3G資本帝國

2019年第15本書《3G資本帝國》讀完。 本書的作者是巴西的一名資深媒體人。作者通過一系列相關人物的訪談和公開資料，勾勒出目前的巴西首富雷曼當年是如何一步一步帶領衆人從建立投行加蘭蒂亞，到領導股權投資機構GP投資，再到建立了當前控制着卡夫亨氏，百威英博，漢堡王這些食品飲料巨頭的3G資本的詳盡歷史。書中所總結的3G資本目前的基本戰略是：精英治理、削減成本和不斷改進。 本書優缺點明顯。優點在於向國內讀者們展示了3G資本（其實更多筆墨在加蘭蒂亞），這家之前頗爲低調不爲大衆所知的投資機構的成長史，讓我們得以對這家全球食品飲料行業巨頭背後的隱形霸主有大致的印象與瞭解。缺點在於建立3G資本帝國的核心人物們，以雷曼爲首的三巨頭並不喜歡這樣的曝光，從而拒絕了作者的訪談。所以這本書是建立在100多位第三者的敘述與評論之上，無法提供最直接的資料，使得本書與諸如《富甲天下》，《鞋狗》這些世界最優秀企業家們的自傳相比，顯得缺乏靈魂。個人在閱讀過程中也難以體會那種來自創始人的最能產生共鳴的對於事業的激情與熱愛，本書在邏輯順序上也有些散亂，在一些關鍵細節方面也有缺失。 比起市面上總結的3G資本成功經驗，書中雷曼們一路走來的經驗教訓對個人來說收穫個鞥多： 1.企業文化傳承的難度和脆弱性：投行加蘭蒂亞是雷曼在1971年買下的一家經濟業務公司，這家公司經過幾十年的發展成爲巴西90年代最富盛名的投行。加蘭蒂亞乘着巴西經濟大勢憑着實用主義的手段一躍而起，但在1997年東南亞經濟危機時，由於對風險控制的疏忽而導致5億美元的鉅額虧損。而當雷曼希望把銀行掌控權轉給年輕的合夥人們時，年輕的合夥人們毫無興趣。雷曼事後表示非常失望。 雷曼本身是個非常重視公司文化培養的人。他從初始建立的公司文化就與與衆不同，意在打破當時其他大公司不可避免的層級制度，摒棄西裝革履，製造機會平等，努力就能當上合夥人，雷曼本身在公司對享樂主義也頗爲反對。 但是頗爲諷刺的是，當90年代雷曼因病去修養期間，年輕的合夥人們口袋裏的錢越來越多，把公司當成賺錢的工具和跳板，開始承擔越來越多的風險。在遇到危機時，雷曼發現幾十年來建立的“合夥人”理念迅速瓦解，“他這樣重視企業文化的人也無法維持自己一手建立的銀行”（書中語）。而在遭遇重創後，加蘭蒂亞的品牌形象也迅速崩塌，最後被外資銀行收購，成爲雷曼的傷心往事。 2.聚焦纔有未來，基業難以長青：雷曼1998年離開加蘭蒂亞後把精力放在GP投資，一家由三位加蘭蒂亞前合夥人在1993年創建的私募股權投資機構。GP在早期投資了許多領域的公司，而且還參與了許多股東結構頗爲複雜的公司。雖然取得了一些成功，但也有不少頗爲失敗的案例。這段GP的經歷對於雷曼來說更多是過度，學習各種經驗教訓：比如一定要聚焦，不能把鋪子鋪的太大，一定要控股文化認同等等。GP在早期經歷了本土沒有強力競爭對手的黃金期後，也在21世紀迎來與各類跨國基金與本地高手的競爭，書中在介紹GP的這一節最後也描述了GP規模擴大後的一些列錯誤，讀來頗有共鳴。GP後來也轉由新一代合夥人接手。而雷曼爲首的三巨頭則在美國成立了3G資本，開始聚焦精選領域與項目的道路。 個人喜歡讀歷史並跟蹤歷史的原因之一就是，一樣事物放在不同的時間維度，往往能給人帶來不同的視角與啓發。今日廣受讚譽的公司幾年後或許會陷入麻煩，今天廣受讚譽的案例幾年後或許被大肆批評。唯有拉長時間的綜合審視才能獲得更爲全面的收穫。 