人才盘点：创建人才驱动型组织（第2版）

有方法论有管理实践 常仓老师的书果然名不虚传 人才盘点离不开高层投入 我用了一个APP做了阅读卡片，有兴趣的书友可以共同交流 https://mubu.com/doc/vU9phM1aW0

这本书实用性足，不仅对于人资有很大启发，对于个人成长也会有很大帮助，总体四颗星，适合看两遍。

只能说能做到的企业，真的是凤毛麟角。而且根据实际经验，做到和持续做到是两件完全不一样的是，据我所知，案例中的企业，并不是在所有公司在执行人才盘点，毕竟要能做到的人对专业要求是一部分，人力资源的专业性也要有，再一个最重要的有权利做好人员流动的调岗工作，也许是处于别的目的，从结果上来看就是做到了盘点所需的条件

参与过集团年度的人才盘点工作，有基础的认知和知道整体的流程，看了这本书之后觉得思路更加清晰，有更加深入的思考。值得一看^_^ 一，这项工作的重要性： 组织与人才盘点不是一项人力资源的流程，而是一项公司业务流程；对于公司的高层管理者而言，执行组织与人才盘点的要求是：深谙战略制定和执行，善于识人用人，同时发现和培养未来领导者或继任者必须责任到人，至少是资深高层领导者，能及时支持并引导个人发展计划的执行。 二、思想与实践结合比较重要的点： 人才盘点的目的并不是给员工“贴标签”，而是从业务和战略出发，盘点组织、岗位和关键人才，并通过系统的措施提升人才管理对战略执行的支持度。 三，人才盘点的操作流程： 人才盘点的一个完整流程共分为三个阶段进行：①准备阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备；②召开人才盘点会；③后期的结果跟进。 四、核心流程： 人才盘点工作的核心流程包括规划、通路确认和培养、人才布置三个阶段。 最后还有发现了关于个人职业规划的典型提问： ●你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗？（请举事例） ●到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么？ ●到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的？ ●请给我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的？ ●对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望？

一、核心定位：不是“查人头”，是“战略落地工具” • 定义（OTR）：对组织结构与核心人才进行系统审视、校准、规划的高管层业务会议，目的是对齐战略、识别差距、部署人才、推动执行。 • 解决4大问题： 1. 未来需要什么样的领导力与人才？ 2. 关键岗位人才供需缺口有多大？ 3. 谁是高潜人才，如何保留与重用？ 4. 如何加速人才发展，支撑业务增长？ 二、核心框架：人才盘点的“四重门” 全书围绕四大步骤展开，形成从战略到落地的完整闭环： 1. 战略洞察（从“事”出发） • 先盘战略，再盘人：市场趋势、业务目标、创新焦点、商业模式。 • 核心：确保人才标准与未来战略对齐，而非基于过去能力。 2. 组织盘点（先盘“结构”，再盘“人”） • 审视：组织架构、岗位设置、管理幅度、权责划分、组织氛围。 • 目的：组织先适配战略，再谈人岗匹配，避免“人对了，结构错了”。 3. 关键岗位人岗匹配（核心环节） • 聚焦关键岗位（占比≤20%，创造80%价值）。 • 三维评价：绩效（过去）、能力（现在）、潜力（未来）。 • 核心工具：人才九宫格 • 纵轴：绩效/业绩 • 横轴：能力/潜力 • 定位9类人才（如高潜、核心骨干、稳定贡献者、待改进），分类施策。 4. 人才地图（绘制“人才家底”） • 输出：人才分布、继任计划、梯队厚度、风险清单。 • 结果：谁上、谁下、谁培养、谁招聘、谁转岗的清晰决策。 三、关键技术：人才评估的“工具箱” • 行为面试（BEI）：深挖过去行为，预测未来表现。 • 360度评估：上级、下级、平级、自评，全面校准。 • 心理测验：性格、动机、能力倾向。 • 情景模拟：无领导小组、文件筐，测实战能力。 • 领导力模型：提炼5-7项核心素质，作为统一标尺。 四、运营体系：如何开好“盘点校准会” • 四大角色： • CEO：第一责任人，定方向、拍板 • 业务高管：评价主体，对结果负责 • HR：流程专家、工具支持、数据校准 • 委员会：监督公平、跨部门平衡 • 四步流程： 1. 定标准：建立能力/潜力模型 2. 预评估：收集数据、初评、填九宫格 3. 校准会：集体讨论、质疑、共识、纠偏（最核心） 4. 行动：继任、发展、招聘、激励、淘汰 • 成功关键：高层重视、业务主导、HR专业、文化开放。 五、结果应用：从“盘点”到“用人” • 继任计划：关键岗位1-3名后备，明确梯队。 • 人才发展： • 高潜：加速晋升、轮岗、导师、重点项目。 • 在岗：针对性培训、行为改善。 • 激励与任用：差异化薪酬、晋升、淘汰、转岗。 六、第2版新增重点 • 强化战略—组织—人才的一致性。 • 新增5家知名企业实战案例。 • 深化人才盘点推动组织变革的方法。 • 60%内容为全新实践总结。 七、一句话总结 人才盘点不是HR的报表工作，而是CEO牵头、高管集体参与的“战略校准会+人才审判会+行动发布会”，最终目的是用对人、打赢仗。

