失去的製造業：日本製造業的敗北

2022·54 失去的製造業：日本製造業的敗北 湯之上隆 這期共讀的書題都很“聳人”，日本的製造業有沒有敗北？讀者的期待和認知，有一個理想與現實的認差。 作者作爲親歷者，很有“資格”說三到四，本書因此算是一場產業界內的吐槽專場吧。此書除開“標題黨”的可嫌之外，還是值得一讀，理由如下： 1，題目起的大，但着眼卻是兩個真實的案例，日本的彩電製造夏普和閃存（DRAM）NEC都由高峰跌入谷底。 共同的原因，字面上意思是：遭遇產業轉型的洪流，陷入產品創新的窘境，最終導致公司隕落。 外因是人皆知的08金融危機，12年的地震海嘯，外國製造加工業的興起等等，而內因卻始終未明：連日本人本身也不會承認是技不如人。 作者認爲技術實力是分幾種類型的，包括：實現高品質的技術實力，實現高性能的技術實力，以低成本生產的技術實力，以短時間生產的技術實力。而日本廠商在這四維中，明顯側重前兩維，而失衡於後兩維度，所以落敗。 2，日本的匠人專注，精益求精是勵志的標杆，作者從中反思：不計成本，不管市場接受度的專注，是否讓日本製造業（特指大規模生產的家電，電腦等）陷入競爭劣勢，不低中韓的原因？日本人沒有整體最優意識，傾向於追求局部的最優化？這是缺少一個發GW的意思嗎？ 爲了論證此“缺點”，作者以零式戰鬥機和25年不出故障的DRAM例證： 對於客戶而言，質量是導向座標，但價格決定成交的根本。對於廠商而言：及時準確抓住市場需求，快速生產廉價（成本有競爭力）的產品，纔是生存王道。其中的質量與成本的平衡，就是供應者和需求者的博弈協商。 集中力量辦大事，在一個範圍內由高層仲裁，還真不是一無是處，能解決在市場失靈之外的調整問題。 3，在分析韓國三星的成功原因中，信息收集，特別是市場需求的針對性，多輪互動，迭代進行的產研結合，也是很切中要題。 三星以4個小組，同步進行工業流程的研發競爭，只有成果更卓越的勝出者，才能進行批量生產。不但技術上有儲備，而且批量生產前也已經競爭演練，並整體優化生產研發的一體性。 三星的市場專員設置，就是猜着黑灰色地帶的“商業間諜”，但三星能夠不以眼前利益爲衡量，草蛇灰線般佈置技術蒐集，市場把脈，是真有眼光。 4，書中點題的NEC公司，只是知道曾經霸主，如今轉型哪去了，不太知道。但是夏普等的高清電視，是有體會的。買了高清電視，家裏卻沒有高清電視信號，這種白搭，也解釋了這麼多年我不買”馬拉啥D“ 真相：不是因爲沒錢，是上班的路況不好，跑不起來。接地氣的生產，纔是生存之道。 5，何爲破局之道？作者認爲不要被“創新”誤導，學會模仿也是創新。另外就是發揮特長了，以日本的化學工業爲例，突破物理簡單搬運組裝思維，增加產品內容變量，結合當地的需求和特點進行改造，模仿他人的同時，又讓後者難以抄襲作業。所以說小日本還是短視，還是想着一招鮮制天下：農民不翻身，哪有錢買你高清電視，馬拉啥呢？