本書成稿於2013年，中文版出版於2017年初，那段時間正是3G資本還處風光之時（在啤酒行業3G資本在2008年收購了百威啤酒品牌所有者Anweuser-Busch，2016年收購了行業第二名SAB Miller打造了全球最大啤酒廠商。在食品行業，3G與巴菲特在2013年合作控股了亨氏。之後，亨氏在2015年收購了卡夫），當時關於3G資本模式滿是讚譽之聲（說實話其實這些模式總結本身都有些間接，畢竟國內關於3G資本的資料不多可能也就這本書。。），但是站在2019年7月的盛夏看3G資本，情況卻有些不同。 3G資本旗下公司在這兩年表現不佳。比如去年爆雷連累股神巴菲特的卡夫亨氏：2015年卡夫與亨氏合併上市，到2017年2月17日達到市值頂峯，但隨後股價持續下跌，在去年年報大幅虧損後市值暴跌，目前股票市值只有當初上市價格的1/3強。而百威英博去年在大本營北美的市場份額和利潤率都在下滑，本身債務率高企，高管離職。最近原計劃在港股分拆上市的百威亞太也因爲定價過高不被機構投資者接受而擱淺。根據經濟學人2017年年末的一篇文章估算，3G資本過去兩年（應該指16年和17年）的總投資組合略低於標普500指數。兩大投資公司啤酒巨頭百威英博和食品巨頭卡夫亨氏的投資回報分別是6％和16％，遠低於標準普爾500（29％）和20家行業競爭對手的綜合回報（24％）。 3G資本最近遇到的問題國內分析的資料很少，有些外媒文章指出這些問題可能來自於債務融資成本與消費品企業的收益率的變化，傳統品牌影響力的力量不再，消費者忠誠度越來越低，裁員降低成本的手法越來越敏感等問題，細緻的原因可能還需要更多資料。但我們應該清晰的意識到，世界沒有萬能藥。3G之前成功的商業模式也不是萬能的。對一種模式的過分推崇本身就是一種盲目。意識到環境的變化，不迷信過往的成功，而不斷根據現實進行策略迭代，纔有可能獲得穿越週期的持續成功。 本書整體打8分，這是一本關於世界上最富盛名的投資機構如何一路走來的故事。推薦對創投行業，投資機構發展史感興趣的朋友們。我個人也很有興趣就知名企業在時間長河中的起伏與得失做更多的閱讀與輸出。

《3G資本帝國》 2024.5.30 確保3G資本成功的十大黃金法則 1.永遠投資於人，此爲重中之重 2.用遠大夢想來保持原動力 3.創立精英管理的企業文化和一致認同的激勵機制 4.卓越的企業文化可以跨越產業、跨越國度 5.專注於創造偉大的實業，而不是專注“理財” 6.簡約有其內在的智慧與魔力 7.狂熱不是問題（自我驅動力？） 8.高度自律、冷靜，而非速度，纔是跨越潛在危機並獲得成功的不二法則 9.一個強勢、自律的董事會是公司強大的戰略性資產 10.尋找導師和老師，與他們保持緊密聯繫（他學，自學能力）

雷曼三劍客從加蘭蒂亞－GP（私募股權基金）－3G資本，從收購第一家實體經濟到最後全球最大啤酒商！ 他利用的是最正能量的，精英管理，削減成本，可變薪酬的方法，其實用後視鏡來說，這種方法達到平衡真的很厲害，但有時候會太過於極端，導致一些負面影響——從2019年巴菲特後悔買那麼多亨氏股票就可以看出，他在成本上的極端控制，導致研發費用不足，後續壯大力量不足！ 當然真正的對錯實際上我能力比較有限，無法評價，只能按照自己身邊的一些事情，聯想一下，以當下的認知分析一二！ 不過，他們的這種做法，這種激情，對員工管理層很有用（產生很多富豪），我讀着也覺得激情澎湃，甚至會回憶一下自己年輕的時候都幹了什麼事？導致現在還在這裏苦苦掙扎！ 我記得我年輕的時候也是性格很好，會喫苦，很上進，也懂得錢的重要性和複利這些東西！怎麼後面就沒有大的作爲了！ 