醫藥行業大洗牌與藥企創新

大消費，大醫療，大金融是我投資佈局的三架馬車，而其中大醫療作爲增長最快號稱永不過時的朝陽行業，更是我佈局的重中之重，相對於日新月異的醫療行業，本書出版距今已經三四年了，顯得有些過時，不過對照當時的介紹和現在的結果讓我對醫療行業又有了新的認識，芒格說過，如果我知道我會在哪裏死去，我就一輩子不會去那，至少有幾個坑是顯而易見的，沒有必要趟渾水，首先就是那些過小規模的公司，因爲醫療行業馬太效應越來越強，其次是那些靠仿製藥，靠過去幾個名牌產品啃老本的公司，集採的壓力下安有完卵，康美藥業的暴雷似乎也預示着中藥規模化此路不通，百濟神州之類的創新藥公司至今仍然虧損未見起色，也許對社會有它固有的價值，但是作爲投資者，我認爲在沒有明確盈利之前堅決不投，似乎復星之類的投資性公司或有機會，原料藥像首仿藥升級，metoo到me better之類創新藥公司也有一定的投資機會，企業出海，佔領海外市場是未來頂流公司的必經之路，目前來看cxo倒是大有所爲，既有資本又有平臺還喫了一波工程師紅利，醫療服務或者專科大單品也有一定的價值優勢，總的來說醫藥行業其實是對應三大類產業，製造業，消費業和科技業，其估值和投資價值也是依次升高的，但在投資過程中還是要注重安全邊際，看不懂的不投，格局不明晰的不投，估值過高的不投，這是一點個人淺見，不做投資參考…

隨着國家政策的進一步支持，人口老化加速，健康觀念提升醫藥行業將成爲一個越來越大的藍海，蘊藏着無限機會，正如書中所描述的“醫藥行業是永遠的朝陽行業、有強大的剛需”。 本書出版於2018年，時間稍微早一點，但是對於整個醫藥行業發展的概括還是比較全面的，對醫藥企業競爭，發展，國際化的觀點並不過時，很多章節還是很有指導價值的。 在投資中最難的是投醫藥，不同的藥企，不同的疾病，不同的生產管線…每一個領域都極其專業，作爲投資者需要深耕纔敢下注，對普通人而言難乎其難，這本書對醫藥行業感興趣的朋友還是很有幫助的，可以推薦！ 實際上2018年國家醫保改革開始，醫藥行業經歷了史上最殘酷的集採考驗，尤其是靠仿製藥爲生的醫藥企業活着就已經很困難了，轉型突圍誰能取勝這纔是當下醫藥行業最精彩的時刻，可惜本書無法描寫。 本書中的案例建議劃過，過時、膚淺、囉嗦，甚至有些觀點不準確。

全面分析了中國醫藥行業現狀，中國在仿製藥一致性評價的改革體現了管理部門的勇氣，流通多年無害且無效的藥終於退出，醫藥行業劣幣驅逐良幣時代結束。對於普通人而言本書價值還在於告訴我們哪些藥企值得信賴，有參考意義。

讀着像一本面向中國醫藥客戶、由戰略諮詢公司partner執筆、融入了無數PPT標題的入門書：乾貨60%，實戰性50%，其中印度、日本、借船出海、買船出海四大國際化模式比較有趣。

比較全面和系統，仿製藥大機會，創新藥大方向，闡述成長實力基礎要素的研究。

本書上半部分對醫藥行業進行了全梳理，下半部分對醫藥行業的戰略管理提出自己的思考。 真的要再好好看看孫子兵法了，以孫子兵法的 "道、天、地、將、法"淺談下本書 。 首先醫藥的“道”是什麼？我認爲醫藥行業的“道”就是作者所說的創造社會價值，滿足患者需求。但是不同國家不同地區，患者需求其實是不一樣的，不能簡單套用。發達國家以抗腫瘤和免疫調節爲主，其次是消化道和代謝用藥；而國內以抗感染藥和心血管藥物爲主， 那麼，這是因爲患者佔比不同還是因爲經濟實力亦或是別的原因？所以，應該選擇哪個方向去發展？ 其次是“天”，醫藥是政策性行業，“三醫聯動”、兩辦“創新文件”、“仿製藥一致性評價”、“藥品審評審批改革”、“藥品上市許可人制度”、“藥品註冊制度改革”、“藥品醫保支付標準”、“兩票制+營改增”、“4+7帶量採購”，這些政策背後的意圖是什麼？國家的目的是什麼？這都是解決藥企戰略上的選擇問題。 “地”，知道自己目前狀況是怎樣，公司產品結構事怎樣的、在研產品備及營銷體系是怎樣的，有沒有拳頭產品。外部環境是怎樣，CMO、CRO、CSO等平臺企業的快速發展，精細化分工，縮減藥企成本。要想發展則既要引進來也要走出去，那麼企業又該如何引進來？如何走出去？ “將”，我認爲是人才與資本。人才是個統稱，其中包括科研人才、管理人才、諮詢公司等。諮詢公司提供行業方向、建議組織管理，管理人才負責組織與規劃，科研人才專心攻克科學難關。本文糾正了我一個錯誤的觀點，以前以爲，只有First-in-class纔是創新，原來too-me、too-better都是創新，是通過工藝的改進、藥品的修飾等方法進行創新。不過近年來國家政策明顯導向First-in-class，但是資本的逐利性往往傾向於投資更加確定性企業，可能導致強者恆強，行業集中度將進一步得到提升。 最後，“法”，法我認爲是，組織體系。作者介紹了3M模型，分別是model組織模式、management組織管理、mechanism組織機制。組織模式要依據自己公司的情況進行分析，做到“人-產品-模式”一體化；組織管理被作者分爲三種形式（1）以工作爲基礎的指令性管理形式。（2）以職位爲基礎的崗位化管理形式。（3）以利潤回報爲基礎的管理形式。其中，作者提出以“利潤回報爲導向”的管理形式受到越來越多的醫藥企業的歡迎；組織機制主要包括如何調動員工積極性，打造員工主人公精神。 PS：以前聽李清昊老師講德魯克覺得好無聊，覺得戰略、管理都是很虛的東西，本書反而讓我看到戰略的重要性。做一隻插着翅膀的猛虎~  

