新零售：低價高效的數據賦能之路

劉潤的書隨着五商課程的進展，也越寫越好了，寫得簡潔且易懂，文字功底太強了。看了這本書，我終於明白現在所說的新零售值得是什麼了。 ◆ 前言 >> 新零售就是更高效率的零售。 ◆ 第2節 理解新零售前，先理解零售 >> 用阿里巴巴的話語體系來講，零售其實就是把最終付錢的“人”（消費者）和“貨”（商品）連接在一起的“場”。這個“場”，可能是場景，可能是物理位置，也可能是一個呼叫中心，還可能是你去拜訪陌生客戶的行爲。 >> 從這個角度來說，海爾和蘇寧誰是零售商？顯然，海爾生產、製造冰箱，蘇寧把冰箱賣給消費者，蘇寧的門店作爲一個“場”，連接了消費者和海爾的冰箱，所以蘇寧纔是零售商。 >> 零售的本質，是把“人”（消費者）和“貨”（商品）連接在一起的“場”。 >> 人：流量×轉化率×客單價×復購率 >> 怎麼計算流量成本呢？ 假設一家商鋪的租金爲每月20萬元，一個月有2 000人進店。那麼，簡單計算一下，你就知道，這家商鋪爲每一個進店的人支付了多少錢（20萬元/2 000人=100元/人） >> 不管是萬達還是阿里巴巴，無論怎麼打賭，誰贏誰輸，其本質都是“吸引流量，再出售流量”的商業模式。 >> 銷售額=流量×轉化率×客單價×復購率 >> 沃爾瑪的工作人員打破常規，將啤酒和紙尿褲擺在一起，結果啤酒和紙尿褲的銷量雙雙激增，爲商家帶來大量利潤。沃爾瑪的這種做法，在提高成交率的同時，又提高了客單價。 >> 一位女士買了一條小黑裙，會配一個小揹包，還會想着要不要配一條絲巾？買絲巾時，要不要配一雙顏色搭配的鞋？把某幾樣商品放到一起後，會發現客人把這幾樣商品全買了，客單價隨之提高。 >> 貨：D—M—S—B—b—C >> =Design（設計），指產品款式的設計過程； M=Manufacture（製造商），也有人稱其爲工廠； S=Supply Chain（供應鏈），通常指的是總代理、省代理、分銷商、經銷商等機構； B=Business（大B，商場），指的是大賣場、超市、連鎖店等； b=business（小b，商店），指的是夫妻店、地攤、微商等個人銷售者； C=Consumer（消費者），也就是最終端的客戶。 >> 這雙鞋子通過渠道商、零售商，產生的物流成本、倉儲成本、銷售成本，都是傳遞價值的成本，我們稱之爲交易成本。 >> 在互聯網時代之前，一雙製造成本100元的鞋子，交易成本大約900元，加在一起，消費者要花1 000元。 >> 理解了“人”，理解了“貨”，那麼，零售是怎麼用“場”把兩者連接起來的呢？ >> 比如我們去超市買東西，那麼多貨架，擺滿了礦泉水、牛奶、醬油和鹽……大型超市用兩層樓的面積展示衆多商品，目的就是提供“信息流”。顧客想買某件商品，先摸一摸，然後看看是否過期、熱量有沒有超標等，這是“信息流”；覺得不錯，把它放入購物車，推到收銀臺付錢，這是“資金流”；然後，自己開車或者坐超市的班車回家，這是“物流”。 >> 任何一種零售行爲、零售形態，不管是商業中心還是淘寶店，只要我們不斷往下拆，剩下的都會是信息流、資金流和物流這三大要素。 ◆ 第3節 什麼是新零售 >> 在訪談小米創始人雷軍和盒馬鮮生創始人侯毅時，他們都不約而同地說了一句話： 新零售，就是更高效率的零售 ◆ 第二章 數據賦能： 線上、線下都不能代表新零售 >> 馬化騰進一步解釋了騰訊的定位——不做零售，甚至不做商業，更多的方案是助力、賦能，提供一層很薄的能力，包括用戶的連接能力、小程序、公衆號、雲、AI等。它們都是爲用戶服務的，同時聯合周邊的生態合作伙伴、開發商一起爲用戶服務，這對騰訊來說沒有利益衝突。 這就是騰訊的新零售，馬化騰稱之爲“智慧零售”，其核心也是數據賦能。 ◆ 第1節 零售，從來沒有“本質”的交易結構 >> 零售的本質，是連接“人”與“貨”的“場”；而“場”的本質，是信息流、資金流和物流的萬千組合。 >> 傳統超市的交易結構是：用商品差價，補貼信息流成本。只要資金流的差價能涵蓋信息流的成本，超市就有錢賺。 >> 互聯網的出現，導致信息流、資金流和物流的閉環被完全拆開，並重新組合。 >> “38掃碼生活節”的本質，是打破傳統超市“用商品差價，補貼信息流成本”的交易結構，重組爲“線下獲得信息流、線上付出資金流”的新交易結構。 >> 未來，線下會有越來越多的“品牌體驗店”。所謂品牌體驗店，是指我開店的第一目的，就是爲了讓你看、讓你摸、讓你聞、讓你喜歡上我的產品，而不是銷售。不以銷售爲第一目的，經銷商就賺不到足夠的差價，他們不會接受。沒關係，那品牌商就自己開，自己支付租金成本。 >> 越來越多代理銷售店會變爲品牌體驗店，越來越多以銷售爲目的的百貨商場，會變爲以體驗爲目的的購物中心。 >> 除了耐克外，越來越多的品牌，正在嘗試“不賣貨”的實體店鋪戰略。 >> 荷蘭內衣品牌Lincherie >> 正如雷軍所說： 我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。 ◆ 第2節 信息流：高效性vs體驗性 >> 貨比三家這種行爲之所以存在，是因爲傳統零售的信息流效率很低。 >> 中國商務部在2018年2月1日公佈了一組數據：2017年中國社會消費品零售總額爲36.6萬億元，其中線上零售額爲5.5萬億元，佔比15%。雖然互聯網電商看上去非常先進，但是依然有85%的消費發生在線下。 >> 線下：無法取代的體驗性 >> 在美國，有一家專門賣牀墊的電商Casper，採用“不設實體店、拋開中間商、試用40天”等互聯網打法，一度讓傳統牀墊零售行業感到緊張。Casper在產品推出最初28天內，其銷售額就已超過100萬美元；2015年全年Casper在美國本土的銷售額已達1億美元。 >> 互聯網擅長信息流的“高效維度”，更快、更全、更便宜；線下擅長信息流的“體驗維度”，更復雜、更多感、更立體。 >> 所謂體驗性，就是複雜信息，這是互聯網目前無法替代的。電商大佬們也試圖用技術手段解決線上體驗性較差的難題，但目前並未找到完美的解決方案。 >> 小米在店裏設計了一個五連屏、80英寸的自助購物牆。選好商品後，顧客可以直接掃碼下單，服務員遞交商品，整個操作不需要人工干預。小米還試圖通過移動支付的方式，“革”掉收銀臺的命，付款效率提高了幾十倍。此外，客人在手機上通過小票OA（辦公自動化）碼就可以申請電子發票。 ◆ 第3節 資金流：便攜性vs可信性 >> 線下零售要明白自己可信性強這個獨特性，在大金額交易上尋找戰略優勢。 >> 微信的微粒貸和支付寶的借唄上借錢，爲什麼不需要抵押就讓你把錢借走？就是基於大數據計算出來的可信性。 ◆ 第4節 物流：跨度性vs即得性 >> 互聯網的“跨度性”和線下的“即得性”，正在進行激烈的對抗和合作。衡量跨度性物流，最重要的指標是快；衡量即得性物流，最重要的指標是近。 >> 讓線下商品離你更近，或者讓互聯網的物流更快，都是新零售的機會。 ◆ 第1節 銷售漏斗公式 >> 銷售額=流量×轉化率×客單價×復購率 >> 流量，就是有多少人進店，線下稱之爲人流、客流。人流量大的店面，叫作旺鋪。 轉化率，就是進店的人，最終有多少買了東西。線下稱之爲成交率。 客單價，就是一個客人一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，價值越高。 復購率，就是這個客人走了，下次還來的可能性有多大。線下稱之爲回頭客。 >> 銷售漏斗公式可以用來衡量銷售額，卻無法衡量“銷售的效率”。 >> 人效，即每個員工創造的年收入。 >> 人效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/人數 >> 每平方米的年銷售額，有個專業名稱：坪效，即每平方米麪積創造的年收入。 坪效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/店鋪面積 >> “旺鋪思維”是坐在那裏，等着消費者來；“流量思維”是用戶在哪裏，就跑到哪裏去。 >> 魯班系統累計自動製作了1.7億張設計圖，在以前這需要100位設計師不喫不喝連續工作300年。 淘寶好評返現不是旺旺上給你返現，而是讓你加微信再返現，加了微信以後可以做各種活動，增加復購率。 >> 這一切的背後，都是爲了提高復購率。 ◆ 第2節 小米新零售，如何做到20倍坪效 >> 小米確定了和優衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。 >> 提高連帶率 連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣其他的。 ◆ 第3節 盒馬鮮生，被線下門店武裝的生鮮電商 >> 第一，如果線下生鮮店最終搞成了傳統超市，那就算比傳統超市掙錢，也不幹。如果真要搞，線上的收入必須大於線下。 第二，線上的每日訂單一定要超過5 000單，這樣才真正是一門有規模效應的生意。 第三，在冷鏈物流做到低成本可控的前提下，實現門店3公里半徑內30分鐘完成配送。 第四，最終要做到線下往線上引流，App不需要其他流量支持，能夠獨立生存。 >> 這四點要求其實就是“頂層設計”。 >> 頂層設計對商業模式非常重要。 >> 在侯毅看來，不收現金是底線，因爲這決定了盒馬鮮生的四個目標之一“把用戶從線下往線上引流”，能否行得通。 ◆ 第1節 商品供應鏈：人與貨不必在商場相見 >> 零售這個詞，是相對於wholesale（批發）而存在的。批發，就是把大量的商品賣給中間零售商。 >> 爲什麼食品廠不直接開店？食品廠把餅乾批發給零售商，花1小時和零售商溝通，結果賣了1 000盒，每盒賺10元，一共賺10 000元；但食品廠如果把餅乾零售給消費者，就算只花了0.1小時溝通，但最後消費者只買了2盒，每盒賺20元，一共才賺40元。這麼算下來，同樣的1小時，最多賺400元。 >> 服裝業定價的模型是將商品的製造成本直接乘以一個倍數，比如乘以5或者乘以10，得出的數字就是這個商品的建議零售價。服裝行業的定倍率大概是5~10。 >> 爲什麼化妝品的定倍率這麼高？因爲化妝品屬於低頻消費，放在商場裏，可能很長時間賣不出去多少，但零售商要付出同樣的租金、員工工資等。 >> 所謂聯營，就是百貨商場自己不採購任何東西，也不賣任何東西，只做二房東，讓品牌零售商在這裏銷售商品，然後收取銷售提成。 >> 不管什麼時代，商業的規律從來沒有變過： 要麼用“創新”的方法，做出別人做不出的商品，獲得“定價權”；要麼用“效率”的方法，做到別人做不到的價格，降低“定倍率”。 >> 零售商不應該僅僅面對消費者，而應該轉過身來，把眼光望向整條商品供應鏈，利用新科技，優化、縮短，甚至砍掉不再高效的環節。我把這種新零售的趨勢，稱爲“短路經濟”。 >> 短路經濟主要體現在兩個方面： 縮短環節。比如梅西百貨，縮短製造商（M）和零售商（B）之間的供應鏈（S），形成M2B的短路經濟模式； 鏈條反向。比如團購網站，把從零售商（B）到消費者（C）的商品供應鏈，反轉爲從消費者到零售商，形成C2B的短路經濟模式。 >> Costco，如何藉助M2B模式，短路S，做到比沃爾瑪更便宜，取得巨大成功； 名創優品，如何藉助M2b的模式，短路S和B，做到價格只有別人的三分之一，創業4年做到100億元年收入； 天貓小店，如何藉助S2b的模式，短路B，挑戰7—11等傳統連鎖便利店； 閒魚和瓜子二手車，如何藉助C2C模式，短路傳統中介模式（C2b2B2b2C）中的B和b，讓買賣雙方都獲益； 紅領西服，如何藉助C2M模式，反向整個商品供應鏈，不僅短路了b、B和S，還消滅了庫存。 ◆ 第2節 Costco：M2B成就零售“優等生” >> 在美國，有一家高效率的收費會員制連鎖倉儲超市——Costco >> Costco卻訂立了一套將部分顧客堵在門外的“完全會員制度”：60美元年費的非執行會員，或是120美元年費、可獲2%返現最高至1 000美元的執行會員。與一般提供增值服務的部分會員制不同，完全會員制意味着只有會員纔有資格入內購物。 >> Costco內部規定，所有商品的毛利率不超過14% >> Costco的利潤主要來自會員費，商品毛利覆蓋運營成本即可，不需要從商品裏賺取更多的利潤。 >> Costco作爲大B，成爲短路經濟的一個代表，我們可以把這種模式叫作M2B。 >> 沃爾瑪曾進入德國市場，後來又退出，就是因爲競爭不過ALDI。 ◆ 第3節 名創優品：M2b讓實體小店擁抱春天 >> 名創優品在全國也沒有一家加盟店，直接從工廠到店鋪，中間沒有任何環節。 >> 我們的所謂加盟商只是店鋪的投資人而已，他們沒有任何經營權。 >> 直營，就是自己投資，自己管理；加盟，就是別人投資，別人管理；而直管，就是別人投資，自己管理。 >> 門店只加價32%~38%，這筆錢用於支付門店的租金、員工工資和最後一段物流的成本。 >> 過去出廠價1元，零售價3元。現在出廠價降爲0.5元，加上8%~10%的品牌費和32%~38%的門店毛利，最後的零售價連1元都不到。 ◆ 第4節 閒魚、瓜子二手車：C2C打開萬億二手市場 >> 瓜子二手車被媒體稱作二手車電商C2C模式的鼻祖。 ◆ 第5節 天貓小店：S2b賦能傳統夫妻店 >> 天貓小店：S2b賦能傳統夫妻店 >> 到底什麼是S2b？ 按照曾鳴的解釋，S指大的供應鏈平臺，會大幅度提升供應端效率；b指一個大平臺對應萬級、十萬級甚至更高萬級的小b，讓它們完成針對客戶的服務。 ◆ 第6節 海爾、必要、紅領：鏈條反向模式走高質低價路線 >> 什麼是鏈條反向？ >> 把零售當成末端的商品供應鏈，給商業界帶來一個頑疾，那就是庫存。商品供應鏈裏的庫存問題，甚至有一個專門的名字：牛鞭效應。 >> 零售商層層反饋到製造商的生產數據，被不斷放大，越來越失真，像甩動的牛鞭一樣。 >> 而牛鞭效應的代價，就是整個商品供應鏈中積壓的庫存。 >> 如果能拿着有名有姓的真實需求，反向往上求，按需生產，不就沒有庫存了嗎？ 於是C2B模式、C2M模式，應運而生。 >> 海爾的C2B模式，徹底消滅了成品庫存。 >> 必要商城的創始人畢勝，對反向定製模式的看法卻非常不同。他說： 反向定製的本質，是反向，不是定製。 >> 復星集團董事長郭廣昌。圍繞C2M，復興投資了三家有代表性的企業：構家、陽光印網、紅領。

新零售：低價高效的數據賦能之路 劉潤 135個筆記 ◆ 前言 產品思維和用戶思維失靈情況下，反思零售的本質到底是什麼？作者提出爲結構性變革，意味着零售從本質（鏈接人貨場）出發進行的商業模式創新。 >> 產品思維和用戶思維是不是零售的本質？事實上，產品思維和用戶思維的“失靈”，說明當下零售業的變革並非產品思維和用戶思維的創新，而是一個結構性變革。 >> 產品思維和用戶思維是不是零售的本質？事實上，產品思維和用戶思維的“失靈”，說明當下零售業的變革並非產品思維和用戶思維的創新，而是一個結構性變革。 無論零售按照何種模式進行（線上、線下、O2O、新零售等），其本質不變，之間競爭最終還是迴歸到商業模式的PK。是不是可以這樣理解？ >> 電商對中國零售業的衝擊要遠大於美國，其原因就是中國零售業的效率更低下。 >> 電商對中國零售業的衝擊要遠大於美國，其原因就是中國零售業的效率更低下。 此處作者從零售本質出發給出新零售的定義。個人理解：無論新零售還是傳統零售，其本質不變，從進化論視角來看，新零售只是當前階段存在狀態，零售還處在不斷演化階段。新零售當前還處於優化商品傳遞方式層面，例如從S2B到M2B優化供應鏈減少鏈路傳遞層，後續演化不排除M2C（工廠定製化生產直接推送給用戶）。 >> 優化商品在人、貨、場之間的有效傳遞方式，就是新零售。 >> 優化商品在人、貨、場之間的有效傳遞方式，就是新零售。 >> 第一個邏輯是“坪效革命”。坪效是每一平方米場地產生的營業額。簡單地說，就是如何高效地爲顧客提供最有價值的貨品，如何提高轉化率、客單價、復購率。 第二個邏輯是“數據賦能”。通過比較線上、線下孰優孰劣，研究如何利用線上、線下各自的優勢來提升零售效率。 第三個邏輯是“短路經濟”。定倍率過高，就是因爲中間環節太多，在傳統零售模式下，要經過總代理、一級代理、二級代理等，才能進入商場。在這種情況下，商場其實扮演的是“二房東”，環節過多、效率過低。短路經濟，就是通過短路中間不必要的環節，從而提升效率。 新零售就是更高效率的零售。 ◆ 第1節 爲什麼會出現新零售 只爲MARK一下馬老師的話。簡約不簡單 >> 線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上、線下和現代物流合在一起，才能真正創造出新零售。 >> 雷軍在中國（四川）電子商務發展峯會上，確實提到了新零售。他說，希望用互聯網思維，做線上、線下融合的零售新業態，其本質是改善效率，釋放老百姓的消費需求。他還提到，有望成爲“世界一流零售集團”的小米之家，實際上從2015年起，就在實踐“新零售”，並在2016年實現單店平均年銷售額一億元的業績，坪效是國內零售業同行的20倍。 電商用戶已經基本穩定，潛在用戶就是不斷成長的新一代。新一代成長在新零售環境下，未來電商市場佔有率應該還會穩固增長。 >> 到今天爲止，互聯網電商銷售額其實僅佔中國社會消費品零售總額的15%左右，某些品類佔比較高，也僅20%左右。 >> 到今天爲止，互聯網電商銷售額其實僅佔中國社會消費品零售總額的15%左右，某些品類佔比較高，也僅20%左右。 紅利消失意味着很多電商從低價燒錢引流的方式向企業自身創新迴歸。 >> 用戶數量增速放緩，電商數量卻在迅猛增長。賣家比買家增長快，直接導致一個結果：互聯網電商獲得一個潛在客戶的成本，即所謂的“流量成本”越來越高，在網上做生意越來越難，互聯網的流量紅利迅速消失。 尋找切入點，開始空投攻佔市場，心態堅定，如同之前做電商一樣。 >> 怎麼進軍？從互聯網的雲端向地面空投傘兵部隊，帶着最先進的裝備，攻打傳統零售的市場，這就是“新零售”。阿里巴巴、小米、京東，以及其他加入戰局的公司，雖然戰術各不相同，但戰略概莫能外。 ◆ 第2節 理解新零售前，先理解零售 >> 零售，連接“人”與“貨”的“場” 零售是什麼？ 