全面预算之美：连通战略和经营的利器（珍藏版）（双色）

1、预算实际上应该是企业的一项系统工程。预算管理是非常好的系统管理的工具。做企业永远都是在收入和支出两者之间找关系，所有的企业行为都应该是事先设计的。企业对预算设计的能力越强，对未来问题发生的可控性就越高。分析昨天——我们有什么，预测明天——我们要什么，然后才能决定我们的今天——去做什么。每一家企业都能建立起“昨天、今天、明天”这样的思维，企业的管理团队也都能用这样的方法去思考，那么企业管理的整体思维首先就被打通了，并能确保后续计划和执行的一致性。 2、企业实际经营来说，一个好且有效的管理体系，需要做到三个方面：第一个方面是事与事之间要有很强的关联性，能将事情进行合理的逻辑推演；第二个方面是计划要具有极强的实操性，并且能将所有的方法和工具结合起来；第三个方面是一定要做到大道至简。这个“简”体现在可实行、可归纳上。 3、企业为什么要预算：预算反映的是企业的综合管理水平，它不是一个简单的工具。预算是将企业的财务、经营、管理全面打通的一项系统工程，企业经营的问题绝不是一两个简单的公式就能迎刃而解的。管理而言至关重要？那就是“知行合一”，也就是知道和做到。预算不是预测，而是老板应该考虑问题究竟是什么，要达成的结果到底是什么。 4、老板（管理者）在预算确立之初想要达成的目标，就要做好以下五个方面的工作。用战略落实行动；让管理归于简单；结果把控精确；资源统筹分配；做企业一定要善于用小的测试来换取大的成功，所以资源的合理布局也不完全是设计出来的，而是在过程中进行不断调整的结果。信任归于行为。信任永远是对的，不信任的成本是最高的。世界上有两类人：一类人是别人的“成本”；另一类人是别人的“价值”。 5、让财务融入经营。企业经营永远不变的主题是经营，一个人想省什么，就会失去什么；一个人想付出什么，就会得到什么。事后置于事前。提升财务层次。只要财务不乱，公司就不会乱。财务工作再高一个层次被称作“财务预测”，更上一个层次的财务工作被称作“财务管理”；最高层次的财务工作被称作“财务运营”，也就是用财务的思维运营整个公司，把公司做通透。 6、最低层次的角色是干活型的老板；第二层的角色是监工型的老板；第三层的角色是管理型的老板；第四层的角色是领导型的老板，在企业里抓变革。但其实做老板的最高层次是股东型。提升自身职权。提升经营能力。获得信任授权。努力与业绩挂钩。从服从到统领。“定战略”“建班子”“带队伍”。定战略其实就是“我要什么”；建班子是要“组合资源”；带队伍就是为了“保证执行”。 7、战术其实是资源的配置。心力表现在耐心、坚持力、承受力上。企业越大，需要的心力就越大。预算就是要把战略、战术、战斗贯通起来。在制定预算的时候，要决定年度应该做什么事情，用什么方法做到。战略就是计划，战术就是策略，而战斗就是我们的操作手册。 8、预算不仅是财务部的事情，更是公司各个业务部门的事情。所有的预算都要从业务部门抓起，这是为了推动绩效的完成，而不仅仅是一个财务问题。预算不是下属的工作，而是一把手的工程。预算不是斗争的武器，而是协调的平台。预算不是造假的文章，而是真正的执行。预算不仅是业绩的考核，更是系统的工程。 预算不仅是年初的设计，更是贯穿全年的工程。预算不是数字游戏，而是公司能力的体现。 9、做好企业预算：全面预算可以分成三个层次。第一个层次叫作财务预算，第二个层次叫作绩效预算，第三个层次叫作全面预算。第一，为什么要通过绩效来使预算落地？第二，在做绩效的过程中如何进行设置？第三，以一家制造类企业为例，剖析多年来在做绩效的时候碰到的很多问题，以及它是如何解决的。第四，给要做绩效阶段预算的企业家一些忠告。 10、给客户创造价值，实现共赢，才是人间正道。业务预算主要指的是与本企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括：销售预算、生产预算、材料预算、人工预算及费用预算。资金预算是指对本企业下一年度的资金使用状况做一个初步合理的预测。 11、总额控制、定额管理、销售配比、进度花钱。预算的作用与财务总监的组织、实施、监督、协调的角色是相辅相成、密不可分的。做企业，追求利润是最主要的任务，而做好预算，就可以保证利润的实现。预算的执行主要由三个部分组成：预算方案的制订、执行和兑现。 12、全面预算的执行步骤。搭班子——如何搭建班子。 召开初次会议——动员会。财务部对各项预算指标进行测算并制定责任书；各部门主管签订责任书，同时需递交任务目标分解责任书。“三上三下”质询会。通过大家的反复质询，把风险降到最低，最后符合公司多数人的利益。 13、一上：各部门单位根据要求，结合本部门实际，综合测算、编制、审核、汇总本部门收支预算计划，在规定时间内报送全面预算管理部门。二下：全面预算管理部门在各部门预算计划的基础上，结合企业预算内外财力情况，集中时间和力量进行审核，提出综合收支预算指标控制数，并下达给各部门单位。二上：各部门根据轻重缓急，并且兼顾需要和可能等实际情况，在下达的预算指标控制数总额范围内，进行项目优化调整。 14、三上：全面预算管理部门根据各部门单位上报调整后的预算指标控制数，认真审核、细化部门预算，在确保当年财政收支平衡的前提下，审核、汇编后报企业负责人批准，初步核定各部门收支综合预算。三下：经批准后，最后核定部门预算，于全面预算管理部门批复后一个月内直接下达到各部门单位。 15、分配机制：奖励机制对全面预算的重要制约。奖励机制分为两个：一个是基本目标，另一个是冲刺目标。公司有两类人：一类人叫作“压舱石”，另一类人叫作“风帆”。船要走，靠的是风帆的力量，所以这类人会给公司起到推进的作用，但是公司要稳定就需要压舱石。在企业中，压舱石和风帆同样重要，以稳定地使公司发展，将产品制度化。 16、企业构建三层次。第一，战略层面是布局，包括以下四个方面：治理结构、战略定位、目标设定及预算分工。第二，战术层面是组织，包括资源配置、组织设计、资金成本及过程管理。第三，战斗层次是管控，包括集权与分权的设计、计划与预算的调整、绩效与考核的支持以及现金流管控。 17、股东会往往决定公司所有最重要的事。董事会是做决策的。董事会下面还有四大委员会，即战略委员会、审计委员会、薪酬委员会及提名委员会。监事会监督董事会。总经理的作用执行公司决策以及提出方案。 18、组织管理其实靠两个原则：第一，离客户更近；第二，向一线倾斜。企业的预算编制主要分为三大块：第一块是业务预算；第二块是资金预算；第三块是财务预算。管理就是老板和管理者设定规则，设定期望的结果，然后时时刻刻监督检查，而不是什么事都带着各部门员工做。一定要知道，付出什么样的代价，才有什么样的期望。 19、预算就是将所有的投入和产出，所有的价值和成本放在一个整体框架中去平衡。预算编制十步法：预算管理的过程循环。预算编制十步法的具体内容：第一步：定战略。第二步：建组织。第三步：明价值。第四步：有什么。第五步：配什么。第六步：找什么。第七步：资金流。第八步：估成果。第九步：备应急。第十步：通上下。 20、平衡的五大决策就是：销量、售价、直接成本、变动费用和固定费用。第一靠的是策略，第二要求资源到位，第三才是努力和能力。从资源到资本再到盈利，我们要思考的是：昨天，我们手上有什么；今天，我们要什么；明天，我们该做什么。

