塞氏企業：設計未來組織新模式

好震撼，這家企業的經營思想不要說放在90年代，即使是在現在我也想不出哪家公司是這樣的。如員工自己決定上下班時間而且不用打卡上班，員工自己決定工資，公司的停車位先到先得，連老闆都一樣。。。他的所有理念都是爲了解決一個所有企業都會面對的挑戰：讓員工每天早上都渴望去工作。 本書作者作爲子承父業的一個富二代，帶領這家公司把一個家族公司做到了現在的模樣，真的很了不起! 值得我們好好學習。

作爲海爾的曾經員工，看到對比推薦塞氏企業，利用春節期間讀完此書，感覺酣暢淋漓。 海爾的所謂小微，對比塞氏還是有差距。 一個企業不是爲了追求利潤，而是着眼尊重員工、讓員工充分享受信息和自制，確實是對目前傳統管理的巨大挑戰。 作爲二代接班人，也經歷了傳統的管理方式，金字塔、矩陣、收購、引入高管等，在醫院進過病休後轉變觀念，並徹底進行變革，記憶中如下措施： 讓員工自己管理自己，把中層精簡掉，創新的三個圓環結構加上游動的職能，讓一線的人員決定原本由高層決策的事項，粉刷辦公區和車間，選擇上下班時間，自行採購物資，對內和對外供應半成品，老闆的話不再是聖旨，居然還能自主決定工資待遇，等等。 聽起來真是離經叛道，但是結果確實震撼：生產效率提升6倍，人員減少到1/3。 企業就是企業，不搞務虛的福利設備，不承諾保待遇，可以自主創業爲公司供應產品、優惠價格租賃公司設備，公司資金可以救急但是不給予個人消費借款，這是都值得我們借鑑和學習。畢竟3個人的小診所也可以實施的措施，不是遙不可及的，畢竟太多的500強也在參觀學習的。 21實際確實是以人爲本的競爭時代，尊重人的能動性，才能抵禦AI浪潮下的機器衝擊。 值得再次閱讀和思考，計劃在公司借鑑實施。

在八個小時的旅途中一口氣看完了。 作者裏卡多·塞姆勒這位家族企業傳人很“不一樣”，22歲接手企業後，第一件事是把跟着他老子打天下的頑固老一輩高管都給辭退了，然後一步步去實施變革，最後把塞氏變成了一個持續增漲幾十年、高度自治、極度透明的輕資產集團。 塞姆勒不搞傳統企業管理那一套，主打透明和信任，把權力、信息、時間全還給員工，讓真正在結果裏生活的人做決定。他認爲：規模和利潤並非企業成功的標準，信任與尊重纔是組織長久的動力。好的企業文化能催生員工善的舉動，在大環境不好時，能挽救企業的命運的恰恰是那些被善待過的員工。 塞氏企業裏有句話：規模經濟其實被商業界嚴重高估了。它確實存在，但往往在大家還沒反應過來時，就迅速被規模不經濟替代。放到今天的特大型建築企業身上正好印證了——早年靠拼規模、鋪攤子、低價競爭快速做大，現在反而被自己的“龐大”拖累的要死不活的，陷入內耗困境。