日本曾憑極高工藝和極限性能贏得DRAM市場80%份額，但這種工匠精神也使日本陷入某種不以市場爲依據的技術崇拜，單純追求極致，導致產品性價比低，或公司連年虧損難止，最終走向凋敝，更可悲的是，同樣的事情在不同領域不斷重演，作者以二戰戰鬥機零戰爲例，書中涉及半導體DRAM、SoC、電視，在汽車電子上也看到端倪，我個人認爲在鋰電池也有重蹈覆轍之嫌，這些背後無不指向日本國民性。封閉不共享、不溝通的文化氛圍，導致日本半導體產業代表爾必達公司（日立和NEC合資成立的DRAM公司）完全沒有將兩家公司有時合併，而是獨自爲政，相互看不起。 作者認爲“一般的日本人、媒體、評論家以及學者對日本技術實力雄厚的神話深信不疑”，導致無法準確認識市場需求，甚至越離越遠，導致再高的技術也挽留不住市場的流失，韓國三星作爲後起之秀，以便宜、高性價比的芯片產品，在下游產品更新換代之際，奪得日本丟失的份額，反超對手，躋身世界前三。 作者把三星的崛起稱之爲“創造性模仿”的成功，相比於日本半導體，三星的技術承接日本和美國，並沒有很大創新和不同，但就是便宜、成本控制好，能盈利，在差不多性能背景下，完成韓國替代。 本書作者和我都是旁觀者的角色，看着日本半導體行業的興衰，當然我還是通過作者提供的棱鏡看這個的，角度可能更有所偏頗，但就我個人研究所知道的鋰電行業發展來說，作者在半導體行業觀察出的某種規律再現了，這裏不僅令人感慨，社會文化對一個國家的發展起到多大的作用。 要想實現創新，必須有那般土壤。必須有天時地利人和。

從上世紀七八十年代日本的製造業可謂是如日中天，一堆世界級的企業，但從九十年代又迅速的隕落……作者作爲行業從業人員又親身見證了日本製造業的衰落 完美的產品並不一定就代表着可以有完美的商業用途，完美的產品也會推高產品的成本，而終端消費者不一定會爲完美而買單，很有可能缺乏商業領域的性價比，從而導致商業上的失敗 書中有一句，生產可以賣出去的產品而不是賣出自己生產出的產品，值得深思 而不願模仿又想創新，成爲了另一個打敗日本製造業的殺手，模仿並不可恥，而正是這種羞於模仿的思維導，導致日本在這三十年的時間裏失去了他的光環，而三星，臺積電又因爲模仿，走上世界的舞臺

作者用自己親身的經歷講述了日本半導體工業衰敗的歷史，從中可以看出日本企業封閉，講求細節和不現實的完美等諸多弊端。 作爲新興的中國工業，日本現在的問題正是我們所欠缺的，他們是太封閉於對技術的精益求精，我們則是太看中市場上的利潤和擴張。 他山之石，可以攻玉，日本，作爲我們一個不安分的近鄰，時刻關注和分析着中國，而中國的很多人對日本也失於瞭解，這樣很容易在決策時出現偏差。 這本書是半導體行業的，也是經濟的，更是日本種族特徵，企業思維，政府機制的一種展現。20191030

好書。作者以DRAM、SOC、電視機等爲代表，全面回顧了日本90年代至今，日本半導體企業由輝煌走向沒落的過程，對我們如今的中國半導體從業者很有借鑑意義。 個人總結日本半導體業甚至全體工業走向沒落三點原因： 1.國家缺乏獨立自主的主權，政治和經濟層面都容易單方面面臨美國的施壓。如日本90年代廣場協議，造成日本經濟泡沫破滅。 2.日本半導體企業技術情結較重，注重技術的創新和產品升級，希望以新技術新產品引導市場，但往往容易帶來技術過剩，造成產品成本居高不下，反而市場競爭力低。 3. 日本企業，管理比較嚴格死板，缺乏管理上的自由度和創新，下屬企業自由決策度低。

