蔦屋經營哲學：蔦屋書店創始人增田宗昭只對員工傳授的商業思考和工作心法

#讀書筆記 這本書很有意思，是蔦屋書店增田宗昭對員工每天的5分鐘講話的集錦。這本書在講的並不是運營細節，更多的是增田宗昭的生活觀。 1️⃣ 經營的核心命題：爲誰而存在 全書反覆出現一個追問：這件事，是爲顧客存在，還是爲自己存在？ 增田最喜歡說的一句話就是：店鋪不是爲了店鋪而存在，而是爲了顧客而存在。顧客也不是收入的來源，而應該稱爲其他顧客眼中的“風景”，這個觀點很有意思，優質顧客存在本身就是對其他顧客的吸引力。 這個邏輯延伸到企業經營哲學就是：顧客價值，員工價值，社會價值與商業收益，是可以激勵相容的。蔦屋書店背後的CCC公司的企劃四原則就是：顧客認可，能賣出去，員工因此成長，社會因此變好。一個只賺錢的企劃不是好企劃，一個只討好顧客而公司虧損的企劃也不是好企劃，四者缺一不可。 這也是他“生活提案”哲學的底層邏輯：蔦屋售賣的並不是書、碟片、積分這些商品，而是一種生活方式的完整想象，所以他們的提案不分種類，而是貫穿於衣食住行不同方面的生活印象。當走進蔦屋書店的時候，顧客進入的是一個精心構築的生活美學系統，這是無法被輕易模仿的。 2️⃣ 經營論：失敗的寬容與成功的危險 我很喜歡書裏的一句話：經營的本質，是對失敗的寬容。 做生意就是在做自己不會做的事情，如果只做自己會的，人如何成長？人每天都要自我反省，是否因爲過往的成功變得過於自信以至於聽不進他人建議？這就延伸出一個重要區分：發展和膨脹。增田認爲，有切實依據的擴大規模是發展，沒有切實依據的擴大規模是膨脹。把公司做大是爲了獲得更大的自由 - 更多資源，更好的人才，更優的交易條件。但這個邏輯的前提是公司不忘初心，讓公司稱爲能夠感受到工作快樂的地方。 所以增田認爲：決定公司規模大小的，是每一位員工夢想的總和。把工作交給想做的人，交給有想實現的東西的員工。 3️⃣ 企劃論：從森林到葉子上的灰塵 增田認爲：戰略上的失誤是無法通過戰術扭轉的，再精細的細節執行，也救不了一個方向錯誤的決策。一個好的企劃者既要能看見葉子，也要看清森林。這就意味着，在數據越來越多的年代，埋頭看數據是不夠的，甚至未來數據並不需要去看，會有AI幫助生成insights。真正創造價值的是讀取數據的感知力，經驗，以及人擁有的“直覺”。 在未來，充分發揮人類的想象力與直覺將會是一項重要的企業戰略，反過來這也暗示了人類可以發展的一個重要優勢。 4️⃣ 組織論：自立才能自由 增田對領導力的理解很有意思：即使自己什麼都不會，只要具備提升整個團隊工作效率的能力，就是具備領導力。這點我並不太認同，不過可能是和增田所處的行業不是那麼一樣。 領導的核心是描繪具體夢想的能力，人有了動力要實現某個夢想的時候，是可以控制和掌控自我的。從這個角度出發，組織要保持活力，就要具備四要素：明確的目標，簡單的組織，集思廣益，獎懲分明。領導者需要注重建立一支善於思考的團隊，不是將喜歡思考的人聚在一起，而是讓他們置身於不得不獨立思考的環境之中。 5️⃣ 心法層面 有幾句話我覺得很打動我： ✅ 悲觀是一種情緒，樂觀是一種思路。當選擇樂觀框架去看問題時，神經系統會自動搜索解法，而不是陷在情緒裏空轉。絕望深淵中才能看見希望，而希望的大小是與絕望的大小成正比的。 ✅ 學習力比學歷更重要。學習力是一種空杯心態。 ✅ 拒絕也是一種工作。拒絕超出能力或價值範圍的事情，可能是一輩子的功課。 ✅ 不適感的意義。沒有不適感的生活和工作，往往意味着沒有進步。不適感在提示你正在觸碰邊界。