《塞氏企業》讀後感 1. 和於東來一樣，一場疾病讓他開始反思，開始變革，開始注重人的意識和生活。病痛有時候真的能改變一個人的管理哲學，重新認識人生的價值。 2. 他認爲把所有的規章制度成文，反而會造成很多效率低下的行爲，員工爲了不違反這樣的規定而不得不放棄真正高效的解決辦法，畢竟“規矩”不能照顧到所有具體情形。他運用“人的常識”來管理公司，而不是把所有規章制度都寫成條文。這個想法非常大膽。結果人們開始更多自主決策，而且往往比他們的主管做得更好。這就是民主管理公司的魔力。 3. 一個有意思的細節：在門口豎一塊牌子，每個人可以在自己名字後面選一個顏色標籤，代表今天的心情。每個人都會謹慎地選，也會留心別人選了什麼。我們思考，對服務業來說，我們每天面臨着高強度的情緒輸出，所以也需要關注員工的心情。這個方法值得參考——尊重每個夥伴應有的情緒，並進行正面引導，是否會對服務熱情有所提高？ 4. 更驚人的是：塞氏企業甚至沒有組織結構圖。組織結構圖沒有任何作用，僅僅在別人想要認識你的公司結構並試圖進行改革時會起到作用。他們發現，對人的尊重程度並不會因爲職位高低而有所不同。對於有能力、有聲望的人，人們會自發地更願意聽從他的指引。所以塞氏企業不設置具體職級和名片，只發給每個人一個簡單的白色卡片，告訴他們可以根據對自己的評估，自己在名片上寫出職級。事實上，大部分人都只寫了自己的名字。這是扁平化管理的一個傳奇案例！真正實現了所有人都可以表達自己的看法，不受職級限制，真正的民主管理！但要達成這樣的管理模式，我認爲對大多數公司來說都是一個挑戰：到底如何在看似“混亂”的秩序中保持“有序”？真是神奇。 5. 塞氏企業讓每個夥伴自己定工資，事實上經過實踐發現，大部分人都不會給自己設置超級高的薪資，因爲如果他給自己定的薪資太高，就會面臨同伴的質疑。同時他們還設置有下級對上級的打分，如果你的薪資太高從而抬高了大家的預期，那麼在打分時就會很難得到高分，70分以下就會面臨被罷免。塞氏企業不需要得不到員工認可的領導。所以大部分人都會實事求是的給自己設置薪資。薪資代表着一種自我認可程度，也影響着別人對你的預期，要想實行這樣的薪資制度，要思考如何利用“別人的預期”這把鑰匙，才能撬開“真誠”和“努力”的大門。

這裏提供的是塞式企業在巴西早已經成功實現了的組織管理模式，在本書的最後部分，我們可以看出塞姆勒幾乎可以自由將這種組織模式應用到其他幾乎任何組織管理活動中。 這種組織模式非常在意一線員工的參與感與責任感。首先，它鼓勵領導們都自己做一點必要的雜事，比如自己打印材料，打電話等；然後，他儘量消除對個人要求很低對員工成長沒有價值的勞動崗位，比如只用負責蓋章，傳遞資料的崗位。最重要的部分，每一個員工的崗位，沒有所謂的該做的事。因爲他認爲就算分得再細，也會有事情沒有被考慮到，那麼就只好通過增加新的崗位來負責，導致雖然大家很閒，但整體工作效率很低。解決辦法是，培養員工自己的責任感和參與感，主動做事，目標是完成整體的任務。 他對組織的層級管理很有心得。多層管理不僅造成組織龐大卻效率低，還干擾中高層領導做出有效決策，因爲飄在空中，溝通成本太高。塞氏企業將組織金字塔變成了三層圓盤，後期甚至只有兩層：最外層是一線員工，包括生產，銷售，財務等，每個小組會有一個協調人；第二層是每個部門的經理，比如銷售部經理；最中心是老闆和副總裁等顧問，負責公司戰略。到後期，連第二層都被去掉了，其職責由第一層的人分攤安排。協調人的位置類似現在的小組長，但是他這個職務是可以在一線進行輪轉的，每個人都有可能做這個小組的領導。因工作能力或年限會使每個處於同一層級的人收入差別很大，但是這樣轉起來，可以讓每個人都有機會跟老闆層直接溝通。 塞式企業在後期，鼓勵員工創業，事實上將許多工作外包給了自己出去創業的員工，而只保留關鍵技術和組裝，營銷等職能，組織更輕便靈活，但盈利能力更強了。 有效組織，可提高工作效率，降低人工成本，增加每個人收入。一線崗位的流動和協調人的輪轉，使大部分人的幸福感都提升。另一個自然而然的就是，塞式吸收人員進來要求與之一起工作的同事投票。