我想首先我差的是讀書，在高中到大學這個躍龍門的關口，我放棄了，然後就是在社會上上班，第一次在一個服裝店做的很不錯，結果被一個連鎖電器老闆看中能力，讓我跳槽，我只想着安逸了，錯過了機會，後來進入化妝品店，因爲業務能力不錯，結果迷戀互聯網，又把機會錯過了！ 後面凡事牽涉到選擇的，我肯定都是以目光短淺選擇了眼前的玫瑰，所以直到結婚生孩子，喫了人生中最大的苦（沒錢），才突然醒悟，從此以後視錢如命，奮鬥了8年開了自己的第一家百貨店，這幾年兢兢業業努力奮鬥，小有成就，但也老了！ 我一直不明白爲什麼我的成功這麼難，現在我想應該是我在自己能力圈裏努力了，而我的能力圈一直特別小，沒有擴大（因爲沒有學習），所以我是以物理性成長的，所以成長空間始終有限，而能夠快速成長的肯定需要，擴大能力圈+化學成長，俗稱眼光長遠！ 現在年過半百，回憶自己的半輩子唏噓不已！ 是的，我們一開始需要有2個契機，要麼父母眼光不錯，可以給予我們一些指導（而我們也能聽進去一些建議），要麼在社會工作時能夠遇到指引人，但是無論如何自己是最重要的一個變量，有沒有真正想要上進，所以氛圍也很重要！ 當週圍人都是奮鬥向上的，精英高手，自己也會被迫去學習上進，而周圍都是一羣大叔大媽或者都是一個文化低的混日子的小朋友，那大抵自己也會隨波逐流了，所以這就是讀書的重要性！ 當我們在17-18歲的年紀就不再讀書，而是進廠打螺絲，大概率這輩子也就是普普通通，渾渾噩噩的過一輩子了，而進入高等學府，也有更高的概率過自己想過的生活！ 3G資本，一個夢想一個任務的往下走，其實，我想說，未來我不知道我還能有多大的上升空間，但是，今年2025年下半年開始，我搞好自己實體店的同時，希望通過學習，去發展自己的第二曲線，投資，投資中可以學習他們，首先定位自己的能力圈，然後學習分析自己選擇的標的，利用價值投資，賺企業成長+分紅的錢，耐心等待！ 在實體店中認真對待每一位顧客，計算當下每一次機會成本，反思自己做的不好的，改善！就像人家給我報一個價格，我應該在內心分析一下當下利潤多少？對未來影響如何？這個可以拉多少人流回來？能不能帶動其他商品銷售？是的，我應該思考這些！而不是人家砍個價格（有時候跌破我的進貨價），我就特別惱火，然後直接不想跟顧客溝通！所以我需要改變！ 最後就是我梳理這些東西，也是希望這些東西可以成爲我實體店和投資上的"規矩"，讓這些規矩成爲信念，只要相信，並且耐心等待，朝着這個方向走，我也可以成爲不一樣的我！

《3G資本帝國》講述了巴西“三劍客”——雷曼、馬塞爾和貝託的投資傳奇。從一家巴西投行起步，通過獨特的“投資+管理”模式，最終控制了百威英博、漢堡王、卡夫亨氏等全球消費品巨頭，構建了一個龐大的商業帝國。 一、核心思想與經營哲學 1.人才與文化 精英體制與PSD標準：青睞出身貧窮(Poor)、聰明(Smart)、有強烈致富慾望(Desire)的人才。實行嚴格的業績考覈（如每年淘汰10%）和低底薪、高獎金的可變薪酬，創造永不滿足的競爭環境。 2.投資與整合 合夥人制度：讓最優秀的員工成爲公司股東，將個人命運與公司長期發展深度綁定，激發主人翁精神，以此對抗現金的詛咒。 賦能式投資模式：不投初創企業，只收購被低估但具有強大護城河（如品牌）的成熟企業。收購後立即派遣自己的合夥人團隊入駐，輸入文化和管理制度。 零基預算與成本控制：推行零基預算，要求每個預算週期都從零開始證明支出的合理性。同時，在全公司貫徹極致的成本文化，削減一切非必要開支，將節省的資金用於再投資。 3.戰略與夢想 永續經營與遠大夢想：打造基業長青的企業，不斷用更大的夢想和事業平臺來激勵和留住頂尖人才。 二、對個人與組織的啓發 1.人才重於資產：打造能持續吸引、篩選和激勵PSD型人才的合夥人文化與制度。 2.夢想驅動增長：保持飢餓感，設定並追求遠大的夢想，是持續進化的關鍵動力。 3.簡單與聚焦的力量：堅守常識和聚焦核心，用最簡單的原則（如成本控制、業績導向），聚焦最熟悉的領域（消費品牌），實現了最複雜的成就。

