价值为纲：华为公司财经管理纲要

民企的标杆和典范 读过很多很多企业家的传记，在我心中排名前三的企业家，任正非，李嘉诚和马云。 华为是一家顶天立地的企业，任总是一位有大格局，大视野，大胸怀的企业家。 6月底毕业，7月初步入职场，每天读书的时间越来越少了，将近一个月的时间，读完了一本纸质书，还有这本《价值为纲》，还是在学校里面好，时间自由，有很多时间读书，有业余的时间运动锻炼。 我现在只希望每天能按时下班，周末不用上班，还可以有时间读书，打球，健身，唉，工作不容易，社会比我想象的要难一些，花钱的地方很多，毕业了也不好意思，也没有啥理由再向父母伸手要钱，慢慢适应，坚持走向独立，一切会变好的，只是感觉理想很遥远。 本书的经典语录: 财务是创造不了任何数据的，财务的数据来自业务，所以数据的准确性要从业务源头抓起。如果业务源头的数据创造者们不提高数据质量的话，财务基于失真数据的分析，并不能起到支撑经营和监控风险的目的。 ——孟晚舟 权力下放后要有效监管，要建立问责机制。审批不能代替监管，审批是业务体系，监管是在业务流程之外的。 ——任正非 公司将致力于行政改革，努力将公司从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火。从而推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。 ——徐直军（华为副董事长） 账务管理的口号是“不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责，跟所有业务管理组织脱钩。 ——任正非 监管融于业务，控制基于流程，在业务中实现监管。最主要的监管还是在流程中。流程本身就是防线，完善了流程就已经建立了良好的防范系统。 ——任正非 现金流是大问题，是命脉，一旦我们没有钱发工资，树倒猢狲散，我们二十多年集聚的战略成果就崩溃了。 ——任正非 不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。 ——任正非 公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和短期利益之间找到一个平衡点。 ——任正非 我们到底如何去判别和取舍机会？我们到底做什么，不做什么？做是当战略做，还是按买卖做？当战略做可以允许短期亏钱，当买卖做，亏钱就关掉。 ——任正非 成本和质量是工业经济时代的产物和主要灵魂。 ——任正非 让最听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。 ——任正非 要不断加强权力下放，让听得见炮火的人发挥指挥作用，同时，也要加强监督和管理的作用。 ——任正非 面对未来的风险，华为的方针是，用规则的确定性应对结果的不确定性，用法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性。 ——任正非 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营。 ——任正非 不以成败论英雄，从失败中提取成功的因子，总结、肯定、表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失败”这个词。 ——任正非 当公司决定在某一战略方向发展时，要在相背的方向，对外进行风险投资，以便在自己的主选择出错时，赢回时间。当事物还处于混沌状态，自己没有主选择时，要同时在多种方向进行均衡的风险投资。只有当事物的主线越来越明晰后，才大规模组织队伍扑上去。 ——任正非 资本在寻找在有优质基础的地方发展，它像候鸟一样，总在不断寻找丰美的水草。 ——任正非 现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与其他供应链的竞争。 ——任正非 只有容天下才能霸天下。 ——任正非 创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的“自主创新”。华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。 ——任正非 一个不开放的文化，不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。 ——任正非 我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。 ——任正非 我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大。 ——任正非

