可能能够获得更多有建设性的意见。 随笔记录一些触发我的点，很多都与我的个人工作经历有关，因此不一定客观。 1. 对于引入外部流程，可以遵循“先僵化，再改进，最后固化”的原则； 企业是由人组成的，但是不光由人组成。曾经有位领导告诉我，“某项业务发展不顺畅，是因为人不行”，这个观点不完全对。通过先进的管理方法，有效地组织力量，应该说更加的重要。然而，科学的组织方式一般是难以自然产生的，而是通过自我改革、学习而产生的，这个过程就涉及到了利益再分配的问题。作为管理者，一种思想是不愿意破坏当前的平衡，这是消极态度；还有一种是蛮干乱干，不顾员工情绪，损害了大多数人的利益，这是蛮干态度。都不可取。“先僵化，再改进”，一方面增强了信心——不论如何先推进下去吧，另一方面协调了情绪——长期来看是公平的。因此这个原则，是有其先进性的。 2. 先在组织内形成共同认识，再推进具体改革 不论是企业的不断自我革命（文中体现则是不断引入外部咨询）；还是企业遵循长期主义（文中体现为在芯片、系统等领域的不断投入）。这种决策能够产生，并在基层持续不断推进下去，必然是存在极大阻力的，趋利心态驱动着每一个决策的参与者。而参考《思考，快与慢》中的观点，当人们意识到某种规则的存在时，就不容易被蒙骗。换句话说，只有这些决策的价值被大多数人所认同，这些决策才有可能被良好的执行。这种共同认同不是一次会议，一个文件能产生的，而是长期性的环境影响。 3.定制化对小微企业的价值 之前在小公司做产品总有误区，愿意做标品，不愿意做定制化。总认为对于技术团队而言，同样的资源投入，标品能够产生更大的回报。这里面忽略了一个问题，同样是做标品，相比于大企业，小公司是没有任何竞争力的，因此一不小心就被碾死了。因此当产品需求由特殊到通用转变的时候，产品的差异性也彻底丧失了，市场也就随之消失了。抓住定制化的机会，完成前期的资金和技术积累，可能是创业公司的破局道路。

感觉和那句名言很像“幸福的家庭，家家相似，不幸的家庭，各有各的不幸。”伟大的企业和牛逼的老板都有很多相似之处，远的是华为，近的是胖东来。一个企业，一个组织要发展，要壮大，首先也是最核心的一点，人 人 人 ，只有聚拢一批批优秀的人才在一起，凝心聚力才能从小变大，从弱变强。而要达到这一点，就是要老板不自私，敢于分享财富，敢于承担损失，宽以待人，严以律己 才能拥有企业第一笔无形且宝贵的财富，人力。 第二点 stay hungry ,stay foolish. 企业顺风发展过程中很容易麻痹，从上到下都容易。而麻痹终将导致后面的惨败，远的如诺基亚，摩托摩拉手机，那个不是由盛转衰感觉就是那一两年的事，而华为避免的这样的结局，很大原因是华为虽然也犯过这样的毛病错误但能很快纠正过来，而纠正的起点就源于任老在公司千人大会上的自我批评，自我承认，这个非常难得，也足见任老的担当。是人都会犯错，犯错不可怕，可怕的是犯错了不能认识到自己的问题，而把责任推卸给下级和同事。第三点 企业既要学会市场的钱，也要学会花成才的钱，一般企业都满足投入更多的资源挣更多的钱，这个没错，但错的是 资源不能只投到“来钱快的”事上，也要投钱在“不怎么”来钱的项目和资源上。这点华为做的绝对是行业领袖，挣钱的同时也花10-20%利润投入到外部咨询，如请教IBM，请教日本，请教德国，美国等一系列比自己优秀的企业员工做自己的顾问，帮自己挑毛病，帮自己改造。态度谦虚，全盘接受后在适当优化，这点就划掉70-80%的企业。然后就是花大价钱在未来项目研究上的投入，这些都是当下看不见“来钱快”的项目，但华为要投而且敢投，哪怕有些后面发现的确是“打水漂”了，但华为依旧保持这个定力不放松。这种远见卓识基本划掉了95%的企业了。所以 华为强是天理应当。没有任何侥幸在里面。这个企业 尊重人才 给予人才高薪高待遇 使人尽其用。本身的组织架构也在一次次 优秀外部咨询顾问帮助以及内部危机的克服中逐渐完善成熟，使组织架构上打破了大公司的大公司病，消除部门隔阂，消除人才，信息 交流沟通 的隔阂。实现了公司资源最大化，效率利用最大化。两个字点评 “优秀”。当然最后在写点别的虽然当下国情和市场 有华为 “遥遥领先”嘲讽的噪音在这个市场内，但也不见的是坏事，如果市场都是一片歌功颂德，那很有可能是下一场危机的开始。相信华为自己可以笃笃而行，再接再厉创造更好的未来。

华为是中国高科企业的标杆。读了张利华女士的《华为研发》和《华为创新》，对我投资AI时代的高科技企业深有启发和帮助。

关于下游供应链精华内容分享： 1、行业特征 例如电子元器件行业，一般分为两大部分 1）特殊电子元器件：专机专用，例如iPhone手机就是专属的online面板，特征就是设备器件不能通用； 2）一般电子元器件：这类元器件特征业内叫它富有柔性的元器件，因为将它改造的话可以衍生出非常多的功能。 这个行业最核心的资产就是设备，设备就是它的固定成本，如果固定成本越高，经营杠杆就是越高的。 最典型的特征（1）就是，当这家企业已经购买一批设备但没有一分盈利的话，这时企业的经营状态就是亏损的，因为设备需要折旧（买过来不用，不利用它去赢了，就是亏损），随着这个设备运转起来生产出了设备再卖出去，逐渐把设备都摊薄了。这个现象可以看出潜在的规则就是 电子元器件是重资产的行业，但是不同电子元器件的子领域特征也不一样，比如说A公司产生100块钱的收入投20块钱账面设备就可以实现目标了，B公司投入100块钱的设备才能产生100块钱的收入。固定资产周转率（收入/账面资产净值，比率越高证明账面成本占比越低，利润率波动越大）。 消费电子行业 最典型的特征（2），生命周期特别短且技术需要迭代，一年或半年产品需要迭代1次。例如苹果手机每年要在9月份大量量产新一代的iPhone，但在这之前的半年，公司就要告诉供应商我们已经重新换了哪部分的元器件，你们需要更新改造哪条生产线，或者是新的工艺再去投资一批新的设备，所以在电子元器件行业每年都存在大量的开支。在资产负债表中可以看到大量的固定资产的限制。另外，在利润表中也可以看出，工程资源也是消耗占比较重的一个部分，因为当公司开发出一项新的技术的时候，工程师需要花大量的时间与供应商沟通交流。 客户集中度非常高 最典型的特征（3），终端品牌变得越来越集中，结果会导致客户的议价权非常强烈，拓展性也会随之增强。 总的来所这个行业，固定资产高（资本开支较高），研发费用就会高，销售费用低（就那几个大客户），毛利率比较低（客户议价权比较强）。 行业拓展性强，是整个行业最大的优势，例如同一条生产线可以做不同的产品，既可以做声学也可以做光学 二）行业格局 整体行业格局已经从日、韩、台转移到了中国，因为中国电子行业（系统、组装、元器件）的生态已经成型了。企业家在电子元器件供应链转移的过程中起到了非常大的作用，因为不需要层层的决策机制使得执行力非常强大。 三）发展驱动力及所处阶段 1）技术创新 TMT未来投资机会 电子元器件+IT设备 数字化转型 国产替代