“蔦屋書店“一鍵三連之一《蔦屋經營哲學》。 這本書主要講增田宗昭對員工傳授商業思考和工作心法的博客總結，"不講招式，主講內功修煉“。懂得蔦屋運營經驗的核心理念，來啓發、拓展自己的商業創造力、經營力才更爲有益。 增田介紹說，他每天都想把他的感受，想法，好好傳達給員工，讓他們瞭解。這些內容不是每天的對業務訓話，也不是在傳授做生意的技巧，而是增田在工作、生活上接觸到的原理及原則。嚴格來講是他口述，再由工作人員整理出來的，每天大概會分享5分鐘左右。 這是對這本書的簡單說明，下入增田的“心法”世界。 增田宗昭介紹蔦屋書店不是傳統書店，而是企劃公司（文化便利俱樂部，簡稱CCC） 經營方面：經營的本質在於對失敗的寬容。誰都會失敗，因爲做的是自己不會的事情。若不做自己不會的事情，人是無法進步的。讓顧客成爲其他顧客眼中的“風景”。 再三強調顧客價值，顧客不是爲了店鋪而存在的，但店鋪是爲了顧客而存在的。 只有具備不斷爲顧客未來着想、加深項目理解、提高企劃品質的執念，才能夠開創嶄新的時代 如果頭腦是思考自己的事情的，心是思考他人的事情的話，那麼增強“利他心”，便是CCC的使命。 “細節見魂”，爲了將蔦屋的空間打造成顧客非來不可，是以厘米爲單位的空間方案設計，這顆粒度多細啊。增田希望所有人對內容的描述是客觀量化的數據，儘可能的精確化，而不是主觀判斷的籠統說明，祈禱每個人把心緒與執念化爲凝結於細節之處的靈魂。 關於組織論：企業保持活力四要素：（1）明確的目標（2）簡單的組織（3）集思廣益（4）獎懲分明。使大家充滿活力、堅定信念更爲重要。關於企劃：CCC作爲企劃公司，增田強調企劃的本質是協調顧客價值、收益率、員工成長、社會貢獻這四要素的關係。 1、具有“顧客價值”，也就是企劃方案能夠獲得顧客的支持； 2、具有讓有錢的人想要購買的“收益性”，也就是“能夠暢銷的企劃” 3、該企劃的實施有助於員工及與企劃相關人員的成長進步，也就是能夠幫助公司成爲世界最好的企劃公司； 4、該企劃可以使社會變得更好，也就是能夠爲社會做出貢獻。 關於價值觀：CCC與加盟公司之間，應是相互獨立的兩個經營個體，應該維護好利用彼此價值、發揮彼此作用的共存關係。若沒有這一心理準備的話，將無法真正實現以客戶爲核心，無法周全地處理員工與股東的利益。 關於人與人依賴與共生關係：在公司中的人際關係也是如此。我會把與我共事的人分爲兩類。 一類是能夠充分利用我的知識、閱歷、信息從而推進工作開展的管理者， 一類是無論什麼都要在徵得我的同意（轉嫁責任）之後才着手處理的管理者。 如果一個人不能以認清自己的作用並負責任地做出判斷爲前提開展工作，那麼他與我共事，就會很容易將全部責任拋給我，放棄本應肩負的責任。要制訂出嶄新的企劃方案，並通過各種人的力量將方案轉化爲現實，需要由不同才能之人組成的團隊通力配合才能完成。只有那些具備優秀能力的人想要與你共事，並且你也擁有值得共事的能力，才能實現真正的“自由”。從這個意義上來說，我認爲總部與加盟店的關係，必須是建立於自立之上的相互“自由”。 關於決斷：你做事的動機是否正確？你是否真的相信自己？ 爲正確的事情付出最大的努力，即使結果不佳，也了無遺憾。人的決斷，大多是憑藉類似這樣的正確動機、真心實意、努力及是否真正相信自己做出的。 關於心像：悲觀是一種情緒，不會引發思考，而樂觀則攜帶的是正向思考和解決問題的行動。 增田宗昭說要想得到客戶的認可，關鍵不在意你做得有多麼完美，及格即可。也就是說，不在於你多麼努力，而是積累隨手一做就能出好結果的實力，這裏說的其實是無效努力和有效結果的區別，一切都要實效落地。 還有諸多金句不一一列出。

蔦屋經營哲學：賣的不是書，是生活方式的可能性 第一次翻開《蔦屋經營哲學》時，一句話擊中了我："賣咖啡的不是賣咖啡，賣書的也不是賣書，大家賣的都是生活方式。"增田宗昭這句話，在一個實體零售節節敗退的時代，顯得既傲慢又溫柔。 我們習慣了用"流量"“轉化率”“客單價"來衡量一家店的好壞。但增田問的是一個更根本的問題：顧客走進蔦屋書店，他到底在尋找什麼？如果答案只是"買一本書”，那亞馬遜早就把我們全部打敗了。 這個問題之所以重要，是因爲它指向了實體零售存在的核心理由：提供一種無法被算法替代的"生活想象力"。 豆瓣上，這本書評分7.3，近兩千人評價。有讀者說："CCC養了3500名策劃師，做到了服務日本一半人口的企業規模。"還有讀者提到增田對"商品價格"的認知，顛覆了傳統"成本+利潤"的定價邏輯——“賺錢是不斷努力的結果，並不是原因，帶給客戶幸福感纔是最終目的。” 這些評論背後，是一個更深的認知衝擊：蔦屋書店本質上不是一家書店，而是一個"生活方式提案引擎"。 