商界毛选，行文方式略有差别。全文体现了以任正非为核心的管理者高度的格局，财经及价值创造深刻的理解，极强的辩证法及现实借鉴意义，常读常新。 但要让“诺曼底登陆”的人和“挖巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。 大家看F1比赛，赛车在直线跑道从来没有超车的，因为超不了。在直线上大家都是拼命加速，你怎么超得了呢？ 学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的。 我们不知道信息社会未来会是什么样子，要研究未来信息社会的假设，没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不可能出来正确的战略。思想研究院研究未来的思想和方向，然后2012实验室再形成理论，经过验证，2012实验室是在做这些假设思想中的实验。我们一定要搞清楚未来走向哪里去。 未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多做一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化。 古人云，三人行必有我师。对于我们，这三人中，一个是竞争对手，一个是敢于批评我们设备问题的客户，另一人就是敢于直言的下属。 千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。 我们加强了正现金流和正利润的考核，已经给这些冲锋的将士戴上紧箍咒了，但是不能再给他们戴上脚镣，不然的话我们公司停下来整顿，这个风险太大了。 从财务的角度来讲，我们通过“4个3”的运作机制来监管整个公司的风险。什么是“4个3”？首先是三类风险，把公司的经营分成战略风险、运营风险、财务风险；其次是三角联动，设在伦敦、纽约与东京三个蓝军团队独立作业去挑战红军；第三是沿着业务的每个业务活动我们建立了三道防线；最后是通过三个独立组织，CFO组织、账务组织与资金组织，建立了所有业务活动的三层审结机制。 老子云：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲取之，必固与之，是谓微明。” 在华为的管理哲学中，尤其值得注意的是任正非总裁提出的“乱中求治，治中求乱”的思想。 大庆人“先生产后生活”的精神在华为得到了全体员工的理解。 人类社会要转型了，没有方向和实力的奋斗是没有价值的。 所以我认为我们的计划体制是用来作战的，而不是用来向总部汇报的，一定要记住。这一点一定要重视，如果不是这样的话，我们公司是会逐渐萎缩的。 前方作战部队兵精将强，聚焦目标，追求成功；后方决策中心把握方向，制订战略，充分授权；各种能力中心责任清晰，对准作战，形成联合支持平台。 所以对于账务体系，就是提供一个标准筛子，把绝大多数“沙子”都筛过去。只剩两个沙子过不去，上报到有关部门，灵活研究处理措施。 搬砖头的时候不能忘了在修教堂。 以销售额为中心，是BG的责任；以利润为中心，是区域的责任。 我们先要抬头看目标，低头思责任，然后才是去研究如何用计划预算驱动。 我认为数字是打出来的，绝对不是做出来的。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。 一线的计划体系是用于作战，而不是用于向公司汇报。各地区部、各产品线的计划是用于作战的。担负主攻任务的部门，一定要有清晰的目标方向，以及对成功的策略。 小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火。 不要搞一个研发费用率的统一降低率，分产品线计算出来总的研发费用率降低多少就是多少，不搞指标主义。 预算必须与贡献关联，与战略关联。是战略领域，我给你钱；不是战略领域，你必须给我钱。 成本管理部门不是去压成本、控成本，而是去指导它们，不该控的应该放开，应该控的要怎么控。不能做表面文章，要发现实质问题。成本控制要推行，但不要对战略产生影响。 华为公司能不能精简？能精简。我们无效的劳动太多了，老是事前请示，邮件满天飞，沟通、沟通、沟通……浪费了很多时间和精力，这就是成本。我们就是要实行大部门制，实行首长负责制，有问题事后回溯首长的责任。 计划部门不仅是做计划，包括核算也要抓起来才是闭环的。既然核算做出来了，我们就会摸索不同地区、不同国家、不同产品的不同吃水线，我们以这个为基础，考核的标准就清晰化了。 聚焦战略，简化管理 三个中央集权坚决不能下放：资金管理权、账务管理权、审计权。 满腹学问是需要实践检验的。事非经过不知难，只有在实践中，才能获得真知。 要把握好灰度，善于坚持原则，我们是要通过账务的力量发现公司管理的漏洞，寻找改进突破点，提升财经数据的真实性和业务的合理性，而不是对人进行评判。 多产粮食，增加土壤战略肥力，“粮食”不仅是指销售收入，还包括利润和现金流。有利润的收入，有现金流的利润，这就是我们对多产粮食的定义。 《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》——在“出征·磨砺·赢未来” 财务人员不承担业务合理性（炮弹是否应该打出去）的责任。按业务的需求把炮弹打出去，是财务的责任。同时，财务要做好记录并事后报告。 国将霸者士皆归，邦将亡者贤先避 依法纳税也是税务管理最基本的要求。税务管理工作应围绕“合理税赋、管理风险、安全运营”展开。 番茄烂就烂了，大家对这个烂番茄没什么反应，那这个番茄完全没有意义，从流程组织建设上，就应该去摘掉它。 审计工作抓住一个事件就要出结果，不强求理想化的结果，要坚持实事求是、因地制宜，不要为了100%查清楚而付出高昂的代价，对于一些案件，查清到足够判定的程度（比如20%~30%）就可以先结案，但我们保留进一步清查的权力。这个世界非完美世界，追求完美是不科学的，不现实的。 CFO的三个核心角色，参与及支撑战略决策、业绩评估及价值判断、首席沟通与协调官。 PFC第一步最该做的就是“滚一身泥巴”，真正理解业务，只有这样，“三点闭环”才是可能的。否则PFC就是“空军司令”，不接地气，多少年后不给你“加油”就会掉下来。

