行爲設計學：掌控關鍵決策

相信自己的直覺。不幸的是，我們的直覺也充滿着靠不住的衝動。 人們之所以會匆忙做出結論，是因爲我們對眼前的信息太過關注，從而忽視了視線之外的信息。他稱這種傾向是“目光所及，便是一切” 這種傾向稱爲“聚光燈效應”（想想劇院裏的聚光燈是如何吸引我們的視線的，燈光內的一切東西都被清晰地照亮）。 在做出決策前，留出思考的距離。 我們並不是情緒的奴僕，出自本能的情緒是會消退的。 流程如此重要。 僅僅認識到心理過程中存在的偏見，是很難對其進行糾正的。 不信任“是或否”式決定。 人們的選擇越多，就越不會過於熱衷於任何一個選擇，進而越容易隨着瞭解的深入而改變立場。 10-10-10法則：10分鐘、10個月、10年後，我會如何看待此刻的選擇。 證實傾向指的是搜尋證實我們初步假設的信息（常常是有利於自己的）。 “購物保護”保險，是電子產品消費領域中最有利可圖的組成部分。 因爲害怕損失，所以消費者做出了糟糕的經濟決策。 巴菲特說過：“我曾注意到，許多渴望收購的經理顯然還沉迷於幼時讀的‘公主親吻青蛙王子’的故事中。 他們記住了公主的成功，爲了獲得與被收購公司‘親吻’的權利，他們付出了昂貴的代價，期望着可以看到神奇的轉變。” 遺憾的是，巴菲特說：“我們目睹了很多親吻，奇蹟卻沒發生幾個。” 如果我們能控制未來，我們就不必去預測它。