零售，是一系列商業模式的統稱，是通過某種“交易結構”，讓消費者和商品之間產生連接，把商品賣給消費者；反之亦然，讓消費者找到商品。用阿里巴巴的話語體系來講，零售其實就是把最終付錢的“人”（消費者）和“貨”（商品）連接在一起的“場”。這個“場”，可能是場景，可能是物理位置，也可能是一個呼叫中心，還可能是你去拜訪陌生客戶的行爲。 >> 人：流量×轉化率×客單價×復購率 >> 租金的本質，就是購物中心把人流量折算成一個價格，賣給商家。 >> 站在商家的角度來說，租金的本質，就是它付出的流量成本。 >> 怎麼計算流量成本呢？ 假設一家商鋪的租金爲每月20萬元，一個月有2 000人進店。那麼，簡單計算一下，你就知道，這家商鋪爲每一個進店的人支付了多少錢（20萬元/2 000人=100元/人）。也就是說，這個商鋪的流量成本是100元/人。 >> 當然要。比如，你在淘寶或天貓新開了一家網店，剛開始根本沒有人瀏覽。這時，你可以購買“淘寶直通車”按點擊付費的競價排名投放廣告，爲網店的寶貝做精準推廣。消費者點擊一次，進入你的網店，就相當於在線下有一個人進店。按點擊付費的內在邏輯，就相當於線下按進店的人頭數，也就是流量付費。 打個比方，阿里巴巴作爲平臺方，它的商業邏輯相當於幫網店“拉客”，一個顧客就是一個流量，左腳進店，右手給錢。 >> 爲什麼各地的萬達廣場都會引入沃爾瑪？爲什麼沃爾瑪佔地面積很大，但相對於其他商鋪來說，租金卻很便宜？原因就是沃爾瑪能夠幫萬達廣場吸引人流。一旦大量消費者去沃爾瑪之後，萬達廣場就會產生很多旺鋪，這些旺鋪能以很高的價格租給珠寶商、鐘錶商、名牌時裝等。所以，沃爾瑪幫助萬達吸引人流，珠寶商則幫助萬達把人流量變現 >> 研究“流量經濟”，具體來說，到底要研究哪些問題呢？其實，就是“銷售漏斗公式”。 銷售額=流量×轉化率×客單價×復購率 >> [插圖] >> 其實，零售從“人”的角度講，無外乎這四件事：流量、轉化率、客單價、復購率。 >> 貨：D—M—S—B—b—C >> 想象一下，一件商品從設計、生產到消費市場的整個鏈條，我們可以將其歸納爲D—M—S—B—b—C。（見圖1—3） D=Design（設計），指產品款式的設計過程； M=Manufacture（製造商），也有人稱其爲工廠； S=Supply Chain（供應鏈），通常指的是總代理、省代理、分銷商、經銷商等機構； B=Business（大B，商場），指的是大賣場、超市、連鎖店等； b=business（小b，商店），指的是夫妻店、地攤、微商等個人銷售者； C=Consumer（消費者），也就是最終端的客戶。 在D—M—S—B—b—C這條商品供應鏈中，所有的角色各司其職。  >> 這雙鞋子的皮革、鉚釘、鞋帶，以及設計師、工人的工資，都是製造成本；這雙鞋子通過渠道商、零售商，產生的物流成本、倉儲成本、銷售成本，都是傳遞價值的成本，我們稱之爲交易成本。 >> 零售從“貨”的角度講，就是在研究D—M—S—B—b—C，以及如何不斷提高物流速度、減小庫存規模、縮短產銷週期，從而降低交易成本。 >> 場：信息流+資金流+物流 >> [插圖] >> 零售的本質，是連接“人”與“貨”的“場”；而“場”的本質，是信息流、資金流和物流的萬千組合。 ◆ 第3節 什麼是新零售 >> 圍繞着“人、貨、場”中所有商業元素的重構是走向新零售非常重要的標誌，而其核心就是商業元素的重構是不是有效，能不能真正提高效率。 >> 用數據賦能，提升“場”的效率；用坪效革命，提升“人”的效率；用短路經濟，提升“貨”的效率。 ◆ 第1節 零售，從來沒有“本質”的交易結構 >> 傳統超市的交易結構是：用商品差價，補貼信息流成本。只要資金流的差價能涵蓋信息流的成本，超市就有錢賺。 >> 每一件事情背後，都有其商業邏輯。耐克正在踐行“用品牌體驗店取代代理銷售店”的新零售邏輯。 除了耐克外，越來越多的品牌，正在嘗試“不賣貨”的實體店鋪戰略。 >> 正如雷軍所說： 我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。 ◆ 第2節 信息流：高效性vs體驗性 想法： 1- 門店內統一線上下單，點單時可以幫用戶推薦點此道菜的顧客同時還點了哪些； 2- 點菜時每道菜給出顧客歷史評價信息； 3- 結合用戶線上飲食習慣，推薦相應口味菜品； 4- 適當免費或折價送出新品菜系； 5- 用餐結束，線上買單後，如果評價給出優惠或減免信息； >> 2017年中國社會消費品零售總額爲36.6萬億元，其中線上零售額爲5.5萬億元，佔比15%。 >> 新零售的方向，必然是結合互聯網信息流的“高效性”和線下信息流的“體驗性”。 >> [插圖] ◆ 第3節 資金流：便攜性vs可信性 >> 微信紅包的最高額度也是200元。爲什麼不是2 000元？也許對有些人來說，2 000元以下都叫零錢，但對絕大多數人來說，200元以下才算是零錢，再大就會有所顧慮。 >> 面對互聯網，線下零售要明白自己可信性強這個獨特性，在大金額交易上尋找戰略優勢。 >> [插圖] ◆ 第4節 物流：跨度性vs即得性 >> 互聯網的跨度性，帶來了“全”；線下的即得性，帶來了“快”。（見圖2—3）傳統零售不能繼續自大，但也完全不用自卑。線下即得性的優勢，值得傳統零售長舒一口氣，放下心中的石頭。但是，不要忘了即得性在線下，是通過“近”來實現的。  >> 劉強東在接受央視記者陳偉鴻採訪時表示，2016年“618購物節”，一個消費者買了部手機，從下單到配送員敲響消費者的家門，只用了7分鐘。7分鐘，不可能吧？出庫都來不及。其實這就是數據的魔力。京東通過大數據，分析各片區主流單品的銷量需求，預測到這棟樓裏可能會有人買這部手機。在這個消費者下單前，商品就已經提前運輸配送到該區域站點，放在離他更近的地方。當消費者下單後，快遞員馬上配送，所以只花了7分鐘。 >> 亞馬遜早在2013年12月就獲得了“預測式出貨”（anticipatory shipping）的專利 ◆ 第5節 天貓小店：大數據助力線下零售 大家安靜下，我說下，前兩章可以跳過不讀。 >> 據統計，全國共有660萬家社區超市小店（傳統的夫妻店）。阿里巴巴集團副總裁、零售通事業部總經理林小海曾道出天貓小店的體量和前景： 一家小店一個月有1 000個顧客，600萬家小店，這個流量相當於6億。而且這6億流量接觸的是老人、孩子，是電商接觸不到的人羣。 ◆ 第1節 銷售漏斗公式 >> 如何衡量銷售的效率呢？根據成本結構的不同，我們通常會用“人效”或者“坪效”來衡量。 >> 互聯網公司因成本結構和員工人數基本正相關，所以非常重視人效，即每個員工創造的年收入。互聯網公司的銷售漏斗公式就變爲： 人效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/人數 >> 坪效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/店鋪面積 >> 流量：一切與消費者的觸點 任何一種零售都必須有與消費者的觸點。沒有觸點，就構不成“場”，無法把人與貨連接起來。這個觸點，可能是用戶走進專賣店的門；可能是磨刀攤販在街上吆喝，被用戶叫住；可能是用戶訪問了天貓店，打開了商品詳情頁；可能是微信公衆號文章被看到，裏面推薦的商品被知曉；可能是建立一個呼叫中心，打電話向用戶推薦產品；可能是專門拜訪客戶，在其寫字樓下，打電話說“我正好路過，上來看看你”等。 所有這些都是觸點，也是銷售漏斗被觸發的地方。每一個從觸點進入銷售漏斗的人，都被稱爲流量。 >> 所以，想要進入新零售，傳統線下零售企業需要做的第一件事情，就是用“流量思維”取代“旺鋪思維”，深刻理解所謂“旺鋪”，只不過是某個特定歷史階段，由於某些特殊原因而形成的流量匯聚的地方。流量如水，來來去去。消費者去哪裏，流量就到哪裏；流量到哪裏，我們就應該去哪裏建立自己的場，架起自己的銷售漏斗，讓人流向自己的場，購買自己的貨。 “旺鋪思維”是坐在那裏，等着消費者來；“流量思維”是用戶在哪裏，就跑到哪裏去。 >> 急便在滴滴網約車裏建立了新零售的場，搭建自己的銷售漏斗，收集流量。 >> 在辦公室部署無人貨架。 辦公室，顯然是一個流量密集的地方。過去，辦公室白領想買點零食，要去樓下的便利店；如今，猩便利把無人貨架和零食直接放到辦公室裏。 >> 提高客單價的傳統方法，是“連帶率”。 >> 尋找新流量，提高轉化率，增加客單價。 零時尚的目標流量，也就是社區裏的女性消費者，她們到底分佈在哪兒呢？除了服裝店，她們還在美髮店、便利店和美容院。那就和這些異業結成聯盟，把它們的流量收集起來。於是，零時尚與美容院合作，創造了一種叫作“蝶衣Box”的商業模式。 這就是“尋找新流量”。 美容院的員工與顧客有充分的信任關係和大量的交流時間。經他們推薦，顧客在零時尚App上，完成詳細的身體特徵識別，就可以申請免費試穿一盒專門爲她搭配的衣服。美容院的環境、員工與顧客之間的信任，增加了推薦的可能性。 這就是“提高轉化率”。 幾天後，顧客再去美容院時，一盒十幾件衣服已經送到，裏面還有這些衣服應該怎麼搭配的介紹。顧客一件件試穿，照着鏡子感受專業搭配帶來的驚喜。專業就是專業，這麼搭配好看，那麼搭配也好看，於是，很多顧客會忍不住多買了幾件。 這就是“增加客單價”。 這個模式受到美容院的極大歡迎，也給零時尚帶來了非常可觀的業績。 提高客單價的方法，除了透析數據，更要洞察用戶。 ◆ 第2節 小米新零售，如何做到20倍坪效 >> 我們對效率有極致要求，那就是讓線下的小米之家和線上的小米商城，實現同款同價。 這就是小米的新零售。 >> 小米的坪效到底做得怎麼樣呢？ >> 選址對標快時尚+低頻變高頻 >> 爆品戰略+大數據選品 >> 提高連帶率+增加體驗感 >> 強化品牌認知+打通全渠道 ◆ 第3節 盒馬鮮生，被線下門店武裝的生鮮電商 >> 侯毅總結爲：高損耗、非標準、高冷鏈物流配送成本、品類不全，無法滿足消費者對生鮮的即時性需求。 >> 第一，如果線下生鮮店最終搞成了傳統超市，那就算比傳統超市掙錢，也不幹。如果真要搞，線上的收入必須大於線下。 第二，線上的每日訂單一定要超過5 000單，這樣才真正是一門有規模效應的生意。 第三，在冷鏈物流做到低成本可控的前提下，實現門店3公里半徑內30分鐘完成配送。 第四，最終要做到線下往線上引流，App不需要其他流量支持，能夠獨立生存。 這四點要求其實就是“頂層設計”。張勇對侯毅說，如果運營一段時間做

第018本#百日百書計劃# 零售，是連接“人”與“貨”之間的“場”，這個場中又包括：信息流，資金流，物流。 而“新零售”，就是在“場”中做文章，讓其運營模式產生變革，產生更高效、更穩定的新交易結構。 數據賦能 用數據爲零售賦能。 信息流，我們在購買商品之前，所獲得的關於商品的信息，叫做信息流。在獲取商品信息流方面，線上優點是高效，線下優點是體驗性更佳。 資金流：在購買商品是產生的資金交易，叫做資金流，線上的有限是便捷，線下的優點是可信度高。 物流：貨物運輸流程，線上的優點是地理位置跨度大，買家可以買到遠方的物品，缺點是好費時間長。 所謂“智慧零售，數據賦能”，通過大數據賦能，將線上與線下的優勢組合，例如天貓小店，是爲線下小區已有的夫妻店賦能，利用阿里淘寶數據，計算某一區域人羣的購買屬性，提供相對應的供應商，減少損耗，定點銷售。 坪效革命 提高即每平方米的空間產生的利潤。 與銷售額成正比的四個關鍵數據是：流量、轉化率、客單價、復購率。 提升以上每一個數據，都會提高銷售額。 小米新零售：線上線下信息對稱，且商品價格一致。 品牌體驗店，主要目標爲增強用戶體驗感，既得性，並且貨品種類豐富，不僅賣低頻消費品，也賣高頻消費品。可以觸達到線上店鋪觸達不到的人，同時加強品牌認知。 盒馬鮮生： 線下店主要是爲線上店引流，增強體驗感，例如可以現場試喫生鮮，讓客戶對線上生鮮放心。 店鋪不收現金，只支持盒馬鮮生APP支付。 3公里內30分鐘送貨上門。 短路經濟 商品出售過程中的“中間商”越少，效率就越高。 