1.當下最熱的是奈飛的文化冊子，但讀者只能看到其表面的信息what，會讓讀者有一種錯覺，這樣的組織治理的方式是否只能存在於互聯網公司？且員工都應該是精英層？而塞氏早在30年前做了嘗試且有成功的案例，且作者把過程呈現，讀者不僅看到了光鮮，還有背後的血淋淋的試錯的教訓，作者的坦誠，特別難能可貴。 2.塞氏關於組織治理的發生在20世紀80年代，且是製造業，同時是在巴西，腐敗和相對落後的年帶，竟然可以實驗成功，而作者的歐裔背景，”離經背道“的搖滾青年的，是基礎。 3.看過多本書關於未來的組織形式的探討，從金字塔、職能制、矩陣制、事業部、阿米巴等等，組織一直在以自己的方式進化，核心是領導人關於人、關於組織的假設是根。作者的歐裔背景，離經背道的搖滾青年，作者經歷過看上去無懈可擊的金字塔下的重壓後求變的心歷路程，想要成爲一隻”懶螞蟻“，濃濃的人本主義哲學是基礎。 4.關於在企業成爲“完人”，自由和責任是一枚硬幣的兩面，參與感是釋放組織效能的槓桿點，而透明是關鍵。 5.在本土企業是否可以應用？看企業核心成員的情況而定，局部拿來主義更具可能性

重塑組織的內部視角版，更爲真實和process的視角。如何保持組織活力，是所有組織和領導者一直在思考的難題。而組織系統始終用你給予的方式來回應你：系統的變化是時時刻刻發生的，而一旦你真正相信系統的智慧，它便報以巨大的能量呈現給你。而一個組織的leader如何看見並與這種變化共舞是需要強大且穩定的內心，最大的穩定不是不變，而是順應和看見變化，無論來自外界的還是內部的。 同時，並非所有順應的決策短期都是“正確”的，但這也是系統的特質，當更能以發展變化的視角去看待一切發生，也便更能知道要做出怎樣的選擇，並在自己選擇的路上自在的走下去。

不僅是在中國，哪怕放到全世界，這家公司的做法都可以說是特立獨行。 從福特T型車開始，“科學管理”成爲了企業經營的首要法則，大家都寄希望於通過流程化、數字化、標準化來提升公司與組織的效率，IPD、OGSM、6sigma等等方法在全世界流通也便不奇怪了。 但是塞氏公司在上世紀八九十年代實行的民主化管理，哪怕在今天都會顯得那麼“激進”。它給我們提供了一個全新的管理範本，一個依靠“共同治理”的成功案例。這本書有三個很寶貴的點： 一是展示了“共同管理”的價值。很多老闆以及高級管理人員都忙忙碌碌，潛意識裏其實都存在着“缺了我不行”的想法，喜歡事事親自做決策，但是這本書告訴我們，普通員工不僅能按部就班幹活，在合理的共享機制下，他們能自主形成一個“共同體”，創造出無限地智慧，不需要靠指導與監督，也可以承擔責任，作出決策，解決複雜問題。 二是展示了企業自治管理的廣泛適用範圍。以前在看奈飛的《不拘一格》時，我總認爲這種管理運營模式，只能存在於高人才密度的企業。但是塞氏公司告訴我們，哪怕是基礎的工廠工人，也是能夠實現自我管理與創新，甚至願意犧牲短暫的薪資換取長期的收益。 三是民主管理雖然在效率上不高，但是並不意味着它會損害公司的收益。反而從長期來看，它能持續激發公司的營收與利潤的增長。 要做到書中的方法也確實不容易，不僅需要老闆思維的解放，也需要對於管理層和員工的不斷引導。但是塞氏企業也證明了，相信團體的力量，比一個人的獨斷決策能走得更遠。 傳統的金字塔結構讓企業在發展過程中變得越來越臃腫，就像書中提及的那樣，“我們在技術上的進步遠遠超過了我們在精神領域的進步”，是時候對於企業的管理模式進行徹底的改變了！

剛創業時，新員工問幾點上班，幾點下班。 我說，上班時間和下班時間，你們自己定。另外，請不要喊我某總，直接喊我名字。 大家都不習慣。 之所以這樣，是我認爲上班時長與績效之間並沒有直接關聯，工作也應該是一種自由平等的協作關係。 跌跌撞撞幾年下來，也修正了一些看法。

現在企業很難有高層管理者會這樣放權，主要還是中國幾千年的皇權文化的影響。畢竟權力能給高管帶來太多金錢之外的掌控欲。而普通員工其實那怕也就只多一點點自主權就能肝膽塗地了