有的牛逼基金經理在投資一個行業或者公司之時，會把相關的傳記之類的書籍都讀一遍。 這種做法確實是很好的。 當然了，書也分很多種，有的人把內容寫的美輪美奐，敘事極其煽情，但是沒有點破一個公司或者行業成功的關鍵成功因素（key success factor，KSF），也有的人寫的文字可能沒有那麼優美，卻一針見血點出了行業本質。 對於投資者，後面一種書纔是真正有價值的。 今天我要介紹一本書，它可能表面上看起來和半導體芯片投資關係不是特別大，在我看來卻是半導體投資者必讀的書。 這本書就是《失去的製造業——日本製造業的敗北》。 讀完這本書，我們可以明白半導體行業的很多不爲外人所知的行業本質。 第一個問題，光刻機巨頭ASML爲什麼後來居上，超過了日本同行？ 有一個原因，我們都知道，就是ASML賭對了技術路線。 ASML在2004年之前，完全是一個小廠，當時日本尼康、佳能等廠商纔是光刻機的巨頭。 在2004年前，光刻機主要以光爲介質。對於未來的發展趨勢，臺積電的研發副總林本堅認爲如果有水來做介質，會比光做介質要好。 尼康、佳能不敢去賭新路線，而ASML更敢賭，按照臺積電的要求研發新技術路線最終後來居上。 那麼，除了這個原因之外，就沒有其它原因了嗎？ 其實還有一個非常重要的原因。 設備的吞吐量和稼動率對半導體生產至關重要，這個指標越高，半導體芯片生產的效率越高，成本越低。 而ASML光刻機設備的吞吐量遙遙領先競爭對手。 爲什麼ASML設備的吞吐量如此之高呢？ 書中給出了答案。 ASML生產的光刻機設備的機器誤差非常小，尼康和佳能生產的光刻機設備的機器誤差很大。 因爲尼康和佳能的設備機器誤差千人千面，不同產線上的光刻機設備之間不能互換，這樣就極大了減少了設備的稼動率和生產線的柔性。 那麼，爲什麼ASML設備的機器誤差遠遠小於尼康和佳能的同類設備呢？ 祕訣在於ASML是一個更加純粹的組裝廠。 ASML更加強調水平分工，而不是垂直整合。 ASML的研發側重組裝和集成技術，它的光刻機有90%的部件是全球採購的，不是ASML自己生產的。 採用水平分工的ASML可以採用全世界最好的零部件，這樣組裝集成後的設備也更加標準化，機器誤差更小。 第二個問題，日本半導體設備巨頭成功的祕訣是什麼？ 如果更擅長水平分工的歐美半導體設備巨頭製造出來的設備更加標準化，那麼爲什麼還有很多日本半導體設備巨頭存在呢？ 例如，清洗乾燥設備，勻膠顯影機，CMP化學機械研磨設備等，日本公司的市場佔有率非常高。 這裏邊也是有規律的。 這個規律就是這些設備都使用液體材料。 液體材料缺乏標準化，簡直就像是祕方一樣。 使用液體材料的設備必須要對設備和液體進行細緻的整合。 這種整合需要的知識是非標準化的，只可意會無法模仿的隱性知識，日本人的匠人精神正好適合這樣的產品，而歐美人擅長的標準化和規模化反倒難有用武之地。 第三個問題，三星半導體成功的關鍵祕訣是什麼？ 三星成功的祕訣有兩個； 第一個祕訣，更加強調市場營銷。 做產品，歸根結底是要滿足客戶需求。 日本人更加重視技術研發，相對蔑視客戶需求調研。 