歐博心法、歐博工廠案例（套裝全冊）

推薦，有啓發。之前上系統，定標準，上約束，流程管控，數據報表。很多員工就很抵抗說影響效率。其實真正執行以後，反而提升效率。這是破除員工的自我經驗論。用數據來說話。

2025年10月23日： 讀了一部分，終於讀不下去了。原本以爲這一整套書，篇幅長，內容廣，作者是做企業諮詢管理的工作，必定功力深厚，經驗豐富。但是實際上讀下來的感受： 1，缺乏系統的管理知識。 作者很多管理知識來自於“佛教”，他的師父是一位“高僧”，他在引入一個觀點的時候使用的是“禪學故事”。這超出了我的理解範疇，我認爲管理學的系統知識應該來自於管理學的經典著作，而不是佛學的著作。管理的正確深入的觀點應該來自於管理大師而不是僧院的“大師”。 2，湊字數，故作高深。 管理是一門技術，也是一門藝術，所以“百家爭鳴”當然沒錯，但是作者總是不爽快的給出自己的觀點和有用的東西，總是用一個相關性不強的，“雲裏霧裏”的小故事來引出自己的觀點，頗有“湊字數”和“故作高深”之嫌。 3，強調“做”，而沒有方法論 就我閱讀的一部分內容而言，沒有看到作者有系統的方法論，更多的是強調“做”。比如老闆要深入車間，深入員工，pmc要深入瞭解生產，採購，倉庫等的情況，車間要對開會，多碰頭，甚至按小時來覈對訂單的進度情況。 勤快一點當然能把事情做的更好，同樣一個人pmc經常跑車間和不經常跑車間對生產情況的瞭解當然不一樣，但是作者你是做“管理諮詢”的呀，你的方法論不能就一個字“做”吧，然後其他的都是圍繞着“做”來寫，強調應該“做”的重要性。而且作者對於“開會碰頭”的執着要求也是我所不同意的。我比較傾向於德魯克對於會議的論述：會議是對組織缺陷的補救。完美的組織是不需要會議的。（當然完美的組織也是不可能存在的，但是這並不代表我們應該把開會作爲管理的主要方法，這是落後的思想。）

這本書說實話，一般水平，還是停留在大的理論方面，對如何解決實際問題，沒有特別明確的答案，而且考慮不全面，例如，爲了管好物料，增加30個人，成本怎麼辦？

拿一些名言名句強行解釋，沒有一套完整的體系，顯得雜亂而又沒有說服力

現實、務實、切實、踏實。 任何問題只有到了現場才能找到真相，才能真正解決，才能真正有意義和有價值。脫離現場的人終將無法在製造業取得成功。

好書，是其他管理提升的一部工具書。

非常棒，能無私奉獻出諮詢經驗的諮詢案例非常難得👍🌹