戰略的本質

純陽書評（公衆號:純陽書評／微信號:chimbusco44）之六十二《戰略的本質》這幾年出現了一個新風尚，各行業喜歡上了回頭反思，思考事物的本質，於是出現了一系列關於本質的書籍。這本書就是其中一本，不過它關注的是戰略。作者着眼於環境中可預測性、可塑性和嚴苛性三要素，將戰略劃分爲五種類型，簡述如下： 一是環境可預測而不可改變時，適用經典型戰略，即基於自己的規模和能力優勢，去保持和創建新的優勢。 二是。環境既不可預測也不可改變時，適用適應性戰略，即通過不斷的假設，試驗和調整的方式是去找到或者形成戰略。 三是在環境既可預測，也可改變的情況下，適用願景型戰略，即在着眼大勢、洞察機遇的基礎上形成新思維，並通過不懈的努力去實現新格局。 四是在環境不可預測，可塑造的情況下，適用平臺戰略，如果感覺到僅憑一己之力，無法應對未來不可測的風險，但是又判斷當下的市場是可以塑造的，那麼就要着力打造一個平臺，併成爲這個平臺的協調者，吸引其他的合作伙伴參與到這個平臺的建設形成價值的增值，這一種，因人成事的戰略。 五是在判斷市場不可測，無法改變且市場環境嚴苛的情況下，就要使用重塑戰略。所謂重塑，要分爲兩個階段，第一階段是非常態，此時要收縮戰線，降低成本，保留資金，改善財務。企業度過嚴苛期，就進入第二階段，此時將手中的資源有重點地投入到有前景的領域，並將戰略過渡到前四種戰略之一，進入到正常態。 三位作者作爲波士頓諮詢集團的高層，具有很強的概念創設能力，他們在描述完五種戰略以後，並沒有結束論述，而是構建了一個雙元創新系統作爲整體框架，將五種戰略統攝其中，使其各得其所，使五種戰略成爲了一個渾然一體的整體。 按照明茨伯格《戰略歷程》的見解，本書作者的戰略觀基本上屬於環境學派，當然在個別見解上，還吸收了學習學派的一些思想，所以就具有了環境學派、學習學派的典型特點，優勢和不足。

《戰略的本質》這本書是波士頓諮詢公司（BCG）三位戰略專家的重要著作，它打破了“一招鮮”的戰略思維，提出了著名的 “戰略調色板” 模型，強調根據不同的商業環境選擇並執行相應的戰略。 這是一份 DeepSeek 爲您梳理的讀書筆記，希望能幫助您快速抓住全書精髓。 《戰略的本質》讀書筆記 一、 核心思想：沒有萬能戰略，只有適者生存 作者開宗明義地指出：商業環境並非一成不變，因此不存在一種“放之四海而皆準”的通用戰略。戰略的本質，在於使企業的目標和能力與所處環境的關鍵特徵相匹配。 成功的戰略家，首先是環境診斷者，然後纔是戰略制定者。 二、 核心工具：戰略調色板——五種戰略原型 本書最著名的貢獻是將商業環境按兩個維度進行劃分：可預測性（能否預測）和可塑性（能否改變），從而衍生出五種戰略原型，對應五種環境。 1. 經典型：做大 · 環境特徵：可預測、不可塑造。市場穩定，行業邊界清晰，競爭格局穩定（如傳統制造業、消費品）。 · 核心邏輯：定位。基於“規劃-執行”的思維，通過大規模、差異化或細分市場來獲取可持續競爭優勢。 · 關鍵問題：“我們的定位是什麼？” · 典型案例：沃爾瑪（成本領先）、寶潔（品牌與細分）。 2. 適應型：求快 · 環境特徵：不可預測、不可塑造。市場變化快、難以預測，且單個企業無法改變（如時尚零售、部分軟件行業）。 · 核心邏輯：迭代。採用“試錯-學習”的思維，通過快速、持續地試驗、調整和迭代來抓住轉瞬即逝的機會。 · 關鍵問題：“我們的速度有多快？” · 典型案例：ZARA（快速時尚）、網絡遊戲公司。 3. 願景型：搶先 · 環境特徵：可預測、可塑造。未來雖不確定，但可以由一個強大的願景創造出來。 · 核心邏輯：首創。基於“設想-構建”的思維，率先提出一個大膽的願景，並集中所有資源和能力去實現它，從而創造新市場或顛覆舊市場。 · 關鍵問題：“未來由什麼驅動？” · 典型案例：蘋果（iPhone）、特斯拉（電動汽車）。 4. 塑造型：協調 · 環境特徵：不可預測、可塑造。市場處於早期、分散狀態，通過協作可以共同塑造未來（如新興平臺生態系統、新標準制定）。 · 核心邏輯：生態。通過吸引和協調關鍵參與者（客戶、供應商、互補者），共同創建一個有價值的平臺或生態系統，並從中分得利益。 · 關鍵問題：“我們能與誰合作？” · 典型案例：支付寶/微信支付（塑造移動支付生態）、Visa（早期信用卡網絡）。 5. 重塑型：求存 · 環境特徵：企業自身處於困境。面臨嚴苛的環境壓力，生存受到威脅。 · 核心邏輯：再生。分爲兩個階段：第一階段是保存實力（果斷止血，降低成本，聚焦核心）；第二階段是轉向增長（將釋放的資源投入新的增長領域，可能是以上四種戰略中的任何一種）。 · 關鍵問題：“我們如何生存並再次增長？” · 典型案例：IBM（從硬件到服務的轉型）、諾基亞（剝離手機業務後專注於通信網絡）。 三、 如何應用：動態戰略管理三部曲 1. 診斷環境（認清你在哪塊畫布上） · 分析行業的可預測性和可塑性。 · 判斷企業當前處於哪種環境類型，這決定了你應主要採用哪種戰略原型。 2. 選擇戰略（選擇合適的顏色和筆法） · 根據環境診斷結果，匹配核心戰略原型。 · 重要提示：大型企業可能同時面臨多種環境（不同業務單元），因此需要戰略組合，即同時運用多種原型。 3. 落地執行（用正確的方法作畫） · 每種戰略原型對應不同的執行體系： · 經典型：強調線性規劃、嚴格預算、績效考覈（KPI）。 · 適應型：強調小團隊、自主權、快速反饋、動態資源分配。 · 願景型：強調強領導力、使命驅動、長期資源承諾。 · 塑造型：強調外交、合作、生態系統治理。 · 重塑型：強調緊迫感、權威領導、分階段管理。 四、 關鍵啓示與感悟 · 情境至上：在討論戰略好壞之前，先問“我們在什麼環境下？”這是戰略思維的起點。 · 戰略是動詞，不是名詞：戰略不是一份寫完後束之高閣的文件，而是一個動態調整、持續匹配的過程。 · 能力與戰略需匹配：執行不同戰略需要不同的組織能力、文化、領導風格和KPI。用經典型的考覈方式去管理適應型業務，註定會失敗。 · 領導者的新角色：領導者不再是唯一的戰略制定者，而應是環境的感知者、戰略類型的匹配者、以及組織能力的培育者。他們需要具備“戰略靈活性”，能在不同思維模式間切換。 · 重塑是常態：在當今劇變時代，所有企業都可能在某些時刻需要“重塑型”戰略。主動求變比被動應變更重要。 五、 總結 《戰略的本質》提供了一套強大而清晰的戰略選擇框架。它告訴我們，卓越的戰略，不在於模仿“最佳實踐”，而在於深刻理解自身所處的環境“土壤”，並播下與之匹配的“戰略種子”，再用適合的方式培育它。 這本書的價值在於，它將戰略從一種“天才的藝術”或“僵化的流程”，轉化爲一門可分析、可選擇、可執行的科學，極大地提升了管理者在複雜世界中制定有效戰略的成功概率。 希望這份筆記對您有幫助！您可以結合書中的具體案例和診斷工具，進一步深化理解。