寫在前面的話： 年初做了一個商業閱讀清單，這本書在詳讀之列（基於推薦），於是我把書讀了兩遍，整體感覺一般。 不知道是不是因爲，書籍內容並不是本人的口述，都是通過訪談其他人，來形成書籍脈絡，有種隔靴搔癢的描述感，同時，也有點抓不到重點的感覺。所以，尊重自己的感受，選擇一般的評價。 以下是我梳理的書評，以及聯繫生活應用的一些想法，既是給自己留個記錄，也給其他書友一些參考。 一、這本書什麼來頭？ 一句話定位：這不是爽文，但比爽文更離譜——三個沒背景的巴西人，從一家快要倒閉的小投行起步，一路收購百威、亨氏、卡夫，硬生生攢出一個3000億美元帝國。 1.作者背景： - 作者克里斯蒂娜·柯利婭，巴西頂尖商業記者 - 全書基於一手訪談+內部資料，寫了好幾年 - 2017年湛廬文化引進國內 2.大佬站臺： - 巴菲特：把主角雷曼當"死黨"，親自推薦 - 吉姆·柯林斯（《從優秀到卓越》作者）：直接說這三人"匹敵喬布斯" - 邱國鷺（高毅資產董事長）：實地考察後評價——"Think big, think long, think deep"的典範 二、核心劇情：一路"蛇吞象"的逆襲時間線 1.起點：1971年，雷曼31歲，花80萬美元買下一家巴西小投行"加蘭蒂亞"，幾周後市場崩盤60%，差點賠光。 2.關鍵戰役： - 1989年：收購瀕臨倒閉的本土啤酒廠布哈馬，泰列斯（三劍客之一）空降當總裁 - 1999年：布哈馬+南極洲合併=安貝夫，直接稱霸南美 - 2004年：掏出110億美元，反向收購比利時英特布魯，組成英博——巴西團隊拿控股權 - 2008年：金融危機最慘的時候，逆勢砸520億美元收購百威啤酒，布希家族只剩4%股權，無力抵抗 - 2013年：拉上巴菲特，280億美元拿下亨氏 - 2015年：推動亨氏+卡夫合併，再吞下南非米勒，全球啤酒市場份額衝到30.5% 3.最離譜的是什麼？ 每次都是"小弟逆襲大哥"——巴西小廠控制歐洲巨頭，南美新貴吞併美國百年品牌。這不僅是錢的問題，是管理系統直接碾壓。 三、3G資本的"獨特理念" 1.人才模式 1.1 PSD人才模型——只招"窮+聰明+想暴富"的人 - P（Poor）：窮，沒有退路，纔會玩命 - S（Smart）：聰明，不是指學歷，是指解決底層問題的能力 - D（Deep desire to get rich）：對賺錢有極度渴望 1.2 面試有多狠？ - 多輪壓力測試 - 獨立案例分析 - 合夥人終極價值觀考覈 1.3 晉升邏輯：完全看貢獻，從基層到合夥人通道扁平，沒有論資排輩。 2.預算模式 2.1 零基預算——不是摳門，是戰略武器 - 每個預算週期從零開始，所有支出重新證明必要性 - 不受"去年花了多少"或"同行花多少"影響 2.2 真實作用：建立成本文化，讓員工像老闆一樣思考每一分錢 但3G自己也承認：零基預算的直接價值創造佔比不高，主要回報還是來自有機增長和併購。它的核心價值是文化植入。 3. 