責任病毒：如何分派任務和承擔責任

書評 | 《責任病毒》—— 爲什麼你的團隊越"負責"，問題反而越多？先預告：這本書讀起來會有點難，主要原因可能是翻譯的問題，有些不好理解。但我之所以推薦這本書，是因爲書中關於"責任病毒"的概念讓人耳目一新，印象深刻。這是一個幾乎所有的企業，所有的管理者都會犯的問題。2022年春天，我接到一個諮詢案子。客戶是廣州一家年營收1.5億的貿易公司，老闆老王，人稱"好人王"。爲什麼叫"好人王"？因爲他從不對員工發火，從不拒絕員工的請求，從不讓任何人"難堪"。員工犯了錯，他說"沒事，下次注意"；員工完不成任務，他說"我來幫你"；員工之間有矛盾，他說"大家和氣生財"。聽起來，這是一個完美的老闆，對吧？但老王找到我時，說了一句話：“艾倫，我的公司快完了。”我問：“怎麼回事？”他說：“所有人都等着我做決定，所有問題最後都堆到我一個人身上，我已經三個月沒睡過一個安穩覺了。員工越來越不擔責，管理層越來越不作爲，我這個’好人’，快被好人卡壓死了。”那天晚上，我給他講了一個概念——“責任病毒”。一、這本書在說什麼：責任是怎麼變成病毒的《責任病毒》的作者是羅傑·馬丁（Roger L. Martin），曾任多倫多大學羅特曼管理學院院長。他在書裏提出了一個驚人的觀點：“責任不是越多越好，過度的責任會變成病毒，讓組織癱瘓。”什麼是責任病毒？馬丁說，當一個人承擔了過多的責任，其他人就會承擔過少的責任。這兩種行爲，會形成一種"共謀"，最終讓組織陷入癱瘓。他把這兩種行爲稱爲：主導型行爲：過度承擔責任，“我來搞定”被動型行爲：逃避責任，“你決定就好”這兩者不是獨立的，而是互相強化的。主導者承擔越多，被動者承擔越少；被動者承擔越少，主導者被迫承擔越多——形成惡性循環。這就是"責任病毒"的傳播機制。二、病毒的三個階段：從"我來幫你"到"全靠你了"馬丁在書中描述了責任病毒傳播的三個階段：第一階段：隱性共謀一個項目出了問題，主導者（通常是老闆或部門負責人）說：“我來幫你搞定。”被動者（通常是下屬或團隊成員）心裏鬆了一口氣：“太好了，不用我操心了。”表面上看，這是一個"負責任的老闆幫助下屬"的故事。但實際上，雙方已經達成了一種隱性共謀：你放棄責任，我接過責任。第二階段：習慣性依賴第一次"我來幫你"之後，會有第二次、第三次。漸漸地，被動者養成了習慣：遇到問題，等主導者來決定。主導者也養成了習慣：遇到問題，我來搞定。這時候，責任分配已經失衡。主導者越來越累，被動者越來越閒。第三階段：病毒爆發到了第三階段，問題開始集中爆發： 主導者忙到崩潰，決策質量下降被動者越來越不擔責，能力退化組織陷入"等靠要"的文化，沒人願意主動 最危險的是：病毒已經感染了整個組織，但沒人意識到問題出在"責任分配"上。大家都覺得：主導者不夠努力，被動者不夠給力。真正的問題是：責任分配機制本身已經壞掉了。三、責任病毒在中國企業的三種形態結合我17年諮詢經驗，我對照服務過的企業，發現責任病毒在中國企業裏有三種典型形態：形態一："好人老闆"綜合症這就是老王的情況。好人老闆的核心特徵是：不願讓員工"難堪"，不願"得罪人"。結果是：員工犯錯不糾正，員工推責不追究，員工偷懶不問責。表面上看，老闆很"負責"——幫員工兜底、幫員工解決問題。實際上，老闆在用"過度負責"的方式，逃避"正確管理"的責任。💡 我的結論：好人不一定是好領導，但好領導一定是好人。老好人只能培養出"巨嬰"型員工和文化，老闆/領導者遲早得累死，這就是動車組（分散型動力）爲什麼比綠皮火車（全靠車頭帶）跑得快的原因。形態二："技術大牛"獨裁症我見過很多技術型創業公司，創始人是最強的技術大牛。