一、盘点成功的前提：清晰的业务策略、开放的组织文化、高层投入与承诺、其他部门的参与、人力资源自身的整合 二、组织与人才盘点的系统流程（先甄选、再培养、后提拔） 1.       战略洞察：有外而内的市场分析、战略目标、增长策略、业务模式设计 2.       组织设计与盘点：组织结构设计、软硬障碍梳理 3.       关键岗位人岗匹配：人才盘点核心，岗位要求和在岗人员的素质匹配情况 4.       人才地图：核心指标是发展潜力（业绩、能力素质、专业能力、潜力因子、敬业度、障碍因素） 盘点工具：九宫格、继任计划表 盘点目的：人才地图——人才梯队——发展计划 三、如何甄别和培养领导者 1.       领导动机：成就动机、权利动机、亲和动机 2.       品格：真诚可信、厚道、道德水平、胸怀和格局 3.       思维：分析思维、归纳思维、战略思维 4.       人际能力：情绪的自我意识、同理心、洞悉人性 四、构建领导力模型 1.       通用领导力模型：战略思维、追求卓越、勇于担当、与人为善、团队领导 2.       企业个性化的价值观要求：绩效导向、创新和用户体验导向、客户服务或客户影响力、说服影响力和视野格局等 3.       通用管理技能：绩效/责任/时间/品牌/成本/标准化/数据化管理、对标学习 五、人才盘点中应用到的测评技术 1.      行为面试技术：行为事件面试、案例/情景面试 2.      心理测验：认知能力（图形推理、语言认知、数字推理）； 个性测验（类型学测验：九型人格、学习风格、MBTI、PDP、DISC；特质类测验：CPI、WPD测验、动机测验、Hogan、16pf 、OPQ） 3.      问卷调查：360度评估、员工敬业度调查（盖洛普Q12员工敬业度、团队氛围调查）、领导风格调查； 4.      情景模拟技术：无领导小组、角色扮演、案例分析。 六、人才盘点操作流程 （一）  准备工作 1.      确认评价标准并收集评价结果； 2.      设计盘点流程及工具表格：组织现状分析、组织结构与岗位分工、人岗匹配度分析、个人发展档案、人才九宫格、被盘点对象的强制排序、继任计划树、未来6-12个月的行动计划。 3.      召开沟通说明会 4.      HR指导各部门 涉及到的具体工作：填写员工发展档案、提前思考岗位继任计划、对组织的整体情况进行盘点、制定改善的行动计划、完成所有汇报材料的撰写 （二）  召开人才盘点会 （三）  后期的结果跟进：选拔配置、绩效管理、薪酬激励、人才规划、培训发展、职业规划

看完这本书，对人力资源管理及发展报以敬畏之心。 说实话，50%的内容没有看懂，可能需要在工作实际中用到时，再对应着里面各种各样的方法论，重看一遍。 原来人力资源知识的系统与结构性太强大，如果没有学过心理学，甚至对人才认识与考评的基础都不具备，人才测试也大多以心理智能测试为基础，充分表达了科学性。 人力资源以充分契合企业的战略结构与解构相关，这是一种相互依托与生存的因果关系。如果没有人才，且不说战略实践，战略研究与市场化视野信息捕捉的难度就是企业生存的命脉了。 中国大多数企业的人力资源管理，基本处于操作性时代，看完本书才知道科学的管理办法才是盘点、成长培育、梯队更新、领导力发展、文化传承的基础，任何有价值的人才培养都是在企业所特定的环境里研究出来的模型内进行规划与延续，这一点相对于国外的先进性来说，国内差的就不是一个数量级了。 如果说当今处在一个人力资源管理的时代，那提升到人力资本化经营与人力智能管理时代，除了日常采集人力数据分析归纳分类整理以外，还需具备纠偏提升培养考核落地的实操性。 本书案例很多，最符合中国企业的应该是联想，国航和长安汽车，最符合制造业或建筑业的应该是长安汽车吧，人力管理科学化的教科书，也曾给企业带来过辉煌的改革成就。 从GE一百多年的人才发展历史，到IBM无可挑剔的人力发展建设体系，国外的先进管理经验，于我们这一辈来说，接触到新层面的知识时，自我的无知与盲区，会引发很强的挫败感与无力感，当然也会告诫自己，人类如此的渺小，知识的海洋蔓延到你无法喘气。 非常感恩的学习，四颗星。之所以四颗星，是因为书里许多具体的方法论，真的看不懂或理解不了，研究起来应该不是一天两天的事情。 人力资源管理大师以CEO的视野看待企业经营与运营细节问题的同时，还能把人才体系建设和培养到无缝衔接的查漏补缺，甚至战略匹配，不得不说这是一项伟大的工作。 对任何系统性知识的渴望是理论学习，剩下的九十九步是实践与完成，所以凡事成功不易。学海无涯，苦作舟吧~