賦能投資 3.1 賦能式投資——買下公司後，直接換血改造 - 不同於巴菲特的"買了放着不管"，3G是買下後深度介入 - 派駐核心團隊，植入自己的文化，改造企業基因 3.2 案例： -漢堡王空降32歲CEO+26歲CFO； -亨氏一天之內開掉12名高管中的11人 4.狼性管理 4.1 精英管理+末位淘汰——組織保持狼性 - 每年10%末位淘汰 - 獎金可達工資的4-5倍，幹好幹壞差距巨大 - 高管必須提交接班人，供全員討論，防止組織斷層 5.代際傳承 3G資本的代際傳承是一套"制度化的團結"，核心邏輯可概括爲三點： 5.1 財富集中管理，權力提前讓渡 -2019年三人創立 LTS Investments 家族辦公室，統一管理三家財富。 -2023年，馬塞爾·泰列斯率先將百威英博價值61億美元的股份轉給幼子馬克斯，並同步移交投票權；三人共有11位繼承人。 5.2 浸入式培養，複製合夥人文化 二代提前進入董事會實戰，雷曼基金會通過全球教育投資培養認同3G價值觀的人才池 5.3 股權架構鎖定"一致行動" 架構鎖定：通過BRC實體控股確保三大家族後代一致行動；聖卡洛斯公司作爲"平等協作"試驗田 四、對中國創投圈的深遠影響 1. 影響1：高瓴資本——"中國版3G" 1.1 張磊在操盤百麗國際私有化前，專程飛巴西拜訪3G資本，雙方還互做LP 1.2 高瓴對百麗的改造被評價爲"3G模式的中國翻版"： - 控股收購後派駐超百人投後團隊 - 投資團隊不到100人，投後管理150+人——"重投後、輕投資" - 通過"DVC模式"（Deep Value Creation）進行科技重構 2.影響2：泰合資本——"賦能式FA" 2.1 創始人宋良靜研究3G後，提出"賦能式財務顧問"： - 第一層：資本賦能（幫你找錢） - 第二層：商業賦能（幫你做戰略判斷） - 第三層：管理賦能（介入你的管理決策） 2.2 宋良靜對PSD模型的本土化改造： 給出身貧寒的員工"寬敞明亮的房間"，讓他們有尊嚴，從而用努力工作回報公司 3. 影響3：中信資本+麥當勞中國 3.1 控股收購麥當勞中國後， 不是簡單砍成本，而是結合本土市場深度運營 證明中國PE機構已具備"把海外品牌中國市場做得更出色"的能力 五、給普通人創業的6條硬核啓發 1.啓發1：把"窮"變成篩選機制 - 自我定位：確認自己的PSD屬性——現金流緊張反而逼你精益創業，別掉進"燒錢換規模"的坑 - 選人標準：拒絕"躺平型"簡歷，找被大廠淘汰但有實戰經驗的中層、草根出身但自學成才的技術者 - 警惕經驗主義：Smart強調的是"重新理解底層邏輯"，不是"我過去在大廠都這麼幹" 2.啓發2：零基預算的個人版應用 - 別問"我能融多少錢"，問"沒有融資我能活多久" - 每月清零，上月花的每一分錢本月都要重新證明必要性 - 只對佔總支出80%的項目做詳細論證 - 無固定辦公室、出差經濟艙，省下的錢變獎金或戰略儲備 - 核心心態：零基預算不是摳門，是"用省下的錢買戰略資源" 3.啓發3：Think Big, Start Small 雷曼收購巴西小啤酒廠時，目標就是"全球最大" 3.1戰略上想得大：定義終局後反向規劃 3.2戰術上從邊緣切入：避開大廠正面戰場，先在一個小城市/小社羣做到第一，再向外擴張 4. 啓發4：陡峭薪酬+動態股權 3G認爲"固定工資養懶人" 4.1 初創公司做法： - 底薪低於市場價，但項目分紅高於市場價 - 即時激勵，每完成一個里程碑立刻兌現 - 根據貢獻度動態調整股權，避免"一開始分死，後面乾死" 4.2 合夥人要找互補型：像雷曼（戰略）+泰列斯（運營）+斯庫彼拉（整合）的鐵三角 5.