書評：取道、明勢、優術，其實這裏講的關鍵決策，我覺得就是取道的一個過程，而按照“做正確的事情”“正確的做事情”“把事情做正確”的三個段位來講，這裏的關鍵決策即是做正確的事情，以及我們常講的“選擇比努力更重要”的經典問題，所以此書強烈推薦。 筆者之前三年多負責致趣百川的營銷工作，現在是負責客戶營銷部（CSM），確實確實是發現在營銷工作中也好，還是在客戶成功工作中也好，最重要的事情都是跟決策相關的，有的營銷部門花拳繡腿一整年，一看成績就傻眼，也是這樣。比如致趣百川才成立時，筆者當時把致趣定位於B2B，當時爲了兼顧一定的2C，將B2B適度演繹爲了高客單價，而不是說致趣也能做B2C，其實這個決策是很明智的，因爲決策中選擇了長期利益。以及本書裏談的招聘，不要相信面試錯覺招聘錯誤的人，很多面試確實是低效的，書裏建議的通過測試及真實工作場景預覽就是極佳的做法。 就本書而言，提出了做關鍵決策的四個步驟，一個正常的決策過程通常包含四個步驟，每個階段都有一個陷阱： 1. 面臨選擇時，思維狹隘限制了你的選擇範圍，所以要拓寬選擇空間； a. 經典問題：我的下一任會怎麼做？可以讓自己看問題看得更清楚，比如Intel的格魯夫是如何決策放棄掉Intel做了多年的內存業務的； b. 多目標追蹤； c. 諮詢成功做過的人，這點寫的非常牛，因爲書裏並不是說很狹隘的理解什麼是成功做過的。核心要運用成功運用類比，其關鍵在於提取“現有問題的關鍵特徵”的能力。這就要求科學家從更抽象、整體的角度來思考問題，然後去“尋找其他已經被解決了的問題”。這個好處是“跨界尋找已有問題的答案”的能力，書中舉例了通過鯊魚皮的靈感發明瞭新式競速泳衣，而我自己印象深刻的是一次看到CDMA發明之母兼好萊塢性感女星的海蒂拉瑪在一次給她的一位飛機工程師朋友的建議，她不是直接看飛機的相關材料，而是看了魚與鳥的書，然後建議對方要將飛機頭從方塊設計爲更流線型。這個是極爲重要的能力，因爲筆者在致趣百川提供給客戶的B2B營銷建議時，我也經常告訴我們的客戶，不要指望只是從自己的行業裏，就能看到什麼營銷好的理解，要跨界去尋找答案； 2. 分析選項時，證實傾向使你搜集利於自己的信息，所以要把假設放到現實中檢驗； a. 高風險決策時，要有一定的質疑精神，注意反對意見的蒐集，防止形成CEO泡泡導致固執己見，如果是反對意見演變爲了權力鬥爭，要注意通過讓大家一起思考選項A/B/C的必要成立條件來改變提出反對意見的壓力； b. 放大及縮小，放大即看統計數據，縮小要懂得看一線細節，書中舉例的羅斯福看民衆郵件的很令人深刻印象，既看統計，也抽樣看細節，因爲恰好看過《光榮與夢想》這套書。這點其實在《鼎泰豐自述：有溫度的完美里》中對於鼎泰豐二代掌門人楊紀華的工作方法也很一致，楊會開各種會議，看統計數據，同時也到一線巡店，包括檢查很細節細節的如不同地方的四季豆用同樣的SOP燒出來的爲何味道不一致等問題； c. 與其預測，不如嘗試，這裏經典的詮釋了Nike精神 Just do It（詢問專家現實的百分比，不要相信專家的預測），同時也舉例了面試錯覺（面試很難面試出一個人真實的工作能力，而真實工作場景的測試卻可以）； 3. 做出選擇時，短期情緒常使你做出錯誤判斷，所以要留出思考的距離； a. 戰勝短期情緒，留出決策的時間與空間，從做了這個決策後10分鐘/10個月/10年來思考問題，比如汽車銷售的關鍵動作就是試駕（坐上去了就不利於講價了），比如你很難想清楚一個問題時（不妨想想如果是你朋友遇到這樣的問題你會怎麼建議），還比如一個經典產品案例是Paypal的產品方向決策（產品決策：是應該在客戶使用率最高的地方投入精力優化，還是在我們自以爲投入精力最多的產品地方繼續優化且去引導客戶？）； b. 選擇長期利益，選擇跟定位相關的，這點我在看我微軟朋友Michale Wang的微信《黑石的選擇》書評時，看到裏面提到黑石的七堂課的第七堂，就是告訴要選擇長期利益，跟本書是一致的； 4. 接受結果時，你對未來的走勢過度自信，所以要做好出錯的準備； a. 預防過度自信，設置區間，爲最好與最壞的情況都留出準備對策，學會通過站在未來想現在思考風險點（比如假設你已經是70歲，你會如何過你的人生，書裏把這個稱爲“預想式回顧”），以及舉例了離職率高的部分工作崗位可以真實工作預覽來降低離職率等案例； b. 設置一個止損點，這裏提出了柯達的經典例子（對於緩慢變化的事情，柯達竟然沒有通過設置止損點來進行大膽嘗試），其實設計了止損點會鼓勵試錯的，以及要鼓勵員工說出感受到的風險與機遇，如舉例的飛行員（指在沒有明確理由的情況下的一種隱約的不安。給這些感覺貼上標籤後，它們就被合法化了，這也使得飛行員減少了對它們不予理會的可能性），其實海底撈的員工可以被授權直接決定如何送客戶菜品/免單與否，比如真實客戶成功工作中我們要求CSM要統一反饋產品需求，但如果真的覺得某個客戶需求很急迫/共性/有利於公司的機遇的話，要大膽不走流程提出來； c. 決策流程的公正性，這裏講的是當組織價值觀沒那麼統一時的討價還價與妥協等，也思考個問題：什麼組織需要妥協的藝術來推進決策，而什麼組織則不需要；   總之，本書確實寫的太好，建議直接閱讀。反正我自己是在招聘（招聘進來一段時間的留存）與產品（決策產品研發資源的投入方向）上，還就是在決策客戶營銷部（CSM）到底有哪些工作是接還是不接，所採取的兩個原則，在運營相關一些跟定位無關，需要放棄： 1. 跟致趣SCRM軟件並不直接相關，做了並不能幫客戶用好標準軟件； 2. 不是具備累積性優勢的事情，多做一年，並不能讓致趣在行業裏賺到更多的盈利。 我已將此書推薦給了內部。也希望對大家有所幫助。