定倍率：商品零售價除以商品出庫價，數值越高，證明商品中間的冗餘越高。 商業模式，就是利益相關者的交易結構。 costco，M2B：縮短供應鏈，壓低商品價格，讓買家爲會員付費。 名創優品，M2B：從工廠到店鋪，中間沒有代理與加盟，聚沙成塔，做黃金地段的小生意。 鹹魚等二手市場：鹹魚作爲信息中介，主打閒置物品交易，中資金，建立社羣（魚塘）。 天貓小店，S2B：S指噠供應鏈平臺，天貓爲小店提供零售通進貨平臺，同時也爲類似小店提供技術服務。 海爾無燈工廠，C2B：企業按消費者需求提供個性化的產品與服務，免除庫存壓力，無燈工廠裏面大多數爲機器人作業。 必要商城，C2M：反向大於定製，消費者先按自己的喜好下單，然後廠家在定製，去庫存。 未來已來 思維模式：進化思維、本質思維、系統思維 新零售的未來可能 costca模式：只賺會員費，不賺差價 阿里巴巴：競價排名，收取廣告費 亞馬遜：收取賣家提成 ..... 未來還在繼續 總結： 比較初級，能看懂，道理清晰，但是有的地方概念模糊，容易引發讀者混淆。例如：定倍率是出廠價還是成本價？ 至於更多關於新零售的事情，下本相關的書見~~

線上和線下並不是“你死我活”的存在，而是互補的。降低定倍率、優化商品到消費者手裏“最短路線”以及站在消費者角度去解決需求問題等，這纔是未來線上線下新零售的發展方向。 現在的市場變化很快，指不定哪天出來個能把舊模式幹掉的新模式，所以還是要不斷的與時俱進並加以創新。

【2019年第17本】雖然裏面很多知識點，在潤總的專欄和公衆號已習之，但通過一本串聯起來顯然立體得多。邊讀邊摘要，全本主要內容如下： 第一章“新零售”定義。新零售就是更高效率的零售。效率，是新零售的核心。怎樣才能利用新技術，提升這個時代的零售效率呢？用數據賦能，提升“場”的效率；用坪效革命，提升“人”的效率；用短路經濟，提升“貨”的效率。互聯網的數據爲線下賦能，提高效率；而線下小店，爲互聯網帶來新的流量，增加用戶。所以，互聯網從來不代表新零售，線下更不代表，只有用數據賦能、線上線下結合的零售，纔是新零售。 第二章“數據賦能”，討論了“場”如何利用數據，重組信息流、資金流、物流，獲得更高效率的交易結構，讓消費者更省錢，讓企業更賺錢。 第三章“坪效革命”，討論了“人”。消費者一旦從零售的觸點進入銷售漏斗，企業如何利用新科技，提升流量、轉化率、客單價、復購率的效率，提升從潛在客戶到終身忠誠客戶的轉化效率。 銷售漏斗：流量×轉化率×客單價×復購率。第三章側從這四個維度分析： 1、流量：一切與消費者的觸點 流量如水，來來去去。消費者去哪裏，流量就到哪裏；流量到哪裏，我們就應該去哪裏建立自己的場，架起自己的銷售漏斗，讓人流向自己的場，購買自己的貨。 “旺鋪思維”是坐在那裏，等着消費者來；“流量思維”是用戶在哪裏，就跑到哪裏去。 未來，流量的蒐集方式是碎片化的、零散的、多樣的。不要死守任何一個你認定正確的流量來源。 2、轉化率：提高轉化率，找對社羣很重要 在互聯網時代，一羣有共同興趣、認知、價值觀的用戶更容易抱團，形成羣蜂效應，在一起互動、交流、協作、感染的過程中，對產品品牌本身產生反哺的價值關係。在一個巨大的社羣裏，銷售與本社羣共性精準匹配的產品，其轉化率會前所未有地高。 3、客單價：更透析數據，更洞察用戶 提高客單價的傳統方法，是“連帶率”。今天提高連帶率有了一種新的工具：大數據+人工智能精準營銷。提高客單價的方法，除了透析數據，更要洞察用戶。 4、復購率：體現“忠誠度” 除了利用互聯網傳播，極爲方便地推薦朋友購買，提高復購率，還釆用會員制，讓用戶自己不停地買。消費者成爲會員，意味着在交易之外，雙方建立可持續互動的關係。 第四章：“短路經濟” 環節越短，效率越高。 第五章：未來已來 到底什麼是新零售？最後，把答案毫不遮掩、清楚鮮明地總結爲四點： 1.零售的本質，是連接“人”與“貨”的“場”； 2.“場”，是信息流、資金流和物流的萬千組合； 3.“人”，會通過“流量x轉化率x客單價x復購率”的層層過濾，接觸“貨”； 4.“貨”，要經歷D—M—S—B—b—C的千山萬水，抵達“人”。 怎樣才能提高零售的效率呢？答案有三點： 1.用“數據賦能”，優化信息流、資金流、物流的組合； 2.用“坪效革命”，提升流量、轉化率、客單價、復購率的效率； 3.用“短路經濟”，縮短D—M—S—B—b—C的路徑。 新零售，就是更高效率的零售。但加入時間軸，用俯視的眼光看待零售的變遷，就會發現： 這個世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永遠不會有最新的零售。 唯一不變的就是變，進化，永不停止。

《新零售：低價高效的數據賦能之路》讀書筆記 第一部分：核心理念與框架 新零售的核心是效率革命。傳統零售由於供應鏈環節過多（高定倍率）、信息不對稱，導致效率低下。新零售旨在通過互聯網工具和數據思維，重構零售的“人、貨、場”，全面提升效率。 1. 新零售出現的三大背景： a. 線上流量紅利消失：純電商獲客成本急劇上升，增長放緩。 b. 線下價值再發現：社會消費品零售總額的85%仍在線下(書中的數據截止目前需刷新，結論不影響)，是巨大的存量市場。 c. 技術與數據成熟：大數據、人工智能等技術爲賦能線下提供了可能。 2. 零售的核心公式（萬變不離其宗）： 無論是線上還是線下，零售的本質都可以用這個公式來解構： 銷售額=流量×轉化率×客單價×復購率 通俗比喻： 銷售額 = 來店裏的人數 × 買了東西的人數比例 × 每人平均花了多少錢 × 回頭客有多少 新零售的所有創新，都是圍繞提升這四個變量的效率展開。 3. 新零售的三大邏輯支柱： a. 坪效革命（針對“人”）：本質是提升單位面積（或單位時間）內的“流量、轉化率、客單價、復購率”的綜合效率。 b. 數據賦能（針對“場”）：利用數據打通線上線下，優化選品、陳列、營銷和用戶體驗，讓“場”更懂“人”。 c. 短路經濟（針對“貨”）：縮短商品從生產到消費者的路徑（D—M—S—B—b—C），減少中間環節，降低成本，提高供應鏈效率。 