遇到技術難題，創始人親自下場寫代碼；遇到產品問題，創始人親自改設計；遇到客戶投訴，創始人親自去道歉。表面上看，這是創始人"負責任"。實際上，整個團隊的技術能力、產品能力、服務能力都在退化——因爲所有難題都被創始人"壟斷"了。💡 我的結論：大樹底下無長草，強將手下多弱兵。你替員工幹，等於剝奪了員工的成長機會與舞臺。領導者最重要的工作不是解決問題，而是培養員工解決問題的能力！形態三："聽話員工"依賴症很多企業喜歡招"聽話"的員工。聽話的員工好管理，不頂嘴，讓幹啥幹啥。但"聽話"的背面，往往是"不擔責"。因爲擔責意味着要判斷、要選擇、要承擔後果——而聽話的員工，習慣了"讓領導決定"。💡 我的結論：企業最大的浪費是對員工智慧的浪費。員工掌握信息權，領導掌握決策權。領導者只能接受到他喜歡聽的信息，決策自然就偏差十萬八千里，企業很快就會溫水煮青蛙。四、如何殺死責任病毒：三個實踐方法馬丁在書中給出了殺死責任病毒的方法，我結合自己的諮詢經驗，總結了三條：方法一：責任邊界明確化很多企業的責任分配是模糊的：“你負責這個項目”“你來管這個部門”。問題是：什麼叫"負責"？負責到什麼程度？哪些事你必須做決定，哪些事需要上報？我的做法是：在傳統的企業"崗位職責說明"上添加"上下游部門配合"及"決策權限"來解決跨部門責任劃分問題；本部門內部崗位採取"MOT表"+"職責分工表"來解決。具體做法： 列出這個崗位的核心職責（不超過5條）每條職責明確：需要做什麼決策？決策權在你，還是在上報後由上級決定？寫下來，雙方簽字確認 這個方法看起來"形式主義"，但非常有效。因爲模糊的責任，就是沒有責任。方法二：培養"責任階梯"馬丁提出了一個"責任階梯"的概念： 第一級：你告訴我怎麼做，我來執行第二級：你給我幾個選項，我來選擇第三級：我給你幾個選項，你來選擇第四級：我給你一個建議，你來確認第五級：我來做決定，事後告訴你 很多人的習慣是：要麼第一級（完全被動），要麼第五級（完全主導）。殺死責任病毒的方法是：讓被動者從第一級逐步走向第五級。我的做法是：遇到問題時，先問被動者"你覺得呢？“如果他答不上來，就退到第二級"你覺得有哪些可能的方案？”一步步引導，讓他逐步承擔決策責任。（忍住不要直接給答案）此處推薦關聯閱讀《高績效教練》，採取其中的GROW模型來訓練自己。方法三：建立"責任覆盤"機制每週或每月，做一次責任覆盤： 這個週期裏，哪些決策是你做的？哪些是別人幫你做的？別人幫你做的決策，你學到了什麼？下次能不能自己獨立做？你幫別人做的決策，是否剝奪了對方成長的機會？ 覆盤的目的不是"問責"，而是"看見"——看見責任是如何在團隊中流動的，看見誰承擔了過多的責任，看見誰需要更多的成長機會。五、這本書的亮點與侷限亮點：第一，診斷極其精準。"責任病毒"這個概念，一針見血地指出了很多企業的核心問題：不是沒人負責，而是責任分配失衡。第二，框架簡潔實用。"責任階梯"這個工具，可以直接用在團隊管理中，幫助員工逐步承擔更多責任。第三，案例豐富。書中用大量案例展示了責任病毒在不同組織中的表現，便於讀者對照診斷。侷限：第一，對"惡人"的描寫不夠。書中主要聚焦於"好人"和"被動者"的共謀，但對那些刻意逃避責任、甚至主動甩鍋的"惡人"，着墨不多。第二，工具性偏弱。書中給出了框架和原則，但缺少具體的"話術"“流程”“模板”。如果你想要"拿來就能用"的工具，需要自己補充。第三，案例偏舊。書中的案例大多來自20年前的企業，對當下互聯網企業、創業公司的適用性，需要自行轉化。結尾：三件事，今天就能做第一件事： 拿出紙筆，寫下你目前承擔的所有"責任"。然後問自己：哪些是"必須由我來做的"？哪些是"可以交給別人的"？