企劃的本質是"讓人怦然心動" 增田在書中反覆強調一個觀點："企劃的本質是協調顧客價值、收益率、員工成長、社會貢獻這四要素的關係。"這不是一句空洞的管理格言，而是一套可操作的方法論。 對比一下中國和日本的實體零售困境。國內的書店在倒閉，日本的蔦屋卻在擴張。差別在哪裏？不是資本，不是選址，而是"有沒有站在用戶的角度上去思考問題"。 心理學中有個概念叫"心理契約"（Psychological Contract）——用戶與品牌之間，除了明面上的交易關係，還存在着一套隱性的期望和信任。蔦屋做的，就是把這套心理契約顯性化、可感知化。 當你在代官山T-SITE的咖啡區坐下，手裏拿着一本剛挑好的攝影集，窗外是精心設計的庭院景觀——這一刻，你買的不是書，是一種"我也可以過這樣生活"的可能性。 對寫作的具體啓發：如何把"產品"寫成"生活方式" 讀完這本書，我總結了兩個可以直接用在寫作裏的方法： 方法一："站在用戶角度"不是一句口號，而是一套觀察技術。 增田要求策劃師每週必須在店裏待滿40小時，不是開會，而是"觀察"。觀察誰在什麼時間拿起什麼書，翻了幾頁又放回去，在哪個區域停留最久。 對應到寫作：你在寫一篇產品文案之前，有沒有觀察過你的讀者在什麼場景下會讀到這段話？是在地鐵上匆匆一瞥，還是睡前認真做筆記？不同的場景，決定了你用什麼樣的語氣、什麼樣的結構。 方法二：“生活提案"的關鍵是"展現充滿活力的生活印象”，而不是羅列功能點。 蔦屋書店的店員推薦書，不會說"這本書獲得了芥川獎"或者"這本書銷量突破100萬冊"。他們會說：“我上週讀完這本書，週末去公園散步時，突然理解了作者說的那種感覺。” 對應到寫作：你在介紹一個產品、一個觀點、一本書的時候，不要只說它"是什麼"，要說它"能讓你變成什麼樣的人"。 跨學科視角一：海德格爾的"上手"與"在手" 讀到增田說"經營乃對失敗的寬容"時，我想到了海德格爾在《存在與時間》中區分的兩種存在方式：“上手”（Zuhandenheit，ready-to-hand）和"在手"（Vorhandenheit，present-at-hand）。 "上手"狀態是當你使用一件工具時，你不會意識到它的存在——錘子就是手的延伸。“在手"狀態是當工具壞了，你才突然意識到"哦，原來我手裏拿着一個錘子”。 蔦屋書店追求的，就是讓"書"和"咖啡"都處於顧客的"上手"狀態——它們不是被審視的對象，而是構成生活的一部分。而一旦你把書只當成"商品"來賣，它就落入了"在手"狀態：顧客開始比較價格、計算性價比、猶豫要不要買。 這個哲學視角，恰好解釋了爲什麼增田說"賺錢是不斷努力的結果，並不是原因"——當你把賺錢當成目的，你就把顧客推入了"在手"的算計狀態；當你把"讓顧客幸福"當成目的，顧客反而進入了"上手"的自然狀態，購買就成了順理成章的事。 跨學科視角二：王陽明的"知行合一"與增田的"觀察技術" 另一個讓我共鳴的，是增田對"觀察"的執着。他要求策劃師在店裏待40小時，不是去分析數據，而是去"感受"——感受顧客的猶豫、停留、怦然心動的瞬間。 這讓我想到王陽明說的"知行合一"——真知必行之，不行不足謂之知。增田的"觀察"不是冷冰冰的市場調研，而是一種"體知"：你必須先自己怦然心動，才能設計出讓別人怦然心動的空間。 寫作者也是一樣。你在推薦一本書之前，有沒有自己先被這本書"擊中"過？如果你自己都無感，那寫出來的文字只會是"在手"狀態的描述——準確，但沒有溫度。 回到開頭的問題：在算法和電商的時代，實體店還有什麼存在價值？ 《蔦屋經營哲學》給了一個答案：實體店的價值，在於提供一種"生活的可能性"——一種你現在還沒過上、但怦然心動地想去過的生活。 疫情那幾年，旅遊業遭受重創。但換個角度想：當人們不能出門旅行的時候，他們最渴望的是什麼？不就是"另一種生活的可能性"嗎？蔦屋書店賣的不是書，是"你可以像這樣生活"的想象。那旅遊業賣的，難道不也是"你可以暫時成爲另一個自己"的可能性嗎？ 這或許就是增田宗昭留給所有內容創作者的啓示：不要賣你的產品，賣一種生活方式的提案。不要告訴讀者"這本書很好"，告訴讀者"讀完這本書，你會變成一個什麼樣的人"。 如果你也在思考內容、產品、生活方式之間的關係，歡迎來小紅書找我「mulberry在讀書」，我們一起探討。

