激發潛能：平臺型組織的人力資源頂層設計

這是一本有點學究氣的論述當今企業需要什麼樣組織發展牛人（平臺型組織流派）的著作，值得推薦。 實際工作中，大家都認同業務牛人的重要性，卻相對較少的認識到組織發展牛人的重要性。其中一個重要的原因是組織發展方面的牛人並不是老闆最初班子的必須角色，最初創業人少，完全可以靠創業激情的燃燒走完，比如大家熟悉的阿里十八羅漢；甚至遇到皮衣刀客這種類型極致的老闆，完全可以用另外的路子補位這個角色。打比方的話，大家可以想想，三國演義裏劉備什麼時間爲啥要三顧草廬。 如果需要組織發展方面的牛人，大概最晚是什麼時間呢？我沒看到類似的論述，研究華爲的發展史，看到的是大概企業400-500人的發展時期。這之前，靠能臣干將和救火隊基本都捂得住，這之後就難了，因爲隨着科技的發展，商業環境的變化速度似乎已經隱隱的超過了某些閾值，企業需要過渡成更敏捷的組織去應對。這個過程有點像企業界的鯉魚跳龍門，大家可以從這個視角瞭解下現在做大的企業同時期幹了啥事，一定會有新的發現。 財富雜誌1995年第一次公佈世界500強企業名單，跟最新一期世界500強名單相比，約80%的企業被淘汰出了名單。其中科技發展帶來的行業顛覆是主要原因之一。今天的企業跟30年前的企業相比，面臨着數量級上變複雜的外部商業環境因子，倒逼企業能夠快速適應變化。我想這是1996年精益思想被正式提出，2001年敏捷宣言等偏業務方向理論被正式提出的大的時代背景。偏組織發展方向的理論我看到的有限，作者的平臺型組織理論毫無疑問是中國本土原創的這類型理論之一。

很新的觀點 讓HR有危機意識  剛從阿里巴巴學習回來 阿里15年就在做中臺了 政委深入業務，甚至是候補司令，想想是我們企業HR絕不可能有的機會。 摘錄一句有意思的話， 人力資源管理的領域像公海一樣被人隨意進入，任意肆掠。 再不改變，就麻煩了。

用觀點推動商業實踐，穆勝博士的確踐行了他的初衷。 平臺型組織的必然趨勢，需要企業形成資源窪地、精神底層、以及建立共享機制。其中前兩者需要時間且改變難度較大，而後者有方法，可以實現。 而企業要轉型爲平臺型組織，需要重塑組織結構、激勵機制、賦能機制。 書籍更多是立足效能的角度去驅動人才資源戰略調整，結合OD的術，以更高的思維視角去觀察組織和人才。

作爲組織的個體，如何在平臺型組織中進行自身定位；作爲組織中的HR，如何設計平臺型組織的“新拓撲結構”。在這個被互聯網攪動一切的時代，我們註定無法安守田園，與其在焦慮中等待被“野蠻異族”入侵，不如以“自殺成仁”的勇氣敲碎藩籬，擁抱變革，改變基因！

穆勝博士的書，推薦大家讀一下。有前沿的導引，有經驗的萃取，理論與實踐並重。對於人力資源行業和從業者們的現狀有深入的思考和真知灼見的提議。對人力從業者們的困點和難點有成熟的建議。 各家企業的發展階段不一樣，對於人力資源的訴求和理解也不盡相同。我們可能還在選用育留中躬耕，但對於未來的發展趨勢和方向必須要有清醒的認知。確保我們不迷路。 生意邏輯，經營意識。其實一直都在我們身邊，只是我們選擇了盲視。導致我們遊離在組織核心之外，不受待見，無足輕重。不論是牽強附會，還是附庸風雅還是死纏爛打，HR們是時候轉變觀念，貼近老闆，幫老闆，幫助組織解決一切問題。解決一切問題，用盡一切手段，而不僅僅是人力工具。

金字塔組織帶來的“大企業病”限制了企業的靈活性，導致了其快速衰亡。在競爭激烈的互聯網時代，轉型平臺型組織成爲了企業進化之路上的必然選擇。 傳統的人力資源管理脫胎於金字塔組織，更多是維護秩序而非推動經營，顯然無法適應平臺型組織的需求。 《激發潛能》爲企業家和HR提供了一套轉型平臺型組織的解決方案，並基於這種組織模式規劃了配套的激勵和賦能體系。 這些創新的人力資源頂層設計不僅讓組織變得更加靈活，也讓員工有意願和能力創造高績效，充分激發出組織與員工的潛能。 在此基礎上，也爲HR展示瞭如何重新定位自我和積極推動變革的涅槃重生之路。

讀了穆勝博士的書後，才知道那些轉型想要做平臺型的企業，不僅僅要對組織經營體進行調整，更多的是內部要形成市場交易化平臺，讓平臺成爲真正的創客孵化器。這時HR的使命要爲創客創業提供全方位的人力資源服務，而整個企業也從績效導向轉換成價值創造。

“人才管理”的概念，是由麥肯錫公司在1997年《人才戰爭研究》中提出，此後的四十多年時間裏企業對人才的關注日趨強烈。在社會發展的進程中企業與人才之間已不止停留在僱傭關係層面，員工成爲了企業的合夥人，而企業在順應發展的進程中，也逐漸走向了“小前臺、強中臺、大後臺”的平臺型組織。 《激發潛能：平臺型組織的人力資源頂層設計》是穆勝博士基於打破傳統金字塔組織結構的前提，通過人力資源管理推動企業的進化，實現平臺型組織的人力資源頂層設計，書中給出了組織設計、激勵機制、賦能機制等方面的理念及方法。正如德魯克的觀點，管理應該激發人性的善意，穆勝博士在書中也就平臺型組織變革中遇到的典型問題作出了善意的提醒。 作爲一名人力資源管理從業者，我誠摯推薦同業夥伴、企業管理者及對組織變革感興趣的讀者，一起來閱讀本書。我已將全書生成6張讀書卡片（包含序）。將書讀薄，將知識內化，希望對你有幫助，閱讀愉快！（公衆號:未誰讀書）

2019年9月25日第12本 講了組織調整 薪酬調整作爲激勵機制 人才培養作爲賦能機制 三隻柱的繼續深化和強化定位。 以及hr在做上述工作的過程中強調價值產出和貼近業務。 觀點和分析爲主。 大概思路理順下， 爲了適應互聯網的變化，組織架構需要從科層制轉變爲平臺架構，包括前臺中臺後臺，同時爲了實現業績，需要通過調整薪酬比例去進行激勵前臺和中臺，最後有了激勵機制後，還需要轉變中臺和後臺的出發點和素質要求，提供前臺更多貼近業務的人才培養體系，確保給予業務需要的支持和賦能。這些環節都需要人力資源參與，同時通過人力戰略地圖解碼，體現人力價值，實現組織目標。

讀書給我一個機會，讓我可以瞭解北大工商管理博士後的思想和工作。