如果後者佔超過50%，你已經被病毒感染了。第二件事： 找一個你經常"幫"的人，問他一個問題："如果這件事完全由你來決定，你會怎麼做？“忍住，不要打斷，不要給建議。你會發現，他比你想的更有能力。可採用"3分鐘原則”。第三件事： 在下次會議上，嘗試說一句話："這件事，我想先聽聽你的想法。"然後保持沉默至少30秒。你會發現，沉默是最好的賦能。適合誰來讀？✅ 適合： 你是老闆或高管，覺得自己"忙到崩潰"但團隊"等靠要"你是管理者，發現自己的下屬"不擔責"“不成長”你是員工，感覺自己"被邊緣化"“沒有話語權”你對組織行爲學感興趣，想了解"責任"背後的心理機制 ❌ 不適合： 你想要一本"拿來就能用"的工具書你的團隊目前最大的問題不是責任分配，而是能力不足你對心理學、組織行爲學不太感興趣 評分：⭐⭐⭐⭐《責任病毒》是一本被嚴重低估的管理書。它用"病毒"的視角，揭示了團隊責任失衡的本質原因。如果你覺得自己在團隊裏越來越孤獨，讀它。如果你的下屬越來越依賴你，讀它。它會讓你重新審視自己作爲管理者的角色。艾倫 | 2026-07-08 | 微信讀書6條劃線，12條想法

大家都經常提到權責利。 討論權利的書很多（其實也不多），討論責任的少。 我覺得這是一本很好的書，因爲它是爲數不多真正意義上在探討【責任】是個什麼東西，以及應該如何承擔責任，分配責任的一本書。 做到這一點真的太難了。 並且本書並不是空泛的講理論，用到的學術語言也極少，並真正意義上提出了能夠實在使用的框架以及具體使用的場景。 這些內容適用於很多場景，我用這幾個框架解決過很多問題，尤其是責任階梯，所以非常感謝本書。 我看了一下這本書的差評，絕大部分關鍵都不在於書籍內容本身或者觀點，而是覺得翻譯難看，篇幅囉嗦。但還是感覺很可惜，這樣好用的一本書才70多分。 我看了其他清領的書，還有一本比較能用的是《火線領導》，至於剩下三本寫的也很水。

轉書友 一、什麼是責任病毒？ 責任病毒，簡而言之，就是“要麼與我無關，要麼歸我管，你別插手”。病毒的根源，是人性的弱點。因爲人的本能裏，有着一些主導價值觀，或者說叫人性潛規則：想要只贏不輸、想要掌控主動、想要避免尷尬、想要保持理智。 如同熱力學第二定律，在組織或團隊協作過程中，也存在“責任守恆定律”。協作雙方，一個逃避責任，開啓“綿羊模式”的消極被動追隨者，與另一個承擔過多責任的“英雄模式”領導，是互爲因果的。 人們有最容易犯的兩個極端。一是黑格戰略：出現越位的自信，不該你負的責任你負；二是回到小而完美：只管自己的一攤事情，有問題都與我無關。責任病毒會破壞甚至摧毀組織的協同能力，製造不信任和不理解，並可能造成組織深刻的失敗。 二、解毒劑：六級責任臺階 根據情況不同明確責任界限。不同的情境，適用不同等級的責任臺階，要避免大包大攬過度承擔責任，也要避免過度授權以致放任自流。 第六級，把問題推給對方；適用於責任邊界清晰的情境。 第五級，請對方幫忙解決問題，同時自己在旁邊學習，以後可以自己來解決；適用於對決策有重要意義而自身不足的情境。 第四級，提出自己的問題，讓對方幫忙解決，找出解決問題的機構化框架；適用於向專家求助。 第三級，給對方几個解決方法，讓對方來選擇一個最好的；適用於有一定授權的下屬。 第二級，給對方几個解決方法，並給對方說自己建議採用哪一種，讓對方再做選擇；適用於需要指導的下屬。 第一級，從幾種解決方案中，找到一個最好的，告知對方就行了。適用於還沒有足夠執行能力的下屬。 三、疫苗：六頂思考帽結構化決策 頭腦風暴暢所欲言，反向思維篩選有效建議。 1.把觀點和個人分開，沒有個人的輸贏，都是組織團隊的決策； 2.允許測試，鼓勵所有人發言； 3.發言不論好壞，不論多古怪，都要兼收幷蓄。 小結：警惕責任病毒，要學會擔當協作，打破自我爲中心的主導價值觀，有效進行溝通，跳脫出原有的思維模式、多換位思考，根據個人能力合理安排任務、劃分責任，重新定義領導和追隨者，能有效保護團隊免受責任病毒的侵害。