最大的感受是它不僅是一本講決策的書，更像一套幫我跳出思維陷阱的“認知工具箱”。總以爲自己是理性的決策者，但實際上，大腦天生就愛走捷徑：面對選項時會被“現狀偏誤”困住，遇到壓力時又會陷入“確認偏誤”，在慣性和盲區裏做出並不明智的選擇。這本書最打動我的，是它沒有停留在“指出問題”，而是給出了非常具體的行動框架——比如“拓寬選擇空間”“檢驗假設”“留出距離”“做好出錯準備”，這些方法不只是理論，更像是可以直接套用的思維模型，比如工作中遇到項目分歧時，我不再急着爭論對錯，而是會主動問自己：“還有沒有其他可能性？”這讓我能跳出非黑即白的思維，找到更周全的解決方案。書裏有一段經典的話讓我印象深刻：“當我們面臨艱難抉擇時，我們往往會陷入‘窄框架’思維，只盯着眼前的選項，卻忘了退一步看看更廣闊的世界。真正的好決策，始於你願意打破默認選項，給自己創造更多選擇。” 這段話讓我想起自己過去做選擇時的糾結：明明覺得當前選項不夠好，卻還是在“要不要接受”裏反覆內耗。其實，問題的根源不在於選項本身，而在於我被“窄框架”限制了視野。就像書裏說的，總以爲選擇是“二選一”，但很多時候，只要主動拓寬思路，就能發現第三、第四個選項。這讓我意識到，“掌控關鍵決策”的核心不是“選對答案”，而是“學會提問”：在做決定前，先問問自己“我是不是隻看到了眼前的選項？”“如果我有更多資源，會怎麼選？”這種思維的轉變，不僅能幫我做出更理性的選擇，更能讓我從被動接受命運，變成主動設計人生的決策者。

決策流程。拓寬選擇，現實檢驗，足夠審慎，預留止損點和進取裕量。WRAP。曝光效應和厭惡損失。變換時間、空間、心理距離。爬梯子，放大，縮小，機會成本，消失的選項。預防和進取。安全護欄，冒險空間。隔離點。化整爲零。預測不如瞭解，創造未來。

對自己的理性思考有一定影響，建議閱讀。 行爲設計學：掌握關鍵決策 一、拓寬選擇空間 1、阻礙有效決策的四大思維陷阱 （1）思維狹隘，傾向於將選擇限制在極小的範圍中； （2）證實傾向，我們習慣於對某種狀況快速做出判斷，然後找到支持我們判斷的信息； （3）短期情緒，情緒會影響人們的決定； （4）過度自信； 如何避開思維陷阱——WRAP決策流程 （1）拓寬選擇空間； （2）把假設放到現實中檢驗； （3）做出決策前，留出思考的距離； （4）做好出錯的準備。 二、避免思維狹隘 1、選擇並不是只有兩種； 2、考慮選擇背後的終極目標； 3、猶豫不決時，先分析機會成本； 4、消失選項測試：丟掉現有選項，你還能想出新的可能性嗎？ 三、多目標追蹤 1、從不同角度，同時考慮多個選項； 2、一個方案改6次和6個方案快速篩選。考慮多個選擇的執行者能更快的做出決定； 3、小心“虛假”選項；選項過多反而不利於消費決策； 4、預防心態和進取心態的影響。大多數成功的公司更像是多目標追蹤者，將進去和預防的最強元素結合起來。 四、藉助外腦：諮詢解決過同樣問題的人 1、從外部尋找：競爭分析、基準數據和最優方法；可以從別人那裏效仿很多事情。 2、從內部尋找：以往的成功經驗； 3、寫下問題列表：同類決策以往會考慮的所有問題；花時間去研究並弄清自己的亮點。 當你可以從世界上豐富的選擇中進行呢挑選時，爲什麼非要自己找出一個想法？ 五、把假設放到現實中檢驗 1、克服證實傾向； （1）務必聽取反面意見； （2）學會提問：一般性問題（你能告訴我什麼）or探究性問題（主動提問具體細節） 如何選擇問題，問問自己，在這種情況，最後可能組織我獲得正確信息的方式是什麼？ （3）用假設法進行批判性思維：假設積極意圖； 六、縮小、放大 1、常用外部意見，避免信息失真；如果你正試圖蒐集可靠的信息並用實踐檢驗自己的假設時，不如去和專家談一談（平均數據會準於自己的預估數據）； 2、搜索基本比率，從數字中窺探決策線索； 七、嘗試 1、先嚐試、再迭代、最後決定：爲自己制定一個循序漸進的計劃； 2、能實驗，就不要去猜測；只要能夠，我們應該去避免預測。 傾向於測試而非計劃的態度是企業家和公司高管最爲顯著的區別之一。 3、面試錯覺：紙上談兵不如實際行動。 八、在做出決策前，留出思考的距離 1、在衝動決定之前，先暫停一下； 2、10-10-10法則：10分鐘、10個月、10年後，我會如何看待此刻的選擇； 3、小心認知偏見，曝光效應和損失厭惡； 曝光效應：人們會對自己更熟悉的東西產生偏好； 損失厭惡：相較於收益帶來的快樂，損失帶來的痛苦更大。 4、解釋水平理論：離問題越遠的人越能參透本質，做出更好決策；此時不如換個視角，如果我們爲第三人做決定，會如何選擇。當考慮到朋友時，我們能看到森林，而當考慮到自己，我們卻迷失在樹木中。 九、尊重你的核心重點 選擇各有千秋時，怎麼辦？ 1、人不是“理性機器”，尊重情緒，找到內在覈心重點； 2、精簡次要事項，專注重要事項； 十、做好出錯的準備 1、對結果進行最佳和最差預期；預測的區間評估。 2、事前析誤：假設決策失敗，造成決策失敗的原因是什麼？ 3、事前預演：針對未來可能的種種結局，要提錢做好應對措施。 4、安全係數：提前控制無法預測的結果；假定自己處於一種過度自信的狀態，然後給自己一個適度的誤差範圍； 5、真實工作預覽：光鮮亮麗不如醜話說在前； 十一、設置一個止損點 1、打破行爲慣性、及時止損； 2、設置保本底線，同時做出大膽決策； 3、身邊的止損點：獨立包裝薯片和論文最後期限。止損點令我們從自動駕駛狀態中清醒過來，隔斷可以給我們設定界限。 4、出乎意料的問題和意想不到的成功；通過給止損點或預警信號貼上標籤的方式，可以將它輕易的識別出來； 十二、決策流程的公平性 1、羣體決策是中庸之道還是集體的智慧； 2、如何看待各方對此決策的認可程度；