啓發5：從"服務商"到"控制者"的路徑 3G早期沒錢收購，先提供金融服務，再逐步控制股權 普通人可借鑑： - 先幫別人做代運營/諮詢，用服務費換股權 - 輕資產控制重資產：比如做民宿聯盟不買房，幫分散房東做品牌、流量、系統，最終掌握定價權和客戶資源 6.啓發6：長期主義的"延遲滿足" 雷曼22歲是巴西全國網球冠軍，但意識到"進不了世界前十"，果斷放棄，去讀哈佛 普通人應用： - 敢於放棄"還不錯"的機會，all in天花板更高的方向 - 給每個項目設定時間和金錢止損點 - 持續構建"動態護城河"，不斷用新能力加固壁壘 六、批判性反思：3G模式不是萬能藥 1.翻車案例： 2017年卡夫亨氏危機 - 過度削減成本 → 品牌投入不足、創新停滯 - 市值蒸發超60%，被迫減記商譽 - 暴露問題：極致效率主義 vs 品牌長期價值之間的張力 2.巴菲特的"微妙態度" 巴菲特承認"3G的管理手段比自己更好"，"極大提升了生產力"，但也直言"我們走着不同的道路" 核心差異： - 巴菲特：保留原管理層，不干涉日常運營 - 3G：鐵血換血，深度介入 3.適用邊界 更適合：需要效率革命的傳統行業/困境企業 不適合：依賴創新和品牌溢價的領域 學習建議：區分"該學的管理系統"和"不該學的過度削減" 七、結語：這本書到底在講什麼？ 一句話總結：三個沒有背景、沒有家族產業、沒有壟斷資源的巴西人，用極致的效率文化和精英管理機制，打敗了資源豐富但管理鬆散的百年企業。 對當下中國的意義： - 當"躺平"和"內卷"成爲時代焦慮，3G資本的故事提醒我們： - 貧窮和匱乏不是創業的障礙，而是最鋒利的篩選器 - 當你沒錢、沒背景、沒資源時，你唯一的武器就是"比別人更高效地運用每一分錢和每一個人" 寫在最後的話： "Think big, think long, think deep" 創業初期可以窮，可以小，但不能沒有終局思維和精細化管理的意識——這就是3G資本留給普通人最寶貴的遺產。

2022#NO.47#修身要讀王陽明，投資必讀《3G資本帝國》。將“企業家精神”的文化和與之相配套的組織機制和激勵制度，3G資本通過其“投資控股—管理再造—賦能增值”模式，先後操盤整合百威、漢堡王、亨氏等公司，獲得巨大的成功。全球每賣出3瓶啤酒，就有一瓶是3G資本旗下公司百威英博生產的。你喫的奧利奧、漢堡王、亨氏番茄醬、百威啤酒、麥斯威爾咖啡等產品，都產自3G所收購的各大公司。 3G資本對行業中被低估的公司發起收購，接手管理輸入文化，改變被收購公司的經營狀況從中獲利。同黑石等私募公司不同，3G資本並不會在經營狀況好轉之後就轉賣公司而是繼續經營，並且還會不斷通過收購同類公司，來進行產業整合。雷曼說過：“如果你發現了一個非常好的品牌，以及和這個品牌不相匹配的收入，這就意味着你發現了一個大好的機會。” 3g(加蘭蒂亞)資本十大黃金法則： 1.永遠投資於人，此爲重中之重 一直專注於尋找和招聘PSDs，也就是貧窮、聰明、有強烈的致富願望的人。給有天賦的人機會，哪怕其能力還沒得以證明，容忍過程中的一些失望，而不是徹底不信任人。 “投資人要找到自己感興趣的投資領域，並長期耕耘於此領域。”在工作中培養興趣，並滿懷激情地追隨、發展你的興趣。              雙活塞飛輪 2.用遠大夢想來保持原動力： “想得大，想得遠，想得深。” 3.創立精英管理的企業文化和一致認同的激勵機制：“目標導向、精英管理、結果驅動。” 奉行“夢想，人才，文化”的企業文化體系。 