工作中，有人責任混淆，有人推脫責任，有人則承擔過多的責任。大多企業都逃脫不了“責任病毒”。於是，好事、好人不知覺中變成了壞事、敵人。最後，影響我們的工作，影響企業的發展。 本書針對責任病毒，提出相應的實用方法，幫助我們學會擔當，學會如何理解和信任同事，更好地協作，獲得共同成長。

這本書前面講的太多太囉嗦，其實就是講不要把下屬或他人的工作背到自己身上，不要把猴子背到背上。 作者用病毒來比喻也對！後面介紹在婚姻中和董事會，都會出現越權越位的情況和現象。 恰當的辦法要學會授權，當然，授權前要做好培訓，並建立梯隊團隊。

什麼叫責任病毒？ 我給書友講個小案例你就知道了 不知道書友們，有沒有這種經歷，每次中午下班後，好幾個同事聚在一起，討論去去喫什麼而發愁？ 在這種迫在眉睫的情況下，總會勇敢的跳出來一個主動提出喫什麼的同事（這就是所謂的意見領袖）然而大多數人只能支支吾吾，或者保持沉默隨大衆（最保守的集體思考） 一開始這位提出意見的同事，會顧及其他同事的想法和意見。其他同事要是都沒有意見和想法，只好同意這位同事提意。因爲同事需要長期在一起喫飯，長此以往，這位提出意見的同事就肩負起了，中午喫什麼飯的責任。其他同事也就習慣了（放棄了自己選擇喫什麼飯的權利） 在幾個同事，一起喫飯的關係裏，長此以往，就會產生很多矛盾，時間越久矛盾越多，比如：有一天中午，這位同事提出我們今天去喫火鍋，而且要的全都是辣的，符合自己的口味嘛，在這幾個同事裏，有不喜歡喫辣的，或者不喜歡喫火鍋的，由於以前都是這個提出意見的同事做決定慣了，其他人跟隨慣了，即便其他同事不喜歡喫，也不好意思說出口，這就會產生矛盾！ 下次喫飯的時候，就會有一些同事不去了，於是提出意見的同事很不高興，以爲不給他面子，很不理解。其他同事也不理解他，以爲他是霸道，專橫，毫不顧忌別人的感受，最後越鬧越僵，最後不給你做朋友了，躲得遠遠的。 責任病毒分這麼幾個階段： 1．會產生單方面的猜測，給予別人一個定位，如：霸道，不講理，自私自利等 2.會產生不信任和怨恨 3.最後人就僵硬狀態，對事情不積極，袖手旁觀。 我們爲什麼會產生責任病毒呢？ 因爲我們太害怕失敗了，由於失敗恐懼讓我們遵照主導價值觀行事，何爲主導價值觀？ 1．只贏不輸 2.對事情有控制力 3.避免尷尬 4.保持理性 我們在做事情的時候，就是怕違背主導價值觀，而不去與對方有效溝通，進行責任劃分（根據自己的能力劃分）然後引導式的合作才能避免責任病毒的侵害。 這其實是一本，關於職場領導與追隨者關係的書，只有劃分好責任，打破主導價值觀，充分有效溝通，就能避開責任病毒，在職場，多一份信任和鼓勵，也就多一份成功的機會。

責任病毒：如何分派任務和承擔責任 ｛加｝羅傑·馬丁（Roger L.Martin） 以實戰聞名的商學院教授，全球TOP50商業思想家之一。他擔任加拿大多倫多大學羅特曼管理學院院長達15年之久，同時也是多家世界級大公司首席執行官的高級戰略顧問。他對管理界的貢獻主要在於，提出了足以改變公司領導者思維模式的兩個創新理論，一個是整合思維，另一個是設計思維。 精 彩 選 段 1.在面臨失敗的時候承擔領導權和全部責任，會使我們將自己看成英雄，並且自我滿足。我們會把另一方看作綿羊，沒有我們的領導，他們就會迷路。漸漸地，我們會認爲他們沒有接受和承擔新責任的能力。結果我們常常主動承擔更多的責任。 2.