『時間簡史』的第二作者蒙洛迪諾說我們做判斷時有兩種機制： 1. 科學家思維：找到證據，再下結論 2. 律師思維：先有結論，後找證據 我們在生活和工作中往往陷入“律師思維”的話，所以常常做出錯誤的決策。這本書可以避免我們掉入“律師思維”，作者希思兄弟一貫的精彩故事和嚴謹的調研，幫助我們用科學方法提升決策質量。 對決策感興趣的話，建議你也閱讀撲克牌高手安妮.杜克的『對賭』一書，書中詳細解釋了“決策質量”和“決策結果”的差別，避免你陷入“結果導向”的謬誤。 想要理解書中的核心概念，可以直接閱讀『第一章』和『案例研討』。 作者在每一章的結束後，都提供乾貨總結，不想看長篇論述的話，也可以閱讀這部分掌握要點。 下面總結了12個問題清單，在做任何重大決策之前先對照，可以做出更好的決策。 要避免思維狹隘，就要擴充選項 1. 我可以兩者兼顧嗎？ 2. 我是否考慮了其他的選項？選擇的機會成本是什麼？ 3. 尋找亮點：內部、同行或其他領域是否有可參考或複製的亮點？ 避免“證實傾向”,在現實中檢驗假設 1. 對於自己心有所屬的選擇，是否設立了反對派？ 2. 參考外部意見（基本比率），在類似的情況下成功率是多少？ 3. 可試驗的就別預測：可以用小成本的方式先嚐試嗎？ 避免短期情緒，留出思考距離 1. 10/10/10法則：10分鐘、10個月、10年後，我會如何看待此刻的選擇？ 2. 好友視角：如果面臨這種情況的是我的好友，我會給予他什麼建議? 3. 找到核心：你想成爲什麼樣的人？你想建立什麼樣的組織？ 避免過度自信，做好出錯準備 1. 假設成功了，是什麼決策讓自己成功了？假設失敗了，我們犯了哪幾個錯誤？哪一個錯誤的影響最大？ 2. 是否能給我們的選擇加上安全係數？留下犯錯的空間？ 3. 是否設立了止損點？如果情況不如預料，什麼情況需要抽身？

很不錯的書👍讀完還能記得幾個重要的點（比如避免簡單的是否選項、留下思考的距離等），以及幾個印象深刻的實例（比如樂隊用MM巧克力條款檢驗合作方是否足夠細緻）。 不過通過本書收穫最大的是作者關注認知的寫作方式：比如通過講故事的方式來解釋乍看起來“反常識”的抽象理論；比如每章結尾都及時總結主要內容，加深記憶；又比如最後還提供綜合性案例，既把全書散落於各個章節的各種技巧結合到一起展示應用，而且又一次提及各章強調的重點名詞/核心方法，又進一步鞏固加深認識，而且所舉案例頗具代表性，呼應了開頭提到的幾種適用情景；最精彩的是，結尾還提出了各種現實中可能遇到的問題，並給出了參考的解決方案。 中心思想是要重視優化決策流程，而不過分拘泥於當前結果。 不過本書更偏實用性，至少我還看不出什麼很清晰的理論框架。但是對於指導現實決策還是很有收穫的！期待同一作者的同系列書目也一樣精彩[可憐]