值得反复阅读。带领华为这样一家民营企业从无到有，走向行业巅峰，走到前面已没有路可走，任正非老先生靠的不是技术、不是管理、不是资源的堆砌，而是朴实的、坚定的哲学理念。我想最基本的就是认准一个目标，团结带领尽可能多的认同这个目标的同志，坚定不移地走下去，不为任何诱惑所影响。用华为文化来阐述就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 书中对于价值为纲有一段生动描述，创新的目的是为客户和公司创造更大价值，要关注降低成本，更要聚焦创造价值，变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力。互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来5~10年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去从事颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。 这真正地把价值创造融入了所有工作中。 反观我们自身，政策前后不一、相互矛盾、各自为政。理念喊的震天响，具体落实一脸茫然。往往都是顾此失彼，反复变来变去。本质上来说，就是缺少一种最基本最核心的逻辑。比如说 以客户为中心、以产品为主线，比如说以价值创造为本，这些具体地体现到工作全局和具体中，又能多少呢？ 由此来看，思想统一是个大问题，也是个大课题。这既包括个体思想统一，也包括了组织架构和流程这个集体的思想统一。 这些 我们至少需要十年努力。

《价值为纲：华为公司财经管理纲要》 作者：黄卫伟（华为首席管理科学家） 出版社：中信出版集团，2017-09 ISBN：978-7-5086-8077-4 一、全书定位 华为“财经管理纲要”首次系统公开，回答： “在业务快速变化、高度不确定的 ICT 行业，如何用财经能力把‘奋斗者’创造的利润持续转化为公司长期竞争力。” 一句话：财经不是后台，而是战略作战部队。 二、主要观念（6 大模块 22 条可落地结论） 1. 财经战略观：利润是战略选择的结果 1.1 长期有效增长 > 短期利润最大化——研发投入占收入≥10%，牺牲当期利润换技术领先。 1.2 现金流是生命线，利润只是面子——“有利润的钱必须变成现金流的钱”。 1.3 财务战略与业务战略同步规划，预算从“机会清单”倒推，而非历史数据加成。 2. 全面预算观：资源跟着机会走 2.1 “弹性预算”机制——市场多大规模，资源就配多少人、多少钱，杜绝“会哭的孩子有奶吃”。 2.2 预算单元=“机会+人才”双维度，先锁项目再锁费用，费用包与收入/回款双挂钩。 2.3 压强原则在预算中显性化：战略机会点资源可一次性翻倍，非主航道零基预算。 3. 责任中心观：利润压力穿透到最小作战单元 3.1 分层责任中心：投资中心（集团）→利润中心（BG）→成本中心（地区部/产品线）→费用中心（平台）。 3.2 内部定价市场化——上游部门对下游部门“销售收入”即为下游成本，自动传递盈利压力。 3.3 让“听得见炮声”的人承担 P&L——地区部总裁就是“总经理+CFO”双重角色。 4. 运营资产观：少投、快转、低风险 4.1 存货周转天数≤90 天，应收账款周转天数≤60 天，超期即停发奖金。 4.2 合同质量三要素前置财务评审：可交付、可验收、可回款，缺一不可。 4.3 现金池全球集中管理， 90% 资金归集到深圳总部，境外子公司“零现金”运营，降低汇兑风险。 5. 风险管理观：底线思维，弹性设计 5.1 “蓝军机制”常态化——财经体系设红军（业务财务）+蓝军（风险挑战）双团队，重大投资必须出两份报告。 5.2 汇率、利率、原材料价格“自然对冲”优先，金融衍生品≤敞口 30%。 5.3 内控三层防线：业务 owner 自控→财经监控→内部审计，每年必须发现可量化改进问题≥上年营收 0.5%。 6. 价值分配观：利润再投资比例≥60%，奋斗者分享剩余 6.1 劳动所得与资本所得 3:1 继续执行，虚拟股分红与当年可分配利润强挂钩，杜绝“躺赢”。 6.2 获取分享制下沉到项目——项目毛利达成率≥110%，项目组可提取增量利润 15% 作为奖金包。 6.3 财经体系自身 KPI：营收增长率、利润率、现金流、ROIC 四权重各占 25%，与业务共背指标。 三、思维导图（文字版，可一键导入 XMind） 中心主题：华为“价值为纲”财经飞轮 ├─ 1. 财经战略：利润是选出来的 │ ├─ 长期有效增长 │ ├─ 现金流生命线 │ └─ 预算从机会倒推 ├─ 2. 全面预算：资源随机会走 │ ├─ 弹性预算 │ ├─ 机会+人才双维 │ └─ 压强预算 ├─ 3. 责任中心：利润穿透到细胞 │ ├─ 四层中心 │ ├─ 内部市场化定价 │ └─ 地区部双角色 ├─ 4. 运营资产：快转少投 │ ├─ 两周转硬指标 │ ├─ 合同三可前置 │ └─ 全球现金池 ├─ 5. 风险管理：底线+弹性 │ ├─ 蓝军机制 │ ├─ 自然对冲优先 │ └─ 三层防线 └─ 6. 价值分配：再投资+分享 ├─ 3:1 分配比 ├─ 项目获取分享 └─ 财经四权重 KPI 四、一页纸总结 华为财经的底层逻辑只有一句： “用财经规则把市场机会、奋斗者、现金流三者锁死在同一根赛道上，让战略、业务、财务三表合一，任何机会都必须经得起‘长期有效增长’的现金流拷问。”