2026年第147本：《蔦屋經營哲學》 這本書讓我看到一個優秀書店的誕生，也讓我看到書店作爲一種“生活方式提案”所能抵達的更多可能性。 作者增田宗昭創辦的蔦屋書店，早已不是傳統意義上“賣書的地方”。它之所以能鶴立雞羣，核心在於它對“體驗”和“審美”的極致追求。 首先，它重新定義了“書店”的使命。 增田宗昭認爲，書店的本質不是賣書，而是“提供生活方式的提案”。在代官山蔦屋書店，你找不到堆滿暢銷書的貨架，取而代之的是由專業“導購”精心策劃的主題陳列：一本關於旅行的書旁邊，可能放着一臺復古相機和一盞露營燈。這種“策展式”的選品邏輯，讓每一次逛店都像一次發現之旅。 其次，它對“審美”的執着近乎偏執。 從建築外觀到室內燈光，從書架的材質到海報的字體，每一個細節都經過反覆打磨。增田宗昭把書店當作一件“作品”來經營，而不是一件“商品”。這種對美的堅持，讓蔦屋書店本身就成爲一座值得專程前往的“目的地”。 最後，它的成功離不開獨特的經營哲學。 增田宗昭反覆強調“顧客價值”和“企劃力”。他不把競爭對手看作其他書店，而是“電影院”、“咖啡館”和“商場”。這種跳出行業看行業的視角，讓他始終能做出超出用戶預期的體驗設計。 反觀國內許多書店，往往只學到了蔦屋的“顏值”，卻沒學到它的“內核”。裝修很美，但選品平庸；空間很大，但缺乏內容。真正值得學習的，是它那種“以用戶爲中心，用審美和內容創造獨特體驗”的經營哲學。 這本書給我的最大啓發是：在電商時代，實體書店的出路不是和線上比價格，而是提供線上無法替代的“在場感”和“發現感”。 蔦屋證明了，只要把體驗做到極致，書店不僅能活下去，還能活得很好。

蔦屋經營哲學 引用書中的一個表述，信息和信息媒介本身共同構成了信息，同樣的話，不同的人，不同的方式呈現出來，具備的信息價值也會不一樣。 作者把每天的所思所想記錄下來，整理成了這本書，傳遞了很多他的想法，但尷尬的是，我對作者背景不瞭解，對他所謂的企劃行業業不瞭解，對日本也不瞭解，基於這些背景信息缺失的情況下，讀他這些，不是很有感覺。我原想着看看蔦屋書店中的成敗反思等，或者企劃怎麼成就客戶的，或者作者都一套思維邏輯，但我沒有讀到，可能是散落在每個小小章節裏面，我沒有提煉出來吧。 總之，讀完沒有太多啓發，有幾個比較有趣的表達，記錄如下： 因爲工作不應該交給能做的人，而應該交給想做的人。 人生是有限的，還是不要去增加不快樂的工作爲妙。 “忙”這個字，寫爲“亡心”。沒有精力、沒有心情思考他人的事情，就叫作“忙”。 悲觀是一種情緒，樂觀卻是一種思路。

未濟散人｜讀《蔦屋經營哲學 : 蔦屋書店創始人增田宗昭只對員工傳授的商業思考和工作心法》 這本書是樊登讀書推薦的，總體上還是一本不錯的書，值得各界人士一讀。 1982年，蔦屋書店前身“LOFT”在枚方市車站一家老百貨商場開業。次年，32歲的增田宗昭開辦了第一家蔦屋書店。到今天，蔦屋書店已經多達1450家，是日本規模最大的圖書、DVD租賃連鎖店，在日本一度成爲“朝聖之地”，日均來訪量達到了1萬—2萬人，成爲無數人前往打卡的網紅實體書店。蔦屋書店以文學、藝術、建築、汽車、料理和旅行六大專業分類爲特色，融入咖啡、飲食、親子、文體和慢生活，打造出了一個社羣經濟的雛形。而2011年在東京澀谷區開業的“代官山˙蔦屋書店”，更是被評爲“全世界最美的二十家書店”之一。 蔦屋書店詮釋了一個市場營銷學和管理學成功運用的經典案例，爲衆多市場主體提供了樣板。我們不禁要問，這何以可能？因爲他觸及了市場營銷學和管理學的核心理念並付諸實踐。 那麼，市場營銷雪和管理學的核心是什麼？答案是人。正如書中所言，“未來，是由人創造的，離開人之本質的未來是不存在的。”因爲核心和本質是人，所以有了“以顧客爲中心”的服務導向，有了市場需求與生產供給，有了約定、自由、感謝、突破的營銷價值觀，有了善於思考、有創造力的團隊。 