4.卓越的企業文化可以跨越產業、跨越國度 企業文化：精英管理、嚴控開銷、努力工作、承受壓力。基於“增加利潤然後分享”的務實理念。優秀的人才，共同努力，讓公司變得偉大 5.專注於創造偉大的實業，而不是專注“理財； 3g創始人對永續經營、創造長期價值擁有共同的興趣，並且將之作爲畢生的追求。 6.簡約有其內在的智慧與魔力 節儉和簡約是“巴西三劍客”的企業核心價值觀：3G資本的文化價值觀的核心：“企業家精神”；簡約、專注、全心全意投入公司，對合作夥伴關係高於一切給予應有的敬意 7.狂熱不是問題 積極參與.竭盡全力.追求完美.勇於嘗試 8.高度自律、冷靜，而非速度，纔是跨越潛在危機並獲得成功的不二法則 保持好奇、 擁抱變化、保持真誠、勇於踏出“舒適圈”，保持專注，成爲更好的自己。 9.一個強勢、自律的董事會是公司強大的戰略性資產。追求化繁爲簡。領悟人性與人心，化繁爲簡、玉汝於成。這是覺悟和修行的結果。 10.尋找導師和老師，與他們保持緊密聯繫 進步最快的方式，是向優秀的行業標杆學習：高盛、沃爾瑪（3g資本、美洲商店） 成本就像指甲，總是需要修剪

## 3G資本 書評 讀完《3G資本》印象最深的一點是近乎狼性的企業文化：“夢想(Dream Big)、人才、精英制管理文化”(think big、think deep、think long)。 - 招募優秀人才：poor, smart, desire 簡稱 PSD，窮但聰明、還想掙錢的人，這類人渴望成功的動力最強 - 扁平的架構：三層扁平化管理，相對較少的基礎工資；基層拿獎金、中層拿公司利潤的提成、高層合夥人購買公司股權(注意是買、不是送)拿分紅，實現終極利益綁定 - 激進的獎懲淘汰：只有完成目標的能拿到極度可觀的獎金、提成(獎金可能是好幾個月的工資)，未達標則直接淘汰(2-7-1，20%的人拿超額獎金、70%拿正常獎金、10%淘汰)，能夠留下頂級人才、實現優勝劣汰 - 極限的成本控制：所有員工(包含高管)都在開放環境辦公、沒有自己的辦公室；出差普通酒店 + 經濟艙等，極度控制成本，打破一切官僚主義；零基預算，每年的預算不是基於去年的成本增加或者減少，而是從零重新論證每一筆的開支的必要性。 - 商業模式：投資具有深厚護城河(比如品牌)但機構臃腫、效率低下陷入經營困境的公司，通過槓桿控制公司後，派駐自己篩選、培養出來的合夥人強硬介入，用極限成本控制、精英管理文化，使得企業困境反轉、甚至蒸蒸日上。 ### 思考 - **這套模式猛在哪**：說白了就是“找最想賺錢的狠人 + 把成本壓到極致”。特別適合底子好（品牌護城河深）、但管理鬆懈臃腫的老牌巨頭，進去一頓大刀闊斧地砍成本，利潤和現金流立馬就出來了。 - **它的侷限在哪裏**：**光靠省錢省不出未來**。如果行業需要持續搞研發、做創新、迎合年輕人（比如後期的卡夫亨氏），費用砍太狠導致產品老化，這套打法就容易失靈。 - **最大的啓發**：核心就是**“把打工人變成合夥人”**。不搞虛頭巴腦的情懷，讓人自己掏真金白銀買股份，幹得好分大錢、幹不好直接滾蛋，這種真金白銀的利益綁定纔是最強驅動力。

五星推薦！3G資本曾經是巴老最喜歡的一家投資機構。不僅投資兼併，而且整合賦能。他們的投資目標是“擁有非常強的品牌、非常深的護城河”，但當下“機構臃腫、效率低下、成本高企”的企業。由“3G資本介入公司管理，派駐人員，輸出自己的文化，通過成本的削減、效率的提升來釋放公司的內在價值。