公司发展的本质将业务需求和核心岗位人才成长相结合。 如何结合，需要人才盘点这个工具，识别组织分工的合理性、是否高效、协作是否顺畅、关键岗位是否合理、核心人才是否充足，根据盘完的结果，把业务流程调的更加顺畅，给关键人才更多培养和发展空间，实现双赢，而不是仅仅把人当成工具在用，这也是组织长期发展甚至壮大的前提。 人才盘点，也不仅仅是HR的工作，人力资源是CEO的第一工程，也是所有部门负责人的核心任务，把人用好，业务结果自然是好的，好的业务结果和好的人才发展互为因果。 推荐所有HR从业者和公司担任管理岗位的人员阅读。

实践表格以及分析，很不错，只是具体企业应用还需再综合，案例都是大公司，其实现在中小型企业更需要应用落地，持续发展 书还是有很多干货，需要慢慢消化！！！ 习惯性分享目录: 目录 推荐序一挖掘组织中被忽视的宝藏 推荐序二突破人才经营的瓶颈 推荐序三　盘点人才　制胜未来 前言第一部分　理论体系 第1章　人才盘点创造竞争优势 通过人才盘点落实战略转型　 通过人才盘点加速人才培养　 人才盘点是组织建设的内在引擎　 人才盘点要解决的关键问题　 人才盘点的成功因素　 第2章　人才盘点的四重门　 战略洞察　 组织设计与组织盘点　 关键岗位人岗匹配　 人才地图　 第3章　人才盘点中的领导力　 塑造领导者　 构建组织领导力　 第4章　测评技术在人才盘点中的应用 测评技术的应用情况　 行为面试技术　 心理测验技术　 问卷调研技术　 情景模拟技术　 第5章　人才盘点的运营体系　 影响盘点运营的几个因素　 人才盘点的四种操作模式　 盘点运营成功的关键　 各成员的角色及分工　 人才盘点操作流程　 第6章　培养杰出继任者　 有效识别需求　 推动领导行为转变　 在岗位实践中发展　 在与他人互动中发展　 在学习活动中发展　 第二部分　最佳实践 案例一　通用电气公司：Session C　 导入　人才盘点的先驱　 融入公司战略与业务运营的确定流程　 Session C人才盘点过程　 GE人才盘点体系的"秘密"　 附录：Session C的流程　 案例二　联想集团：OHRP　 人才理念　/ 人才盘点体系　/适应业务发展的人才标准　/ 人才测评　/组织与人才盘点实施　/ 人才发展　/ 轮岗：以经验发展的方式培养后备人才　 案例三　长安汽车：述能会 　/长安汽车的转型之路　/ 人才盘点支持创新改革　/ 素质模型引领人才方向　/ 述能会的应用与普及　/ 述能会帮助人才理念落地　/ 业务领导识人能力提高　/ 人才梯队激发企业活力　 案例四　强生：以终为始的人才盘点　/ 以"终"为始　/ 人才评价讨论会　/ 关键岗位继任计划　/ 关键岗位评估　/ 人才培养与发展　/ 强生的成功经验　 案例五　IBM的人才盘点　/ 全球整合的人才管理　/ 人才盘点的核心流程　/ 采用的工具和方法　/ IBM的经验总结　 禾思咨询简介　

能从这本书学习到一些人才测评的方法论和人才盘点操作流程，因为没有实操过，所以不确定自己掌握的情况，以及如果我自己执行中会遇到的问题，这块我觉得不够具体，偏理论多一点，而且这本书举的案例都是比较成熟完善的大厂案例，更适合大厂的HR，不太适用于小公司；只能说能学到一些理论的东西