很全面詳細的介紹了醫藥行業的變革和創新，看得出作者長期從事醫藥相關的行業。通過本書，我這個門外漢對醫藥行業有了一個直觀的印象。同時對企業戰略，企業制度，企業管理，企業整合有了很大的收穫。本書對醫藥相關的宏觀經濟政策行業趨勢把握的也很準，不失爲一本研究型的好書。

醫藥企業謀求轉型各種死，一、有投行業熱點投死的，如當年快消行業的重慶啤酒涉足醫藥行業，一上來大有初生牛犢不怕虎之勢，看上了中國龐大的乙肝疫苗市場，更是投資上億搞乙肝疫苗這個世界性難題，股價也迎來了連續上漲。但殊不知，各大醫藥企業都難以攻克的課題豈能輕而易舉被行業外企業攻破，經過多年努力，最終不得不承認項目失敗，失敗後股價上演了“連續9個跌停”的慘案，項目最終只能以100萬元拋售。只看到了巨大的市場誘惑，卻忽略了自身的能力，這是很多跨行追醫藥熱點的企業通病，重慶啤酒的慘痛教訓應該驚醒一批夢中人。二、有轉型大健康轉死的，如太極集團開始轉型佈局大健康，率先選擇了減肥藥市場，公司的“曲美減肥膠囊”因含有西布曲明可能增加嚴重心血管風險而停止銷售，太極集團虧損1.72億元，轉戰水市場，推出的高端保健太極水銷售慘淡，當年立下五年實現100億元的目標成了泡影。之後又轉戰蟲草市場，全新打造的蟲草項目業績持續虧損。三、有被專家忽悠死的，如有的企業看中單抗領域，想借助單抗產品轉型成爲生物製藥企業，高薪聘請了多名海歸科學家，佈局了很多單抗項目，十多年也沒有一個產品出來。這些企業轉型過程都過度依賴科學家，新藥研發佈局過多，投入過大，對企業主營業務和現金流產生很大影響。四、被主營業務拖死的，如國內某家原料藥生產企業，前兩年制定了“原料藥製劑一體化兩條腿走路”的發展戰略，想要實現從原料藥向製劑的轉型。但是該原料藥企業產品單一，抗風險能力較弱，受到環保監管高壓，原料藥主營業務業績出現很大波動，製劑新業務一直沒有發展起來，反而成了“爛尾工程”。五、攤大餅式擴張撐死的，前期發展順利就飄飄然，盲目追求多元化，貪大求快，機會主義色彩濃厚，任何行業熱點都不放過，任何的產業機會都想抓。收購一大堆企業，業務戰線拉得過長、攤子鋪得過大、錢花得過快。企業精力和能力是有限的，管理體系跟不上擴張的速度，無法有效整合資源，人才儲備也不足，最終導致企業管理混亂，競爭力急劇下降。如此暴飲暴食一定會消化不良，最終也難逃賠本甚至破產的慘局。譽衡藥業集團在轉型過程中這幾種死幾乎都遇到了，現在集團破產重組中。從譽衡製藥股份公司財報好轉，譽衡生物賽帕利單抗已經上市，股權整合等等各種跡象表明集團公司好像活過來了，接下來就是譽衡藥業股價暴漲。 抗腫瘤藥物研發是現在製藥行業最熱門方向，抗腫瘤藥超高的市場回報率吸引着企業在腫瘤研發項目上瘋狂砸錢。然而，冰冷的現實是隻有少數企業能獲得巨大回報，因爲這些企業在新藥研發方面有着很好的積澱，研發成功率和回報率自然較高，研發佈局廣而不深的企業成功率通常較低，因此大多數企業只是乘興而來，敗興而歸。國務院發佈政策：製造業企業開展研發活動中實際發生的研發費用，未形成無形資產計入當期損益的，在按規定據實扣除的基礎上，自2021年1月1日起，再按照實際發生額的100%在稅前加計扣除；形成無形資產的，自2021年1月1日起，按照無形資產成本的200%在稅前攤銷。也就是將製造企業研發費返還提高至100%，且不再是次年返還，而是在當年10月扣出，就是說投入100萬返200萬，投1000萬返2000萬。譽衡生物就能享受到這個政策了。

《醫藥行業大洗牌與藥企創新》，筆者從事醫藥行業諮詢近20年，總結這個號稱永不衰退的行業有着虧的快、批的慢、利益鏈長等特點，與國家指出醫療行業的資源總量不足、質量不高、分配不合理、服務碎片化基本一致。 一個啤酒廠意外地做起了藥品研發，折騰到關門時藥品審批手續還沒下來。這讓我想起兩件好笑的事，一是去年聽國家醫療保障局研究員的課，上來先謙虛地說自己看不清方向，後來一聽的確如此。二是兩票制和營改增讓藥品流通商慢慢消失了，我認識一個九級代理商，那哥們以前永遠在取藥或送藥的路上，現在坐回國企，沏上茶，等下班。  一般的講，醫藥企業是靠研發、營銷、資本、機制四輪驅動的。很多企業沒有資本或機制的規劃，有的企業有戰略部，也是虛設。保健品更是連研發都省了，獨步江湖，就差明搶了。這個蠻有意思的。

初步瞭解永遠的朝陽產業。2020.11.16