它尋找的公司多是遭遇短期經營問題，具有優質品牌的企業，而這正符合價值投資的真諦。”本書不僅主角歷程引人入勝，而且寫得精準傳神，加之翻譯者又是局內華人高管，很棒！另外這也是一本巴西經濟史的縮影和購併者的經驗之書。閱讀後，對於邱國鷺先生寫的推薦序更爲讚賞，引用如下： “在參與控股公司的運營中，3G資本很擅長的一件事是尋找標杆，找出差距，之後縮小差距。雷曼等人做投資銀行時以高盛爲標杆，做零售商店時向沃爾瑪學習，做啤酒時向百威學習（以至於在若干年後併購百威）。他們的文化中有一句話：'如果你能夠向全世界最優秀的企業學習，爲什麼要從頭開始呢？' 這本書也提供了一個管理學的極佳案例。3G資本採用'零基預算'（Zero-Based Budgeting）機制，以各種有效的方式削減成本。3G資本所有高管出差均乘坐經濟艙、住三星級酒店，無獨立辦公室。三位合夥人都在世界富豪榜排名前列，卻過着極其簡約的生活。 '低工資、高獎金'機制，每個人的獎金與其目標完成情況直接掛鉤。達到目標與未達到目標的員工所得的獎金存在天壤之別，這極大地提高了員工的主觀能動性。 3G資本特別善於用人，招聘的是最優秀、成功慾望最強烈的人，特別是出身貧寒、沒有任何背景、希望通過努力工作改變自身命運的一羣人。只看貢獻，不看文憑，不看資歷；扁平化管理，通過資金、提成和持股分紅充分讓員工分享企業成長的果實。 這羣人真的是'Think big, think long, think deep'（想得大，想得遠，想得深）的典範，所以他們能夠以非常有限的資源，做出了一番偉大的事業。Think big，他們從卑微的起點，充滿夢想，大手筆收購瞭如此多的世界級企業。Think long，他們始終秉持着“十年磨一劍”的心態去投資，在啤酒這個行業中精耕細作二三十年，終於在全世界獨佔鰲頭。更核心的是think deep，這是think big和think long的基礎，他們能夠透過現象看本質、思考透徹，才能不僅限於財務投資，而是通過獲得控股權對企業進行經營管理。” 提點小看法：在互聯網時代，精英的思想應與大衆融合，既企業精英運營應該建立在大衆的主流選擇上，而不是將精英的選擇強加給大衆。就此，3G資本強勢企業文化在有品牌和產能門檻的消費品行業中，如啤酒業等會無往不利，但對於渠道定價權較弱的大衆消費品行業就可能會折戟沉沙。 本書是2019年以來讀到最好的關於投資、兼併與賦能的商業書籍，令人思考頗多！

2018年讀完的第30本書：《3G資本帝國》，推薦。這本書描繪了巴西三個企業家如何打造最佳投資銀行加蘭蒂亞（後3G資本），並將投行的價值觀輸入控股的實體企業（巴西最大啤酒商博浪、百威啤酒、亨氏卡夫、漢堡王等）並取得成功。這本書顛覆了許多既有觀念：1、企業文化不是企業戰略等重要補充，企業文化本身就是戰略；2、巴西企業能夠將自己的企業文化成功跨界移植到全球知名企業並獲得成功，根本在於選擇最優秀人才、提供強有力的激勵約束機制（這與儒家中庸、和諧文化格格不入）；3、3G資本收購的實體企業，都安排自己的優秀金融人才直接進入被收購方擔任重要角色，短期內啓用大量年輕人進入重要崗位，大幅減員（原企業）和縮減成本，事實多次證明是正確的。

3位巴西人/以金融業起步/最終實現/驚天逆襲…鯨吞/百威/漢堡王/亨氏/卡夫/提姆霍頓/等巨頭…締造出/3000億美元/超級帝國…巨大胃口/鋒利牙齒/惹惱諸多…被/巴菲特/引爲死黨…被/吉姆柯林斯/視爲匹敵喬布斯/頂尖企業家…論神祕低調三劍客之3G資本帝國傳奇歷程…3G資本帝國…拿走不謝…