責任病毒導致一系列的創傷和失敗，這些失敗又對機構和組成機構的個人造成嚴重的長期問題。它摧毀了人們合作的能力，製造出一種互不信任、互不理解的氛圍。最終，它導致人們決策能力的萎縮。 3.良好而有說服力的選擇源於合理的邏輯，以及有效的、有代表性的數據。 4.研究表明，人類有一種傾向，與長遠以後可能受到的損失相比，人們更加看重當前可能受到的損失。 ◆ 導言 如果危機來臨的時候領導逞英雄，自己單槍匹馬玩命地幹，不知合作，不知讓別人分擔責任，那他們其實就是自取失敗。 一個人會很快地對形勢進行一番評估，然後就打算承擔起這個重任。但是當我們響亮地喊出“我說了算”的時候，潛臺詞往往是“你們說了不算”。 ◆ 第一部分 責任病毒的機理 害怕和失敗的氣氛抑制了兩人的免疫力，對於責任病毒來說，正是發作的好機會。 責任病毒會形成一個封閉的、自發的世界。這個世界中產生的信息會使我們更堅信自己的正確性，支持我們自己的行爲，而這些行爲又會產生更多的信息，讓我們越發相信自己是正確的。 我們不僅會自以爲是地判定別人的能力水平，還會強化我們對他人的性格和積極性的消極看法。領導對員工的看法是，不負責任、懶惰而不思進取；而追隨者對領導的看法是，傲慢、無禮、好鬥。我們頭腦中存有了這些偏見後，我們就會走極端，就會疏遠對方。我們互相溝通的時間越來越少。 ◆ 任何性別、任何經濟基礎和教育程度的人，都受到這些主導價值觀的影響，它們是：·在任何交流中只贏不輸。·永遠要把局面控制在自己的手裏。·避免任何形式的尷尬。·自始至終保持理智。 面對失敗本身或對懼怕失敗的擔心，我們會立即做出選擇：1）對抗，也就是我們對整個局面擔負起全部責任；2）逃跑，意味着我們對局面幾乎不負任何責任。 >> 在各種機構裏都充滿了“黑格/對抗”模式或“小而完美主義/逃跑”模式的做法。這兩種反應都會加重前面提到過的那些現象，妨礙了集體承擔責任、羣策羣力解決問題。但兩種情況又各有不同。 小而完美主義的反應可以在若干個基本互不相干的任務中獲得成功，但是卻摧毀了整個任務的全局性。黑格的模式保留了任務的完整性，卻帶來了全盤的失敗。在這兩種情況下，真正的合作都未出現。 ◆  責任守恆有兩種類型：·在一段確定的時間裏，兩個人之間的靜態守恆。·在一段延續的時間裏，單個人的動態守恆。 ◆ 責任的動態守恆 責任的動態守恆定理認爲，如果承擔過多的責任，就會形成所謂的責任順差；或者，如果推卸責任，就會出現責任逆差。隨着時間的推移，順差和逆差終究會得到平衡。 在強大的責任順差的驅使下，承擔過多責任的一方往往會一下子倒向推卸責任，說：“我盡了全力，這個任務根本就不可能完成。”而推卸責任的一方會認爲對方辜負了他們，讓他們蒙受痛苦和恥辱，因而十分憤怒，一下子倒向承擔過多的責任，說：“我相信他們，可是他們令我失望。從現在開始我要完完全全自己想辦法。”社會心理學家把這種責任分配中的跳躍看成一種“自我保全傾向”。 ◆ 責任靜態和動態守恆的共同作用 病毒一旦開始發作，我們就會發現很難消滅它，因爲靜態守恆製造出順差和逆差，爲動態守恆創造了條件。動態守恆又產生了兩個極端之間的反覆跳躍，製造出新的順差和逆差，如此循環往復，永無休止。責任病毒導致一系列的創傷與失敗，這些失敗又對機構和組成機構的個人造成嚴重的長期問題。它摧毀了人們合作的能力，製造出一種互不信任、互不理解的氛圍。最終，它導致人們決策能力的萎縮。 ◆ 第二部分 責任病毒的危害 責任病毒的第一個重大損害就是：它侵蝕着進行真誠而富有成效的協作的能力。 ◆ 先前案例中的能力衰減 >> 責任病毒更爲兇險的一面在於，如果我們的技能以一種最優的方式持續拓展的話，我們會知道自己應該有些什麼樣的感覺，知道自己能夠做到些什麼，但是責任病毒卻切斷了我們與這些感覺和能力間的聯繫。