增田宗昭團隊採取SWOT工具，對企業本身的競爭優勢（strengths）、競爭劣勢（weeknesses）、機會（opportunities）和威脅（threats）進行了綜合分析與研判，對每個區域的經濟社會發展狀況、人口年齡結構、消費結構、顧客喜好等進行了市場調研，製作企劃，提出了多樣化、個性化的生活提案，與傳統商業模式相比更加精細化，我想隨着消費的不斷升級，這也是未來傳統商業模式式微的必然。 蔦屋書店實行“T積分”制度，積累了顧客的海量數據，通過數據分析用戶偏好適時調整營銷策略。現代營銷學之父—菲利普·科特勒提出了“整體營銷”的概念，強調立足於現實，放眼於未來。蔦屋書店正是通過數據的互聯互通經營了客戶，把握了未來。 在企業管理和運營方面，需要通過組織社會學視角進行剖析。增田宗昭提出了明確的目標、簡單的組織、集思廣益和獎懲分明四要素，推崇小團體業務，簡易組織便於信息流通。這有別於韋伯的經典科層制組織，等級結構有利於自上而下的指令傳遞，而自下而上的信息蒐集、加工、解釋卻存在機制性障礙，形成了一個封閉羣體結構，信息互爲強化導致創新能力困局，造成組織功能失效。小型組織卻可以彌補這一先天性缺陷，實現信息的互通，易於激發團隊活力，這不失爲一種新路徑。 據說蔦屋書店要進軍中國市場，值得期待。

增田宗昭認爲蔦屋書店不是書店，而是企劃公司（文化便利俱樂部，簡稱CCC）底層思想：謙虛但富有雄心，務實，堅韌，嚴以勵人而又善待員工。／經營的本質在於對失敗的寬容。不畏懼失敗，因爲失敗能夠帶來發展／只有具備不斷爲顧客未來着想、加深項目理解、提高企劃品質的執念，才能夠開創嶄新的時代／作者再三提到顧客價值。還有很多周到的考慮和細節／店鋪是爲顧客而存在的，賺錢只是結果，讓顧客成爲其他顧客眼中最美的風景。心中要有風景✨，必須積極的活着／如果頭腦是思考自己的事情的，心是思考他人的事情的話，那麼增強“利他心”，便是CCC的使命。 增田宗昭整理蔦屋創業過程中記錄的微博用平實的語言講述自己的創業經歷和日常的思考。 增田宗昭大學玩樂隊，1982年先是開辦了“唱片租賃+咖喱咖啡店” LOFT, 他想創造一間有大學社團氛圍的公司。隨後於1983年創立了蔦屋書店（TSUTAYA）枚方店，在1985年成立CCC公司。該公司業務多樣，除運營日本1400多家蔦屋書店（日本規模最大的圖書、唱片、電影DVD租賃連鎖店）外，2003年推出跨業種通用積分服務“T積分”，會員人數6000萬。 蔦屋書店本質是家數據諮詢+商業企劃公司  打造善於思考的組織。CCC是一間幫人們實現“自由”的公司，希望能夠創造出讓大家通過工作不斷積累金錢、人脈、經驗、技能的公司。CCC必須成爲一家被社會需要的企劃公司。 企劃的本質是協調顧客價值、收益率、員工成長、社會貢獻這四要素的關係： 1、具有“顧客價值”，也就是企劃方案能夠獲得顧客的支持；2、具有讓有錢的人想要購買的“收益性”，也就是“能夠暢銷的企劃”3、該企劃的實施有助於員工及與企劃相關人員的成長進步，也就是能夠幫助公司成爲世界最好的企劃公司；4、該企劃可以使社會變得更好，也就是能夠爲社會做出貢獻。 企業保持活力四要素：（1）明確的目標（2）簡單的組織（3）集思廣益（4）獎懲分明。使大家充滿活力、堅定信念更爲重要。 “善待身邊每一個人，因爲遇到的每一個人都在艱辛的拼搏着。”／反正都要工作，那還不如和喜歡的人一起，快樂地做喜歡的事。“喜歡，在一起，快樂。／“存在於世界上的一切東西皆爲藝術”／若不能遇見未知，個人則不會進步，公司也不會發展。“走出公司，走向社會。”／收穫信用，是不斷爲獲得信用所付出的努力帶來的結果。 演講報告前最爲重要的是，在從頭到尾過一遍ppt之後，閉上眼睛，回想自己想要傳達的內容是什麼，然後重新站在客戶的角度，體會客戶的心情，以此思考究竟應該用何種方式表達 “請重視不適感吧！”生於憂患，死於安樂。2022#NO.#49#