WRAP，即本書提出的決策流程四步驟的首字母組合：Widen your options（拓寬選擇空間），Reality-test your assumptions（把假設放到現實中檢驗），Attain distance before deciding（在做出決策前，留出思考的距離），Prepare to be wrong（做好出錯的準備）。

一個正常的決策過程通常包含四個步驟： • 面臨選擇 • 分析選項 • 做出選擇 • 接受結果 每個階段都有一個陷阱： • 面臨選擇時，思維狹隘限制了你的選擇範圍； • 分析選項時，證實傾向使你搜集利於自己的信息； • 做出選擇時，短期情緒常使你做出錯誤判斷； • 接受結果時，你對未來的走勢過度自信。 針對這些陷阱，使用WRAP法來做決定： • Widen your options多角度分析：忌盲人摸象 • Reality-Check先嚐試，再迭代，最後決定：大膽去做，小步試錯、不斷迭代 • Attain distance戰勝短期情緒:：警惕曝光效應和損失厭惡 • Prepare for failure不要過度自信：做好預想和預案，成爲事前諸葛亮

”進大廠還是去創業公司“、“在北上廣繼續打拼還是回老家”、“去低收入國企還是高薪私企”、“選有錢的還是門當戶對的”……大家或多或少都會面臨這些重大人生抉擇，一般使用SWOT工具即可，列出對自己很重要的維度如“話語權”、“職業天花板”和“收入待遇”等等，從優勢、劣勢、機會和威脅這四個角度進行加權打分，最後取總分最高的。 但SWOT弊端在於人天然有各種喜好，必然會因爲這些喜好乾擾到最終評分，找親朋好友和專家前輩進行多輪匿名的德爾菲分析是一個很有效的辦法，另外還可以搭建一個決策模型，該模型是行爲決策學的落地，它綜合考慮了人的動機和認知差異，試圖找到一個“令自己滿意”的方案。 下面用簡單事例來分享下本書大力提倡的這個WRAP模型： 1、拓寬選項 青春期時我很羨慕談戀愛的同學，覺得他們就是“大人”了，但我不能接受姐弟戀，不能接受比我高的，更不能接受星座和生肖不合的…… 層層篩下來沒人了，但這些原則就是原則，這些不知從哪裏來的認知構成了當時的我。 所以第一步最重要的是跳出自己的角色後再去尋找可能性，不然就只能困窘於“年幼的自己”面對寥寥無幾的二元化選擇。 所以，站在打工人的立場會怎麼選擇，站在未來創業者的角度呢？你真的只有這些選項嗎？ 2、自相矛盾 劉潤老師講過一個故事： 辯論賽上成功的企業家們正爭的臉紅脖子粗，差點要打起來時，主持人突然說“下面請正反方交換觀點，繼續辯論”。 企業家們咋一聽都傻眼了，但經過一段時間的適應後，又重新開始脣槍舌劍起來，開始幫對方自圓其說，又差點打起來。 這對在場的企業家們，是深刻的一課。 角色互換，雙重錘煉。 試想一下，在平行世界有兩個你做出不同的選擇，他們從5年、10年後回到現在，會給當下的你哪些忠告？ 3、延遲決定 人很容易受到感染，典型例子就是衝動消費，想必大家都有切身體會，可以通過延遲滿足來避免——付款前先冷靜一下，多思考兩晚上，第三天實在想買再真正下手。 決策上也是同樣的道理，爲了避免一時腦熱，當你根據多輪SWOT做出了一個決定時，不妨再多觀察兩天，審視一下自己的內心。 如果兩天後內心沒那麼堅定，就重新開始一輪新的決策，想必你也能得到一個新的答案。 4、心理建設 理論上你已經做出了足夠謹慎和滿意的選擇，但計算機都有藍屏的時候，何況我們並不是計算機。 我們做出的決策，一定會有失敗的可能。 提前量化好決策失敗的成本，看看自己能否接受，如果不能的話，選擇更穩妥的那個。 決策失敗了沒關係，接受沉沒成本，牢記教訓，PDCA。 綜上，先嚐試拓寬選項，從選擇題變成簡答題，再考慮多個相反立場的情況，在做出決策前留出冷靜期去審視內心，最後願選服輸。 願大家都能選得更好，選擇比努力更重要。 參考資料： 《行爲設計學：掌控關鍵決策》(本書) 《人與人之間的差距，在於看事物的角度不同》