沒有成就，也無從獲知——這就是責任病毒受害者所付出的代價。 ◆ 團隊決策流程的要求 避免違反“只贏不輸”的原則，流程必須將觀點與個人分離開來。各種觀點爲團隊集體所擁有。 ◆ 結構化決策流程 >> 對於這些持有懷疑態度的團隊成員不要採取壓制的態度，應該鼓勵他們說出自己的想法。這個人爲什麼會有這樣的擔憂並不重要，重要的是他擔憂的是什麼。一旦這種擔憂的想法被提出以後，團隊就必須嚴肅地對待。如果把各種想法、條件和障礙都視爲整個團隊的共同產品，而不是將其看作某個成員私有的，那麼由於擔心失敗和遭受尷尬而產生的害怕情緒就會大大減少。 >> 第二個主要特點就是，讓對測試能否證明條件可行性疑慮最深的團隊成員，對每次分析進行監督 ◆ 爲什麼要改變責任分配的對話結構 >> 責任對話的目的不應該是決定由誰來負責，而是應該對責任進行分配，從而使得分配給各方的責任都與他們的能力相符。這是能充分利用每個人的決策能力的唯一方法。 ◆ 責任階梯的應用 責任階梯並不是成長的基準，它只是爲建設性的談話提供情境，以便討論如何進行準確的調整，從而避免將來的失敗。提高決策能力和承擔更多的責任，應該是我們每個人的目標。能力通常不會一下子突飛猛進，但是能夠或快或慢地逐步增強，我們的責任也應該這樣同步加重。

20200227 book113 4830字/分 《責任病毒》#每天速讀一本書# 責任是病毒讓我們生病，還是一個讓我們更健康的疫苗呢？讀了這本書，讓我知道如何界定自己的責任邊界，引導似的合作，纔是好的開始hhhh 閱讀遇見最美的1% 英雄的誤導 我見：當英雄看到了畏縮、消極的信號時，總是試着填補空缺。這使得消極的一方感到自己受排擠，於是就更向後退一步，直至最後放棄所有的責任。這樣一步一步越陷越深。 連接：我第一反應就是想到父母的誤導，爸媽總願意爲孩子做更多的事情，而不願意放手，使得希望孩子獨立的核心願望被壓制，這就是我們常看到的傳統女生在工作後，依然會受到家庭的影響，本質上就是受到了父母的責任誤導，沒有學會自己做選擇，自己承擔責任。 主導價值觀 我見： 任何年齡、任何文化背景、任何性別、任何經濟基礎和教育程度的人，都受到這些主導價值觀的影響，它們是： ·在任何交流中只贏不輸。 ·永遠要把局面控制在自己的手裏。 ·避免任何形式的尷尬。 ·自始至終保持理智。 連接：最近一直思考我爸傳授給我的親密關係的核心方法論，“喫老婆的虧，不算喫虧”，某種角度來說，比馬雲的“算了”算法更具有普適性，防疫這1個多月，我家務全包，保護媳婦甜！ 恐懼責任 我見： 面對失敗本身或對懼怕失敗的擔心，我們會立即做出選擇：1）對抗，也就是我們對整個局面擔負起全部責任；2）逃跑，意味着我們對局面幾乎不負任何責任。 連接：很棒的聯想到了近期讀導的情緒的變化的4個階段，敏感》焦慮》憤怒》抑鬱；憤怒是對抗的表現，抑鬱則是對抗失敗的表現...我們需要認識這些情緒，從而能在生活中，更好的認知調整把控自己的情緒，更加積極的生活學習，成爲更好的自己！ 感謝點贊關注，閱讀遇見更好自己！ 定期會在書評區更新本書相關好書！ 讓我們一起閱讀成長！下本書見！