而韓國三星正好相反。 書中提到，三星電子的戰略市場部門有員工800人，其中市場調研專員有230人。 以負責中國市場的專員爲例，他們要先在中國居住1-2年，說漢語，喫中國食物，瞭解中國人的消費習慣。 從而確定中國人需要什麼樣的DRAM，會用多久，需要幾個？ 2006年，三星電子的產品只有DRAM和NAND閃存兩類，但是市場調研專員多達230人，比日本競爭對手多了兩位數。 除了數量多，三星電子也更加重視質量。 三星將最優秀的人才提拔爲市場調研專員。 市場調研也需要一個人擁有直覺判斷力，僅僅通過教育難以培養。 三星在全球範圍尋找具有這種直覺的人才，並給出優厚的待遇。 三星電子的董事都揹負每年至少找到1名市場調研專員的職責。 第二個祕訣，更加重視量產的成本。 日本公司更加側重高性能，高品質，結果造出來的DRAM成本高昂，在消費電子市場完全缺乏競爭力。 三星則不同，貫徹”設備不變，工藝流程不變，工序不變“的理念，開發新產品時不會盲目引入新技術，而是先延長現有設備的使用壽命。 三星也不盲目追求成品率。 譬如2005年，最尖端的存儲器是512M DRAM。 日本爾必達該款DRAM的成品率是98%，三星卻只有83%。 分析師都認爲日本爾必達的技術水平更高，但是實際上這樣的技術領先毫無意義。 爲什麼？ 三星生產的512M DRAM的芯片面積是70平方毫米，爾必達是91平方毫米。 成品率83%的三星能從30cm的晶圓中切割出830枚芯片，成品率98%的爾必達只能切割700枚芯片。 成品率從60%提高到80%比較容易，要從80%提高到95%就很困難。 三星只要用80%的成品率就可以獲得足夠的競爭優勢，那麼就沒有必要追求95%的成品率了。 我們總結一下，《失去的製造業——日本製造業的敗北》的作者是日本半導體行業的專業研發人員。 專業人士相比普通的外行作者肯定具備更深的洞察力。 這本書確實也包含了半導體行業的很多深刻洞察，可以幫助我們瞭解半導體芯片行業的產業規律並進而指導實際的投資工作。 除了增加對半導體行業的認知之外，這本書也讓我們明白水平分工和垂直整合的優劣勢。 水平分工對於標準化的產品確實是最厲害的商業模式，因爲可以最大化的發揮規模優勢。 完全採用垂直整合模式的英特爾也越來越難以抵擋水平分工模式的臺積電。 對於我們關注的中國半導體芯片行業來說，未來也存在水平分工和垂直整合兩種模式互相競爭的情況。 這兩種模式都有自己存在的土壤。 我們應該如何選出兩種模式下分別最受益的投資標的，這纔是值得我們思考的。 我之前寫過一篇文章，評論韋爾股份將來可能採取”類IDM模式“。 這種模式其實是聰明的，用更小的資本投入和更低的運營風險，卻能達到與傳統垂直整合模式類似的效果。 總之，對於半導體芯片行業的投資者，水平分工與垂直整合這兩種模式，是不可不可關注的。 例如AMD這幾年憑藉水平分工的紅利，竟然從屌絲逆襲成爲千億美元市值的巨頭。 短短几年時間漲幅超過50倍，成爲美股半導體行業最牛的股票之一。 誰能深刻的洞察水平分工和垂直整合模式帶來的機會與風險，誰就可能抓住類似的牛股。