第二部分：人、貨、場的效率革命 1. “場”的重構：數據賦能與體驗升級 ● 線上線下融合，而非取代： ○ 線下成爲體驗中心：消費者在線下體驗（試穿、觸摸、感受），然後可能在線上完成購買。品牌體驗店的核心考覈指標從“銷售額”轉向“用戶滿意度”。 ○ 線上成爲信息與交易中心：線上提供海量信息、便捷比價和高效交易。未來耐克的官網/App可能成爲主要銷售渠道。 ○ 數據驅動的“場”：Amazon Books實體店按“評分”、“讀者喜好”等線上數據維度陳列，是典型的數據賦能案例。 ● 商業地產模式的演變： ○ 隨着線下店“賣貨”功能減弱，“體驗”功能增強，商場的商業模式將從聯營扣點制（按銷售額分成）向租金制（類似購物中心）轉型。 2. “人”的效率：坪效革命與用戶運營 ● 核心指標： ○ 坪效 = (流量 × 轉化率 × 客單價 × 復購率) / 店鋪面積 ○ 人效 = (流量 × 轉化率 × 客單價 × 復購率) / 人數 ● 案例分析：小米之家如何做到20倍坪效 ○ 流量： ■ 精準選址：對標星巴克、優衣庫等快時尚品牌，開在客流密集的商圈。 ■ 低頻變高頻：通過引入手機之外的200-300種生態鏈產品（充電寶、手環、電飯煲等），將購買手機的低頻行爲，轉變爲逛店購買生活用品的高頻行爲。 ○ 轉化率 ： ■ 線上爆品驗證：優先選擇已在線上被驗證爲暢銷的“爆品”在線下銷售，保證轉化率。 ■ 極致體驗：設置“電視大師”等專業人員，解答用戶問題，促進體驗式轉化。 ○ 客單價： ■ 提高連帶率：通過產品生態的協同效應（如監控攝像頭+路由器+電視），鼓勵用戶一次性購買多件商品。 ○ 復購率 & 全渠道引流： ■ 線下引流至線上：引導門店顧客安裝小米商城App，將線下一次性客戶，轉化爲可長期運營的線上用戶。 ■ 渠道分層： ● 小米之家 (線下): 200 SKU，核心爆品，重體驗。 ● 小米商城 (線上): 2000 SKU，官方核心產品。 ● 米家有品 (線上): 20,000 SKU，衆籌和篩選爆品的平臺。 3. “貨”的效率：短路經濟與供應鏈創新 ● 核心模式：縮短供應鏈 ○ M2C (Manufacturer to Customer)：製造商直接面向消費者，砍掉所有中間商。 ○ M2B (Manufacturer to Business)：製造商直接供給大型零售商，短路掉各級代理商(S)。Costco是典範。 ○ C2B/C2M (Customer to Business/Manufacturer)：消費者需求反向驅動生產，實現按需生產，零庫存。海爾、必要商城是典範。 ● 案例分析：Costco的M2B會員制模式 ○ 商業模式核心：不靠商品差價賺錢，利潤幾乎全部來自會員費。這決定了其商業模式的根本立場——爲會員省錢。 ○ M2B短路供應鏈：直接與源頭廠商合作，憑藉巨大采購量獲得極強的議價能力。 ○ 極致低SKU：僅約4000個SKU（沃爾瑪約10萬），每個品類只選擇1-2個“爆款”，降低了用戶的選擇成本和庫存管理成本（庫存週期僅29.5天）。 ○ 嚴格的毛利率：內部規定所有商品毛利率不超過14%，大部分在7%左右，僅用於覆蓋運營成本。 ○ 精準的用戶定位：通過付費會員制篩選出具有高購買力的中產家庭用戶，續訂率高達90%。 ● 案例分析：必要商城的C2M反向定製模式 ○ 核心價值：“反向”而非“定製”。先有用戶訂單，再進行生產，從根本上解決了零售業最大的頑疾——庫存。（過去一件衣服50%的價格是爲庫存買單） ○ 模式優勢： ■ 消費者：用更低的價格買到高品質（大牌製造商）的定製化產品。 ■ 製造商：零庫存，按需生產，降低風險。 ■ 平臺：通過連接用戶和頂級製造商，砍掉所有中間環節，創造價值。 最新補充：必要商城教訓警示後來者：脫離供應鏈金融支持、品控能力及用戶信任的“低價革命”終難持續。未來C2M若想破局，需重構資金鍊、深耕垂直場景，並解決“誰爲品質兜底”的核心命題。 第三部分：未來趨勢與思維模式 1. 零售商角色的轉變：從代理人到經紀人 a. 保險代理人模式：站在企業角度，目標是把產品賣得更多、更貴。傳統零售商多爲此類。 b. 保險經紀人模式：站在用戶角度，利用專業知識爲用戶尋找性價比最高的產品。Costco是典型代表。會員制的商業模式，將平臺和用戶的利益綁定在了一起。 2. 電商平臺的兩種模式 a. 阿里巴巴（淘寶）：本質是廣告公司。通過“直通車”等競價排名服務，向賣家收取廣告費。 b. 亞馬遜：本質是交易平臺。主要向賣家收取交易佣金（提成）。同時，通過Prime會員提供極致服務，深度綁定高價值用戶。 3. 產品規劃應具備的三種思維： a. 系統思維：理解商業模式是利益相關者的交易結構。在規劃產品時，不僅要考慮用戶，還要思考如何重構供應商、平臺、渠道等所有參與方的利益關係。 b. 進化思維：接受沒有完美的終極狀態，所有模式都在不斷進化中。 c. 本質思維：穿透現象看本質。例如C2M的本質是“反向”解決庫存問題，而不僅僅是“定製”滿足個性化。 對於產品經理工作的啓發和引子： ● 在思考用戶運營時，可以借鑑Costco和Amazon Prime的會員制邏輯，思考如何從“賺差價”轉向“賺服務費”，與用戶建立長期信任關係。 ● 在規劃電商功能時，可以分析小米之家的全渠道引流模式，設計線上線下聯動的用戶路徑。 ● 在探索新業務模式時，可以深入研究C2M的反向定製理念，思考是否能通過聚合用戶需求來優化供應鏈，打造高質低價的爆款產品

新零售實際上也不是新概念。《世界是平的》提出產業分工的趨勢是淘汰從工廠到消費者之間的所有環節，從而實現世界扁平化。新零售只是這個趨勢發展的一個互聯網手段。 這本書的觀察，新零售三要素人、物、場在網絡和網絡產生的信用工具的促使下三分離。顛覆了我們以往的購物方式和購物體驗，對傳統的小賣部、商場和超市等商業模式造成致命打擊。 隨着新的科技手段運用，品牌體驗店在大城市的遍地開花、無人機送貨、機器人分揀爲基礎的物流，基於大數據的社區倉儲全面解決了人們對網絡購物的不同看法。 新零售更加有效地解決了線上線下、工廠到消費者、體驗和購買的數據賦能問題，成爲改變世界的顛覆性力量。 這本書寫的不錯，讓我們重新認識世界，推薦閱讀。