Yvonne, 看完了總的來說，是一個很實用的管理層書籍，推薦給各位老闆。其實我覺得最重要的是結構化流程，責任階梯，框架結構，重新定義領導和追隨者，把做一個決策的具體流程方方面面手把手教學，mark了流程圖基本就是一本書的主要內容，詳見書中筆記。 聽書的一些筆記， ● 英雄的誤導，我說了算 ● 大腦杏仁核，當我遇到恐懼，腦子裏只有要麼打要麼逃 ● 主導價值觀，交流中只贏不輸，控制局面，避免尷尬，保持理智 ● 黑格戰略，把事情往自己身上扛。小而完美，這事我不管了，自己重新定義責任，把責任變小，安然事件，每個人都覺得自己做責任範圍內應該做的事 ● 投票決策，陷入從衆壓力，不科學，出現平庸決策 ● 孕婦效應，當你對某些事敏感，和別人的感覺不一樣，路上全是孕婦 ● 觀點和個人分開，消除觀點代表人，打破只贏不輸，沒有個人輸贏 ● 兼收幷蓄，無論多古怪的想法，都要認真聽，員工會更積極，打破尷尬 ● 形成選擇，多個想法 ● 頭腦風暴，找出可能的想法，原則歡迎一切想法 ● 規定條件 ● 設計有效測試 ● 分析 ● 做出決策，不要不讓反對者參會，會議中有不同的聲音，讓大家覺得這次決定我也有參與 ● 改變框架，我要去上戰場，容易與董事會衝突，婚姻是個交易，創業就是冒險容易賭博，要麼對抗要麼逃跑，很難合作 ● 我有大量的經驗，但並不意味着我全知全能，別人有更好的想法我願意聽一下 ● 盲點象限，其他人可能能看到我未能看到的事情，這有益於我的理解 ● 我不要求你馬上改變，我給你五分鐘思考下你要不要改變你的框架，還是延用舊的框架 ● 把每個人想象是你的合作者，不是剝奪利益的人，朋友會變多 ● 責任階梯，分配工作，調動員工的參與感和責任感 ● 責任階梯:6把問題堆在對方桌上，擺出無可奈何的樣子5請別人來幫你解決，但是你一定要認真觀看以保證下次能自己解決，我會學4向他們描述問題，讓對方把問題結構化，給你建議3向對方提出幾個想法，幫你選擇2向對方提出幾個想法，挑選幾個自己prefer的想法1作出決定，通知對方 ● 1到6還有很多其他方案，這樣做避免下屬陷入極端，從而無所適從，讓下屬做事更舒服 ● 避免二元結構，二元判斷很幼稚誒，是或者不是，其實1到6還有其他做法。 ● 重新定義領導和追隨，通過對話劃分責任，根據能力劃分責任，責任劃分可以討論，公開檢查表現。領導和追隨者一樣，我們都需要承擔責任。 ● 不把做失敗一件事情當作評判，而是一個成長的機會，大家會更願意去承擔責任 ● 1我們潛意識的機制，我們的主導價值觀， 2結構化開會工具3我們的主導結構可以改變，給你五分鐘機會，讓自己更開放相信別人，4責任階梯 ● 問自己，我是不是被責任病毒感染了 ● 1設想旅程的終點，想想5年以後會怎樣，這樣自己纔會改變2重新看待對方，雙方都要改變對對方的看法3挑選一個急需解決的問題4進行一次，責任階梯的談話5結構化的工具，用在開會上6行動和反省7把前面六步再做一次 ● 不要害怕承擔責任，不要把責任看作評判的標準，而要看這個事情有沒有做好，做這個事是成長學習的一個機會

將近一個月終於讀完這本書了。感覺腦子有點亂但還是想整理一下。 雖然文章主要是圍繞公司中團體如何分派和承擔責任這個話題來描述的，但是這個道理不僅適用在合作中，也適用在生活的日常交往上： 不要把責任（決定權）幾乎全攬在自己身上或者是幾乎全部推給別人。暫時的一兩次可能雙方並不會有太大的不舒服感，但長此以往，承擔幾乎全部責任的一方會感到很累，會感到另一方無能，不可靠，不體諒人，或者是其他的負面的猜想，同時大的壓力和更長時間的佔用，可能會帶來不佳的表現，會使得領導者信心下降，能力萎縮。同時追隨者會感到對方的輕視，自大，感到自己的權利被剝奪。 最終結果就是雙方互不信任互相誤解，合作也將會不愉快的終止。 如何防止這種責任病毒的出現或者出現後如何彌補來阻止它進一步的危害呢： 互相坦然說出自己的想法來共同討論決策。通過對話來劃分責任決定各自如何行動。 so，主要就是圍繞一句話：不要害怕被反駁，被審判，主動說出你內心的想法，表達出來纔會被看到，被理解，被重視，纔會有不被誤解的雙方滿意的結果。