蔦屋經營哲學：蔦屋書店創始人增田宗昭只對員工傳授的商業思考和工作心法 增田宗昭1951年出生於日本大阪府枚方市，CCC株式會社總裁兼首席執行官。日本同志社大學畢業後進入鈴屋株式會社，參與了輕井澤Bell Commons等開發項目。離職後，於1983年創立蔦屋書店（TSUTAYA）枚方店，1985年成立CCC公司。該公司業務多樣，除運營日本全國1400多家蔦屋書店(日本規模*大的圖書、唱片、電影DVD租賃連鎖店)之外，2003年推出跨業種通用積分服務“T積分”，會員人數已達到6000萬。 ◆ 理解顧客心情的方法 > 在生意場上，找出“答案”的方法其實很簡單。那就是站在顧客的角度思考問題，或是以顧客的心情思考問題。 ◆ 成長的本質> 不斷挑戰不擅長之事的人，隨着時間的累積，成了會做很多事的人。而那些一門心思只做自己擅長之事的人，卻難以在時間的流逝中不斷開疆拓土。 ◆ 他人評價與自我評價 活躍在商界的經營者們彷彿都有一個共同點。他們中的多數人，不會去實踐他人（包括顧客）所想之事，而是去實踐自己所想、自己認爲正確的事情。 ◆ “第二家店必敗”和代官山店 因爲開第一家店時，人們容易信心不足，所以會謙虛地從各個角度制訂周密計劃。可是，一旦有了第一家店的成功體驗，人們就很容易有“只要照着首家店的方法去做，那麼第二家店也會成功”的錯覺。 當一個人不斷成功時，容易讓他人產生做同樣的事很簡單的錯覺。但事實上，這明明是做了兩次也依然超級有難度的工作…… ◆ 中期計劃的謊言  在我看來，決定公司規模大小的，只有每一位員工夢想的總和。 ◆ 第二家店失敗的原因 再一次認識到，人是一種難以抵抗誘惑、容易驕傲的生物。所以，對於成功而言，保持謙虛的能力，或許比完美完成工作的能力更爲重要。成功以後，人會變得愈發自信，也會愈發聽不進去他人的建議，這樣是不可能越做越好的。這就像信仰宗教一樣，需要每天進行自我反省。 ◆ 經營乃對失敗的寬容  誰都會失敗，因爲做的是自己不會的事情。若不做自己不會的事情，人是無法進步的。 經營的本質在於對失敗的寬容。 ◆ 日新月異  雖然很多人都嘗試模仿T-SITE，但並沒有做好的。這是因爲，T-SITE是在積累了許多構思及經歷了各種失敗的基礎上創建起來的。 只有具備不斷爲顧客未來着想、加深項目理解、提高企劃品質的執念，才能夠開創嶄新的時代。 ◆ 真相或許只有一個，或許不止一個 > 尋求真相是學者該做的事情，創造出實實在在的價值，纔是企業家該做的事情。 ◆ 爲了培養出自覺性> 從我下定決心建立世界第一大企劃公司的那天起，我便決定打造一個不依賴於命令，而是通過徹底貫徹信息共享、憑藉大家自覺思考而自發運轉起來的組織。 ◆ 令我感動的一句話 爲工作不應該交給能做的人，而應該交給想做的人。會不會不重要，重要的是，是否具備使項目獲得成功的必備要素，也就是“決心”。有決心，便不會逃避。有決心，便不會找藉口。有決心，便會遇到願意提供幫助的人。有決心，便能創造出機會 ◆ 建立信任 我通過觀察和自身經歷學到，爲了建立信任感，很多事不可爲，其中之一就是不可歸咎於他人。人與人之間達成約定，然後通過反覆磨合實現約定，信任由此而生。 ◆ 直覺 創造價值的，是讀取數據的感知力、經驗。而一直以來讓我比上述兩點更爲重視的，其實是人擁有的“直覺”。 ◆ 分工的弊端和商機 如果你們在想，我是不是腦子進水了？說什麼胡話呢！那就太好了。因爲沒有人願意和我做一樣的事情，我纔有可能成爲第一啊！ ◆ 身處於臘月人流中的所思所想 反正都要工作，那還不如和喜歡的人一起，快樂地做喜歡的事。 >> 人生是有限的，還是不要去增加不快樂的工作爲妙。 ◆ 整體和諧與個體權利 所謂經營與管理，應是爲具有對立關係的事情企劃出合理的解決方案，而不是對有權力者言聽計從。  發展的副作用——彼得定律 我之所以在各種場合反覆強調“自覺性”，其實是爲了強調自己做決定的重要性。“喜歡，在一起，快樂”的背後，其實蘊藏着不歸咎於他人，自己思考、自己挑戰的前提與美學。 ◆ 思考的團隊與不思考的團隊 建立一支善於思考的團隊，並非將喜歡思考的人聚集在一起，而是使他們置身於不得不獨立思考的環境之中。可是，當企劃方案不斷受到市場好評，公司越做越大，穩定收入也越來越多以後，人卻變得不再喜歡思考。此時此刻，我突然發現，成爲全世界最好的企劃公司是很危險的！！ ◆ 把人調動起來 我曾經請古文書法家寫了一幅字——“無我夢中”，如今依舊掛在青葉臺的旅館中。這句話的意思是，因熱衷於某事而忘記了自我的存在。也就是說，人的存在，本身是自我的，是以自己爲中心的。可是，當人有了動力，想要實現某個夢想時，人是能夠控制、掌控自我的。 身爲領導，雖然必須要有團結人、調動人的能力，並且還要具備一定的技術，但是，更爲重要的，是具有描繪集體夢想的能力。 ◆ 明確目標 企業保持活力需要四個要素。（1）明確的目標（2）簡單的組織（3）集思廣益（4）獎懲分明 ◆ 獎罰分明 對於爲了生活而工作的人來說，薪酬是需要考慮的首要因素；對於強烈渴望得到團隊認可的人來說，比起薪酬，評價纔是更爲重要的考慮因素；對於爲了實現自我而工作的人來說，立場、權限纔是更爲重要的考慮因素。 ◆ 最近的思考：未來不是過去的延續 顧客不是爲了店鋪而存在的，但店鋪是爲了顧客而存在的 ◆ 企劃力的源泉 > 企劃力的源泉恰恰在於接受己所不擅之事的勇氣。 ◆ 什麼是生活提案> 生活提案就是展現充滿活力的生活印象。” ◆ 企劃的精髓  企劃的本質是協調顧客價值、收益率、員工成長、社會貢獻這四要素的關係。 ◆ 我走到二子玉川的原因  企劃，不是空想出來的，而是在某種心情、新獲取的信息及最爲重要的執着信念中產生的。 ◆ 森林、樹木、葉子  人，首先看見的是森林，其次是樹木，再其次是葉子，最後，甚至能夠看到葉子上的一粒灰塵。 ◆ 不爲人知的增田企劃手法 在散步、慢跑時，更容易產生創意、想法。這是一位腦科學家在出席某電視節目時發佈的實驗結果。 ◆ 與固有觀念開戰> 所謂革新，就是與固有觀念開戰，創造出新常識的過程。我一邊觀察着新店，一邊如是思考着。 ◆ CCC未來的工作 日本文化中的待客之道便是利他心形式化的產物。日本的和食、建築等，也幾乎都是以利他爲前提的。 ◆ 有藝術感的生活提案> 我正在構思一家“世界第一”的藝術書店。讓我想要這麼做的契機，是“存在於世界上的一切東西皆爲藝術”這一假說。 >> 不僅是隈研吾先生，我想把所有日本著名建築師的書籍都作爲藝術品，集合到一家書店裏。我想在書店裏集合弗蘭克·蓋裏、雅克·赫爾佐格和皮埃爾·德梅隆、弗蘭克·勞埃德·賴特、勒·柯布西耶等所有建築家的書，以一種把建築視爲藝術的感覺。雖然人們已經把日本刀視爲藝術品，但我更想把日本的菜刀也視爲一種藝術，而不是烹飪工具。 ◆ 企劃必須滿足的四個條件 企劃公司的工作，是企劃出世界上本不存在的事物，並使之以物的形式存在。 這四個條件分別是：第一，具有“顧客價值”，也就是企劃方案能夠獲得顧客的支持；第二，具有讓有錢的人想要購買的“收益性”，也就是“能夠暢銷的企劃”；第三，該企劃的實施有助於員工及與企劃相關人員的成長進步，也就是能夠幫助公司成爲世界最好的企劃公司；第四，該企劃可以使社會變得更好，也就是能夠爲社會做出貢獻。 ◆ 爲生活提案而工作 正如當時濱野安宏[插圖]先生說的那樣：“今後的所有服裝都會朝設計化、流行化的方向發展。”我想，所有的生活用品也都會藝術化。也就是說，我們將從藝術即繪畫、雕刻等美術品的時代，進入到住的房子、穿的衣服、開的車、用的餐具、傢俱等一切都呈藝術化發展的時代。 總而言之，我認爲真正的生活提案不應分種類，而應貫穿於衣食住行等方方面面的生活印象。 ◆ 眼睛看到的風景，其實並非來自眼睛 人，看似在用眼睛看風景，其實是在用頭腦。人，看似在用舌頭品嚐味道，其是在用眼睛。人，看似在用耳朵聆聽對方的話，其實也是在用頭腦。所以，即使同樣的風景，在不同的人眼中也是不一樣的。 不固執己見，經常保持謙虛聽取他人意見的姿態，經常保持渴望獲取新知的姿態；經常保持不是讓自己滿意，而是製作出對客戶、對公司有價值的企劃方案的姿態。 ◆ 細節見魂 戰略上的失誤，是無法通過戰術扭轉的。 我由衷地祈禱，大家能把心緒與執念化爲凝結於細節之處的靈魂。 ◆ 第四章 價值觀  能不能做到“喫水不忘挖井人”取決於人性，普通的人只會議論水的味道。  我始終堅持，站在對方的立場，不做令對方反感的事情，只做讓對方高興的事情。 ◆ 真正的自由、信任，需要心懷執着信念，付出認真、努力纔可實現。 ◆ 遇見未知“走出公司，走向社會。” ◆ 明白卻難以做到的事——整理整頓 所謂整理，就是清理掉沒用的東西。 ◆ 第一時間說出壞消息 若能在工作的同時，考慮到如何做更便於周圍人開展工作，那麼，你必定會第一時間說出壞消息，或是第一時間與大家分享好消息。之所以做不到這一點，是因爲做事時只考慮了自己。真沒想到，能夠第一時間說出壞消息的人竟然這麼少。 ◆ “結果是由原因所致。只求結果，是產生不出結果的。記住顧客的名字，顧客來的時候叫出他的名字，向他問覺得周圍的人彷彿都在嬉戲，不禁會想，他們在幹什麼呢！說話的語氣也會因此變得不耐煩。 ◆ 不適感的意義 總而言之，所謂不適感，就是對超出自己認知範圍的物品、事物所產生的感覺。也就是說，人們容易對新事物產生不適感。從另一個角度來說，沒有不適感的生活、工作，或許就意味着沒有進步。 [微笑]我愈發強烈地感覺到，神靈賦予人們的創造力只有在歷經苦難以後纔會開出美麗的花朵。 ◆悲觀是一種情緒，樂觀卻是一種思路。

如何打造爆款網紅店？ 蔦屋書店的模式瞭解一下！ 蔦（niǎo）屋書店有多出名呢？ 16年做東京旅遊攻略的時候，它可是“榜上紅人”，傳說中的“朝聖之地” “全球最美書店”——讓人心馳神往，但最終行程卻沒能安排上，小遺憾 今年端午去南京，準備去打卡建在防空洞的先鋒書店，結果因爲隔離打亂了計劃，似乎我與書店沒什麼緣分？在老門東晃悠的時候逛了下先鋒書店的分店，彌補了一點點 頂天地裏的書櫃、懶人沙發、一張小小木頭圓桌、一杯檸檬水……是我喜歡的夏天 武漢的新華書店一家接一家的關門，臺灣的誠品書店也爆出結束營業的消息 電子書越來越普及、實體店舉步維艱的今天，我也納悶實體書店到底如何賺錢？ 這本書給了我答案，原來不止蔦屋書店NB，蔦屋書店背後的企劃公司CCC更NB 什麼是企劃？是創造價值，即使價格略高顧客也願意爲之買單的價值 蔦屋書店，名字雖是書店，盈利模式卻不侷限於書籍 它有1400多家分店，卻並不是單純粘貼複製第一家店 它既不依靠打折促銷，店鋪位置也遠，卻有很多顧客慕名而來 它打破了傳統書店的營業時間和界限，充分考慮顧客的需求 它是增田先生抱着“讓顧客覺得不來反而會喫虧”的峯值體驗理念打造的 每一家書店都是根據選址顧客的特色打造，也就是增田先生說的生活提案 與其說是一家書店，不如說它是一家大數據中心，T-SITE積分制打通了諸多行業 第一家店開業當天，顧客多擠爆電梯致燒壞，增田先生卻開始考慮商業模式的可替代性 敏銳的洞察力、強烈的危機意識、事必躬親、超前的遠見……這種人很難不成功吧 這本書可以說是增田先生寫給內部員工的博客合集，它沒有晦澀的概念和專業術語 你可能會覺得它過於零散沒有邏輯和框架，但我反覺得很適合我這種小白，讀起來無壓力 “7個人的小船”這篇短文印象很深刻，阿米巴經營，高效又能最大限度刺激團隊成長 等疫情過去，帶上我的三年多次簽證，去蔦屋書店代官山店體驗一把凱特王妃的快樂～（據說英國王妃去日本也要去代官山店喝一杯咖啡，看一本書）

1.個人價值，消費者價值，員工價值，社會價值，原來是可以激勵相容的。假如個人要創業，這種和光同塵的合作關係纔是正道。 2.學習力是最重要的潛力，他人的信任是最重要的財富。 3.媒介即信息，有時候溝通遇到困難可能是因爲自身身份不夠，合作應該是順其自然的事情不能強行索取，因此不需要一直下功夫研究話術跟自己過不去。 4.悲觀是一種情緒，而樂觀卻是一種思路。（深有同感，這句話的作者中文譯名是阿蘭，不是原文中的艾倫，出自《幸福散論》，有機會讀一下） 5.有切實依據的擴大規模是發展，沒有切實依據的擴大規模是膨脹。發展是長久的，膨脹是一時的。（雖然“切實依據”這個度很難把握，但是想到前文中提到的“成功是失敗之母，失敗是成功之母”還是很有感觸。） 6.拒絕也是工作。（人情世故啊！好難） 7.關於公共空間的景觀化，文化沙龍的平民化，以及通過所謂“生活企劃”打造的生活模式真正成爲目標生活中不可分割的一部分……基本都沒說，還是需要自己去思考研究。 這本書主要是心法，但是心法就夠了。