微信读书读完的第308本书，《全面预算之美：连通战略和经营的利器》。 书中详细阐述预算的概念、编制方法与编制程序等，不同规模、不同行业的公司适用不同的预算编制方法。 预算是个考验人力、物力的工作，大公司适合全面预算，中小公司适合业务、财务预算，适合自己公司的预算才是好的。 公司从战略到战术、战斗，从股东会、董事会、职业经理人到具体执行者。 董事会看重的是股东回报率、资产负债率、收入增长率，这是公司的核心目标。 考核职业经理人的是EVA，利润现金比，为股东创造溢出价值（相对无风险投资回报），用利润现金比衡量利润的“含水量”。 首先，确定公司的目标，完成多少的收入与利润。其次，组建团队，利用资源，通过绩效考核与奖励等，齐心协力，完成目标。 预算是公司的目标与战略的体现，完成多少的收入与利润，预算贯穿整个管理流程。 利润预算比较常见，数据来源于业务预算。 业务预算从收入开始，基于对历史数据的深入了解，根据新老客户群分布、市场等，计量本年度收入，再根据收入，计量成本、费用等。 收入，各部门占比，各产品占比，可看出战略。 费用分固定费用与变动费用，每种费用的取数逻辑，来源于历史数据或比例计算。 利润两大决定指标，一是毛利率，二是费用率，利润率接近毛利率—费用率。 再把年度利润表拆成月度利润表，每个月财务管理分析报表与预算对比，找出差异并核对。 除了利润预算外，还有现金流量表、资产负债表预算，具体公司业务可以参照再深入做预算。