小收穫 ① 新零售就是更高交易效率的零售。打通線上線下的壁壘，兩者協同產生更高的利潤:線下引流+線上下單/復購、線上+線下實現觸達人羣的互補……極致的購物體驗+極具競爭力的產品是線下獲客轉化的關鍵，依託線下的用戶口碑帶動線上銷售額的倍增，再用數據賦能線下，進而形成增長閉環。 ② 數據賦能可以貫穿從設計到C端消費者的每一個環節，是降本增效的利器 ③ “小而美”的新零售店，正在擠佔傳統百貨商場的生存空間，在可遇見的未來百貨商場的日子會越來越難過。沒有一成不變的商業模式，用系統思維拆解利益鏈路，降低成本，提高交易效率，引領變化！ ④ 回忘過去，是爲了窺見未來。市場在，機會就在，慢就是快，穩就是贏 ⑤ 互聯網的底層流量邏輯有助於花式低成本獲客 ⑥ 頂層設計差異化競爭力+小範圍驗證+大範圍批量推廣。不失爲一種穩妥的創業模式

什麼是新零售？如何解讀新零售？能夠減少痛點、提升效率的商業模式，一定有其存在的價值。新零售便是如此。 但是，由於風險控制不足、頂層設計不完善，部分場景尚未實現大規模的複製。 如無人貨架，因爲遠程無法把控的人爲風險而導致的高的貨損率，使大部分企業在溫飽線上下徘徊。 不過，更多的企業，在新零售上已經走了很遠。 如小米的線上線下同價、爆款商品組合轟炸，帶來的極致坪效；盒馬的線下反哺線上、3公里內極速送達，賦能客戶高客單高復購…… 在充分解讀新零售後，這些公司答出了高分。 零售的本質，是通過“場”，把“人”和“貨”連接起來。 電商也是零售。所以在做電商分析的時候，總是繞不開“人貨場”這三個字。 新零售，顧名思義，就是“更新的零售”。那麼，“新”在哪裏？ 個人理解，“新”在利用時代的新技術，去賦能這老三樣。所謂“新瓶裝舊酒”，線下線上來回橫跳，形式變了，實質沒變。 因此，每當有新技術出現，如從工業大革命，到計算機，再到移動互聯網，以及未來的區塊鏈、物聯網、人工智能，都會帶來其不斷更新和提效。 新零售的迭代，如同人的一生，是一個不斷優化的過程。 “人”，即消費者。這一環節，要考慮如何讓更多的人、在更短的時間內、產生更多的轉化以及更高的客單。 提煉出來，就是去深挖整套銷售轉化漏斗。用陳勇的《超級轉化率》思路去分析，着手點有二： 1、梳理用戶全鏈路流程； 2、定位影響每一步漏損的主要因素。 通過拆分銷售額指標，就能爲我們提供優化的大方向：銷售額=流量×轉化率×客單價×復購率。 “貨”，即商品。商品從生產，最後到消費者手裏，一般會經歷六步：D-M-S-B-b-C。 企業從D（設計）開始構思產品，經過M（製造），經過S（供應鏈），經過B、b（大小商家），終於與C（消費者）見面。 那麼，如何優化這個鏈路？ 首先，自然會去想能否縮短整條鏈路，讓“貨”與“人”早日相遇。 譬如，Costco的M2B，優化了供應鏈S；閒魚的C2C，精簡了C2b2B2b2C傳統鏈路。 其次，反轉鏈路，也是一種思路。 海爾的B2M，實現了用戶先在天貓（B）下單、定製化冰箱、然後海爾（M）接單再製造的反向鏈路。 逆向思維解決了千人千面定製化的訴求，但在效率和售後方面，存在難點。 “場”，即連接“人”和“貨”的媒介。包含三方面的信息：信息流、資金流和物流。 信息流，考慮兼顧互聯網的高效和線下體驗的真實。 資金流，既要考慮支付便捷性，更要解決信任問題。 物流，要囊括跨區域的廣度和馬上就要的速度。 新零售，自始至終都在強調提效、降本。線上線下融合只是手段之一，M2B或者B2M也是基於對流程不同角度的創新組合。 核心依然是，別人做的這個事情呢，是僅僅爲了割韭菜，還是真正改變了一些東西？ 最後，引用書中的一些經典句子。 1、優化商品在人、貨、場之間的有效傳遞方式，就是新零售。 2、互聯網擅長信息流的“高效維度”，更快、更全、更便宜；線下擅長信息流的“體驗維度”，更復雜、更多感、更立體。 3、數據爲資金流賦能，其核心就是基於數據產生的信用，提高線上的可信性。 4、小米極致坪效的玩法：選址對標快時尚+低頻變高頻；爆品戰略+大數據選品；提高連帶率+增加體驗感；強化品牌認知+打通全渠道。 5、不是說店家笑得發自內心，消費者就應該爲商品支付更高的價錢。 6、要麼用“創新”的方法，做出別人做不出的商品，獲得“定價權”；要麼用“效率”的方法，做到別人做不到的價格，降低“定倍率”。 7、每一件事情背後，都有其商業邏輯。中介之所以能存在這麼久，當然不是沒有道理的。 8、曾鳴說，未來的一切都是服務，產品只是服務實現的一箇中間環節，S和b之間既不是買賣關係，也不是傳統的加盟關係，而應該是賦能關係，這個模式將是未來五年最值得大家努力的戰略方向。 9、每一種思維模式，都有其對應的適用場景；反之，每一種場景，也必然有與其相應的思維模式。 10、這個世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永遠不會有最新的零售。進化，永不停止。 11、在移動互聯網這一大趨勢下，流量結構一旦變了，就沒什麼是必然正確的，一定要重新思考流量的底層邏輯，然後去嘗試各種各樣腦洞大開的流量獲取模式。新模式運營兩三年，不斷糾錯，不斷調整，最終確定新格局。

鈴木敏文的《零售的本質》講清楚零售這件事，劉潤這本書則說清楚了新零售的本質。 零售的本質，是連接『人』與『貨』的『場』。新零售的本質，是更高效率的零售。 如何提高效率呢？分三個層面： 貨：D-M-S-B-b-C，設計，製造，供應鏈，大B，小B，消費者。通過短路經濟優化，核心有兩點：一是縮短鏈條如M2B/M2b/S2b，二是鏈條反向如C2B/C2M/C2C。 場：信息流+資金流+物流。通過數據賦能，提升信息流的體驗性、資金流的可信性與物流的可得性。 人：流量*轉化率*客單價*復購率。通過坪效革命優化各環節效率。 最後，作者提出進化思維、本質思維和系統思維，其實就是要用變化的、根本的與全面的視角去思考過去、現在，進而判斷未來的趨勢。