日本製造業的敗北一書，從一位在日本生活工作參與了15年的資深人員寫的這本書，很大程度上精準反映了方式的社會工作背景。回過頭來看，企業面臨的問題，當然有做的不好的地方，面對新的挑戰或許只有不斷創新纔會有更好的發展機會。當往往就是創造者的窘境，要自己推翻自己之前創造的東西，甚至是賺錢的東西。或許用一些分析工具，可以更理性的看待這個事物，例如波士頓矩陣的四象限理論，或許之前是明星產品，然後會逐漸變成現金牛，然後可能下一步就會變成瘦狗；而在明星產品之前是問號，這個問號換做今天的話來說，就是研發，研發出來的東西不一定好，但不研發未來就可能沒有新的明星產品。要想穿越週期，不斷新的研發很重要，只有這樣或許才能創造出新的明星產品來。

本書體量不大，但細節頗多，只是細節都是小荷才露尖尖角。非業內人士讀起來有點雲山霧罩。真盼望由山崎豐子或者池井戶潤這樣的大神拿去好好打磨一下，絕對可以拍出一部非常精彩的日劇。

失去的製造業：日本製造業的敗北 湯之上隆 這期共讀的書題都很“聳人”，日本的製造業有沒有敗北？讀者的期待和認知，有一個理想與現實的認差。 作者作爲親歷者，很有“資格”說三到四，本書因此算是一場產業界內的吐槽專場吧。此書除開“標題黨”的可嫌之外，還是值得一讀，理由如下： 1，題目起的大，但着眼卻是兩個真實的案例，日本的彩電製造夏普和閃存（DRAM）NEC都由高峰跌入谷底。 共同的原因，字面上意思是：遭遇產業轉型的洪流，陷入產品創新的窘境，最終導致公司隕落。 外因是人皆知的08金融危機，12年的地震海嘯，外國製造加工業的興起等等，而內因卻始終未明：連日本人本身也不會承認是技不如人。 作者認爲技術實力是分幾種類型的，包括：實現高品質的技術實力，實現高性能的技術實力，以低成本生產的技術實力，以短時間生產的技術實力。而日本廠商在這四維中，明顯側重前兩維，而失衡於後兩維度，所以落敗。 2，日本的匠人專注，精益求精是勵志的標杆，作者從中反思：不計成本，不管市場接受度的專注，是否讓日本製造業（特指大規模生產的家電，電腦等）陷入競爭劣勢，不低中韓的原因？日本人沒有整體最優意識，傾向於追求局部的最優化？這是缺少一個發GW的意思嗎？ 爲了論證此“缺點”，作者以零式戰鬥機和25年不出故障的DRAM例證： 對於客戶而言，質量是導向座標，但價格決定成交的根本。對於廠商而言：及時準確抓住市場需求，快速生產廉價（成本有競爭力）的產品，纔是生存王道。其中的質量與成本的平衡，就是供應者和需求者的博弈協商。 集中力量辦大事，在一個範圍內由高層仲裁，還真不是一無是處，能解決在市場失靈之外的調整問題。 3，在分析韓國三星的成功原因中，信息收集，特別是市場需求的針對性，多輪互動，迭代進行的產研結合，也是很切中要題。 三星以4個小組，同步進行工業流程的研發競爭，只有成果更卓越的勝出者，才能進行批量生產。不但技術上有儲備，而且批量生產前也已經競爭演練，並整體優化生產研發的一體性。 三星的市場專員設置，就是猜着黑灰色地帶的“商業間諜”，但三星能夠不以眼前利益爲衡量，草蛇灰線般佈置技術蒐集，市場把脈，是真有眼光。 4，書中點題的NEC公司，只是知道曾經霸主，如今轉型哪去了，不太知道。但是夏普等的高清電視，是有體會的。買了高清電視，家裏卻沒有高清電視信號，這種白搭，也解釋了這麼多年我不買”馬拉啥D“ 真相：不是因爲沒錢，是上班的路況不好，跑不起來。接地氣的生產，纔是生存之道。 5，何爲破局之道？作者認爲不要被“創新”誤導，學會模仿也是創新。另外就是發揮特長了，以日本的化學工業爲例，突破物理簡單搬運組裝思維，增加產品內容變量，結合當地的需求和特點進行改造，模仿他人的同時，又讓後者難以抄襲作業。所以說小日本還是短視，還是想着一招鮮制天下：農民不翻身，哪有錢買你高清電視，馬拉啥呢？

應該跟民族文化特點有關係。日本的民族性可以從菊與刀這本書裏瞭解一下。 經過上述章節的分析和考察，我們認識到，日本人具備的技術能力有以下幾個特點：（1）日本人擅長生產目標明確、需要精細集成工藝的技術。比如說，生產具有25年質保的高品質DRAM，生產需要依靠液體材料和硬件的細緻整合來研發加工技術和設備等。（2）在進行技術研發時，日本人通常把性能和質量放在第一位，往往忽視生產成本。這是因爲日本人擁有一種獨特的感性認識，他們習慣將技術和金錢劃清界限，主張：技術神聖，金錢骯髒。（3）日本不擅長通過市場調查來構建整個生產、營銷體系，如SOC；也不擅長在製造設備的整體架構能力方面形成競爭優勢，如日本在半導體制造設備領域的弱項——曝光設備。（4）在某項產品或者技術取得過巨大成功後，日本很容易陷入這種技術所形成的文化中不能自拔。在這一點上，英特爾和日本極爲相似。