还是那个感觉，可能在多年前是先进思想，对于现在的有一定经验的财务人员来说内容过于简单了，可以给刚出学校的学生用来培养企业财务的思维

预算，从战略出发的打通企业企业财务与经营的企业全面管理，包含业务预算.资金预算和财务预算. 1.预见性的管理思维，制定长远的战略.策略，在此前提下开展经营活动，通过组织设计，绩效考核执行落地，建立动态循环的预算管理体系. 2.生活处处皆是财务哲学的体现.长远的目光看待事物，过程管控.学会在生活中运用财务的哲学，做事有预见性，计划性是第一步.有策略不鲁莽.那些工作上有条不紊的人生活也是秩序井然. 3.本书实操性太强，部分地方读起来还是有些吃力，一方面是需要企业实践经验的丰富，一方面还需要财务各方面知识的补充来构建自己的财务知识体系

真感觉讲得不透，有种食之差点味道，丢了又有点可惜的感觉！很多地方逻辑奇怪

阅读此书大概了解了预算到底是什么，由哪些人参与，各方角色分配；如何巧妙的设置绩效来服务于预算目的，各种预算表的具体内容、编制的先后顺序。史老师是传说中的“中国利润学之父”，希望有时间再读读他的其他书 一些印象深刻的点： ～预算是什么？ ·预算是一项由一把手设计，通过各个部门的承诺和协同，全面打通企业的财务、经营和管理的系统工程 ·预算中，“准确”不是最重要的，回答并调整“为什么不准”才是最重要的。 ·预算指标的整体分解其实是整体生产经营计划上下贯彻的过程 ～如何解决采购/生产部为降成本过度屯货，销售部将商品滞销甩锅的问题？ ·将采购、销售、商品“权利分离，相互制约”，商品决定采哪类，采购去筛具体产品，销售决定要不要 ·将销售、生产通过“销售计划完成率、成本控制率、订单更改率”串成利益共同体（协同的目的是为了完成总业绩，而不是为了考核，虽然考核有用） ～考核不良品时，部门内部如何设置控制方式？（真的好巧妙） 不能简单的将指标分解到每个人能偏差多少，而是发生一个，找到根本原因，控制其他人犯类似错误，从整个部门的流程上对这个指标进行总控制 ～如何开一场高效的会议？ （重点，召集人做的工作需要足够细致；难点，不处理的后果；新颖点，轮流质询，没压力没效果） ·会议前 收集会议议题的各方观点及需要讨论的矛盾点 ·会议中 陈述一致意见，将矛盾点展开讨论并力求达成一致意见 质询会的方式，不弃权轮流质询（保持思考）+惩罚措施（活跃气氛） ·会议后 陈述整个会议的重点及达成的一致意见，以及确认相关问题处理人，处理大致方式，处理时限和监督人，不处理的后果 跟踪相关问题的处理进度 ～预算各表编制顺序？ 1 销售预算表&预计收款表 2 生产成本预算&预计付款表 3 人力成本预算&变动预算费用预算 4 预计现金流量表：业务预算+公司收付款的历史政策+资金预算 5 预计利润表：根据业务预算编制 6 预计资产负债表：期初预计资产负债表+预计利润表+预计现金流量表 ～书中印象比较深刻的图 费用管理的鱼骨图 资金管理的整体方案 预算编制的程序 各种预算表的结构借鉴 最后，财务述职汇报的空话哈哈哈哈哈哈原文背诵 找到提高利润和盈利水平的有效途径与方法 建立了清晰的成本控制意识 强化了现金流意识，提高了资金的运作效率 学会了使用财务管理工具，加强企业内部的管理 完善了各部门组织机构，增强了实际操作能力，有效地防范和控制了风险 掌握了提高企业整体效益的方式方法