我的主要感受如下—— 1、财经管理者是公司的价值整合者，而不能仅仅只是计分员。 2、财务必须要懂业务，业务必须会用财务，现在玩的都是跨界能力，但是把握好度。 3、从职业化到电子化，从电子化到数据化，其背后的推动力是技术基础学科的边界拓展与革新，未来，数据是大公司最重要的资产之一。 4、数据，尤其是在线的，活的数据，能给公司财经管理者赋能，数据的精髓在于使人、财、物的多维度网络化，用的好，爆发出的能量是宇宙级的。

坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长 第一，一个领导者首先要能够洞察未来，包括产业未来的走向、趋势和变化。 只是看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来，时时刻刻扮演主导者的角色。 第二，一个领导者要建立产业链的利益分享机制，让整个产业链挣钱多一点，风险小一点，这样大家才愿意跟着你往前走。 为什么大家都愿意跟着苹果走，因为苹果盘子大，跟着它有市场空间和前途，而且苹果利润高，对供应商和合作伙伴没那么抠，跟着它赚钱多、风险小。 第三，一个领导者一定要做取舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择就不要动摇。 为什么爱立信不做WiMax，因为它一做WiMax，别人就不知道领导者到底要干啥，如果领导者今天做这个明天做那个，大家跟着他就没有信心。 第四，一个领导者要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的赢利空间。 如果领导者到处抢市场，把价格压到底线，别人就没法玩了，因为这个行业没有生存空间了。

财务是创造不了任何数据的，财务的数据来自业务，所以数据的准确性要从业务源头抓起。如果业务源头的数据创造者们不提高数据质量的话，财务基于失真数据的分析，并不能起到支撑经营和监控风险的目的。 ——孟晚舟 权力下放后要有效监管，要建立问责机制。审批不能代替监管，审批是业务体系，监管是在业务流程之外的。 ——任正非 公司将致力于行政改革，努力将公司从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火。从而推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。 ——徐直军（华为副董事长） 账务管理的口号是“不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责，跟所有业务管理组织脱钩。 ——任正非 监管融于业务，控制基于流程，在业务中实现监管。最主要的监管还是在流程中。流程本身就是防线，完善了流程就已经建立了良好的防范系统。 ——任正非 现金流是大问题，是命脉，一旦我们没有钱发工资，树倒猢狲散，我们二十多年集聚的战略成果就崩溃了。 ——任正非 不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。 ——任正非 公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和短期利益之间找到一个平衡点。 ——任正非 我们到底如何去判别和取舍机会？我们到底做什么，不做什么？做是当战略做，还是按买卖做？当战略做可以允许短期亏钱，当买卖做，亏钱就关掉。 ——任正非 成本和质量是工业经济时代的产物和主要灵魂。 ——任正非 让最听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。 ——任正非 要不断加强权力下放，让听得见炮火的人发挥指挥作用，同时，也要加强监督和管理的作用。 ——任正非 面对未来的风险，华为的方针是，用规则的确定性应对结果的不确定性，用法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性。 ——任正非 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营。 ——任正非 不以成败论英雄，从失败中提取成功的因子，总结、肯定、表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失败”这个词。 ——任正非 当公司决定在某一战略方向发展时，要在相背的方向，对外进行风险投资，以便在自己的主选择出错时，赢回时间。当事物还处于混沌状态，自己没有主选择时，要同时在多种方向进行均衡的风险投资。只有当事物的主线越来越明晰后，才大规模组织队伍扑上去。 ——任正非 资本在寻找在有优质基础的地方发展，它像候鸟一样，总在不断寻找丰美的水草。 ——任正非 现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与其他供应链的竞争。 ——任正非 只有容天下才能霸天下。 ——任正非 创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的“自主创新”。华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。 ——任正非 一个不开放的文化，不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。 ——任正非 我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。 ——任正非 我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大。 ——任正非

价值驱动，一开始就是威武巅峰。 有人远离初心，有人坚守准则。 有人探索新路，有人幡然醒悟。

我也是个财务出生的虽然目前不做财务的但工作跟财务有关系的人。因为服务管理层，所以特别特别赞同书里的很多内容与观点。尤其是在见识到某些所谓的CFO以后，在看这本书里CFO真正的样子，觉得他可真配不上他的地位跟收入。 与此同时，也提醒自己，一个真正的、踏实的，脚踏实地的人。

任总是中国少有的有大格局，有家国情怀，非常了不起的企业家，华为公司非常的优秀，书也写的非常的好都是些公司高管的讲话