我们需要的是分析昨天——我们有什么，预测明天——我们要什么，然后才能决定我们的今天——去做什么。 如果每一家企业都能建立起“昨天、今天、明天”这样的思维，企业的管理团队也都能用这样的方法去思考，那么企业管理的整体思维首先就被打通了，并能确保后续计划和执行的一致性。 对于企业实际经营来说，一个好且有效的管理体系，需要做到三个方面： 第一个方面是事与事之间要有很强的关联性，能将事情进行合理的逻辑推演； 第二个方面是计划要具有极强的实操性，并且能将所有的方法和工具结合起来； 第三个方面是一定要做到大道至简。这个“简”体现在可实行、可归纳上。

企业管理咨询公司写的预算管理，了解了里面的一些里面和方法，预算知易行难，在于战略定位

一天之内读完此书，确实感受到了财务的美。对我有很大启发，但是我做财务工作不久，又是小公司，而本书主要着眼点是实力强，制度完善的大公司，因此对我有空中花园的感觉。但万变不离其中，里面的一些思路思想还是非常有启发性的，比如商贸企业要某品类大额销售但可以低利润已摊薄固定费用和占据市场，同时想办法提高剩下20%的盈利能力已实现盈利策略

转： 1、预算实际上应该是企业的一项系统工程。预算管理是非常好的系统管理的工具。做企业永远都是在收入和支出两者之间找关系，所有的企业行为都应该是事先设计的。企业对预算设计的能力越强，对未来问题发生的可控性就越高。分析昨天——我们有什么，预测明天——我们要什么，然后才能决定我们的今天——去做什么。每一家企业都能建立起“昨天、今天、明天”这样的思维，企业的管理团队也都能用这样的方法去思考，那么企业管理的整体思维首先就被打通了，并能确保后续计划和执行的一致性。 2、企业实际经营来说，一个好且有效的管理体系，需要做到三个方面：第一个方面是事与事之间要有很强的关联性，能将事情进行合理的逻辑推演；第二个方面是计划要具有极强的实操性，并且能将所有的方法和工具结合起来；第三个方面是一定要做到大道至简。这个“简”体现在可实行、可归纳上。 3、企业为什么要预算：预算反映的是企业的综合管理水平，它不是一个简单的工具。预算是将企业的财务、经营、管理全面打通的一项系统工程，企业经营的问题绝不是一两个简单的公式就能迎刃而解的。管理而言至关重要？那就是“知行合一”，也就是知道和做到。预算不是预测，而是老板应该考虑问题究竟是什么，要达成的结果到底是什么。 4、老板（管理者）在预算确立之初想要达成的目标，就要做好以下五个方面的工作。用战略落实行动；让管理归于简单；结果把控精确；资源统筹分配；做企业一定要善于用小的测试来换取大的成功，所以资源的合理布局也不完全是设计出来的，而是在过程中进行不断调整的结果。信任归于行为。信任永远是对的，不信任的成本是最高的。世界上有两类人：一类人是别人的“成本”；另一类人是别人的“价值”。 5、让财务融入经营。企业经营永远不变的主题是经营，一个人想省什么，就会失去什么；一个人想付出什么，就会得到什么。事后置于事前。提升财务层次。只要财务不乱，公司就不会乱。财务工作再高一个层次被称作“财务预测”，更上一个层次的财务工作被称作“财务管理”；最高层次的财务工作被称作“财务运营”，也就是用财务的思维运营整个公司，把公司做通透。 6、最低层次的角色是干活型的老板；第二层的角色是监工型的老板；第三层的角色是管理型的老板；第四层的角色是领导型的老板，在企业里抓变革。但其实做老板的最高层次是股东型。提升自身职权。提升经营能力。获得信任授权。努力与业绩挂钩。从服从到统领。“定战略”“建班子”“带队伍”。定战略其实就是“我要什么”；建班子是要“组合资源”；带队伍就是为了“保证执行”。 7、战术其实是资源的配置。心力表现在耐心、坚持力、承受力上。企业越大，需要的心力就越大。预算就是要把战略、战术、战斗贯通起来。在制定预算的时候，要决定年度应该做什么事情，用什么方法做到。战略就是计划，战术就是策略，而战斗就是我们的操作手册。 8、预算不仅是财务部的事情，更是公司各个业务部门的事情。所有的预算都要从业务部门抓起，这是为了推动绩效的完成，而不仅仅是一个财务问题。预算不是下属的工作，而是一把手的工程。预算不是斗争的武器，而是协调的平台。预算不是造假的文章，而是真正的执行。预算不仅是业绩的考核，更是系统的工程。 预算不仅是年初的设计，更是贯穿全年的工程。预算不是数字游戏，而是公司能力的体现。 9、做好企业预算：全面预算可以分成三个层次。第一个层次叫作财务预算，第二个层次叫作绩效预算，第三个层次叫作全面预算。第一，为什么要通过绩效来使预算落地？第二，在做绩效的过程中如何进行设置？第三，以一家制造类企业为例，剖析多年来在做绩效的时候碰到的很多问题，以及它是如何解决的。第四，给要做绩效阶段预算的企业家一些忠告。 10、给客户创造价值，实现共赢，才是人间正道。业务预算主要指的是与本企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括：销售预算、生产预算、材料预算、人工预算及费用预算。资金预算是指对本企业下一年度的资金使用状况做一个初步合理的预测。 11、总额控制、定额管理、销售配比、进度花钱。预算的作用与财务总监的组织、实施、监督、协调的角色是相辅相成、密不可分的。做企业，追求利润是最主要的任务，而做好预算，就可以保证利润的实现。预算的执行主要由三个部分组成：预算方案的制订、执行和兑现。 12、全面预算的执行步骤。搭班子——如何搭建班子。 召开初次会议——动员会。财务部对各项预算指标进行测算并制定责任书；各部门主管签订责任书，同时需递交任务目标分解责任书。“三上三下”质询会。通过大家的反复质询，把风险降到最低，最后符合公司多数人的利益。 13、一上：各部门单位根据要求，结合本部门实际，综合测算、编制、审核、汇总本部门收支预算计划，在规定时间内报送全面预算管理部门。二下：全面预算管理部门在各部门预算计划的基础上，结合企业预算内外财力情况，集中时间和力量进行审核，提出综合收支预算指标控制数，并下达给各部门单位。二上：各部门根据轻重缓急，并且兼顾需要和可能等实际情况，在下达的预算指标控制数总额范围内，进行项目优化调整。 14、三上：全面预算管理部门根据各部门单位上报调整后的预算指标控制数，认真审核、细化部门预算，在确保当年财政收支平衡的前提下，审核、汇编后报企业负责人批准，初步核定各部门收支综合预算。三下：经批准后，最后核定部门预算，于全面预算管理部门批复后一个月内直接下达到各部门单位。 15、分配机制：奖励机制对全面预算的重要制约。奖励机制分为两个：一个是基本目标，另一个是冲刺目标。公司有两类人：一类人叫作“压舱石”，另一类人叫作“风帆”。船要走，靠的是风帆的力量，所以这类人会给公司起到推进的作用，但是公司要稳定就需要压舱石。在企业中，压舱石和风帆同样重要，以稳定地使公司发展，将产品制度化。 16、企业构建三层次。第一，战略层面是布局，包括以下四个方面：治理结构、战略定位、目标设定及预算分工。第二，战术层面是组织，包括资源配置、组织设计、资金成本及过程管理。第三，战斗层次是管控，包括集权与分权的设计、计划与预算的调整、绩效与考核的支持以及现金流管控。 17、股东会往往决定公司所有最重要的事。董事会是做决策的。董事会下面还有四大委员会，即战略委员会、审计委员会、薪酬委员会及提名委员会。监事会监督董事会。总经理的作用执行公司决策以及提出方案。 18、组织管理其实靠两个原则：第一，离客户更近；第二，向一线倾斜。企业的预算编制主要分为三大块：第一块是业务预算；第二块是资金预算；第三块是财务预算。管理就是老板和管理者设定规则，设定期望的结果，然后时时刻刻监督检查，而不是什么事都带着各部门员工做。一定要知道，付出什么样的代价，才有什么样的期望。 19、预算就是将所有的投入和产出，所有的价值和成本放在一个整体框架中去平衡。预算编制十步法：预算管理的过程循环。预算编制十步法的具体内容：第一步：定战略。第二步：建组织。第三步：明价值。第四步：有什么。第五步：配什么。第六步：找什么。第七步：资金流。第八步：估成果。第九步：备应急。第十步：通上下。 20、平衡的五大决策就是：销量、售价、直接成本、变动费用和固定费用。第一靠的是策略，第二要求资源到位，第三才是努力和能力。从资源到资本再到盈利，我们要思考的是：昨天，我们手上有什么；今天，我们要什么；明天，我们该做什么。