企業選擇最合適戰略的實用工具——戰略調色板。五種截然不同的商業環境，以及與之相應的最適宜戰略管理方式。如果行業前景可以預測但難以改變，企業應採用“經典型戰略”（高瞻遠矚）；如果行業前景既難以預測又難以改變，企業應採用“適應型戰略”（迅速靈活）；如果行業前景可以預測並加以改變，企業應採用“願景型戰略”（先發制勝）；如果行業前景難以預測但有可塑性，企業應採用“塑造型戰略”（精心策劃）；最後，如果企業在艱難的環境中努力生存和前行，則應採用“重塑型戰略”（腳踏實地）。評估商業環境，即環境的不確定程度如何、你所在企業改變環境的能力有多大、環境有多嚴苛等。他們還會根據環境的可預測性、可塑造性、嚴苛性將現有的戰略分成五類——做大、求快、搶先、協調、可行。

中國的《孫子兵法》說：不謀全局者不足謀一域。可見戰略的重要意義。現代企業環境風雲變幻，企業戰略是指企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝。現代管理學如MBA、EMBA等認爲企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，並將其分爲公司戰略、職能戰略、業務戰略及產品戰略等幾個層面的內容。戰略的本質是很難一眼看透的，但是也是可以或者必須通過深入的研究和與實踐深度結合獲取的。管理學之父彼得•德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中提到：一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題爲“經常性質”。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足於解決表面現象。所以，事物的核心與本質纔是我們解決問題的關鍵，戰略也是一樣。【2023•08•18《戰略的本質》No：99】

“戰略是通往目的的手段，是取得最佳商業成果的方法”戰略的開篇論述，然後經典做大做強，適應塊，願景在前，塑造協調，重塑求生，創新變通，最後所有戰略都需要領導力執行，一張藍圖做到底。除了這些高度概化的戰略模型，背後支撐是數理統計分析，及時掌握環境變量。總體來說，具有較強操作性，也需要經濟環境大量數據支撐，數據支撐是諮詢公司的核心競爭力。作者的波士頓諮詢公司背景，也因其豐富環境資源數據才能夠概化出這些經典模型。後來者還需要在未知經濟環境中探索符合自己的戰略，“知己知彼 百戰不殆”。總體來說還是值得一讀。

本書適合誰閱讀？ 面對經營困境的創業者；本書框架很全面，能爲困境中的你提供通盤思考。它像一張‘戰略地圖’，讓你一覽全貌，告訴你：你在哪裏，要去往哪裏，怎麼去？ 友情建議：內容重複度高，建議先看框架後找自己的類型（你在哪裏)後精讀。 深入學習可配合： 《給決策者的戰略課》得到付費課，閒魚有賣。課程偏實操，配合本書正正好！ 《麥肯錫商業諮詢》嗶哩嗶哩免費，自行篩選，要找教培類課件看同品類實戰案例拆解；如還有興趣可看《金線管理》 做補充，主講馮唐曾是麥肯錫高管。 《精益創業》、《小而美：持續盈利法則》微信讀書免費，從0-1的創業過來人的實戰經驗。   戰略模型概覽：你在哪裏？ 1.經典型戰略:做大 代表公司:快銷品巨頭：瑪氏 /寶潔 所處環境:行業成熟，前景可預測，增長平穩，結構穩定。   2.適應型戰略:求快 參考公司:快時尚服裝品牌：希音/ 颯拉 所處環境:行業不成熟，難以預測，高增長趨勢，不斷變化。   3.願景性戰略:搶先 參考公司:電車品牌：特斯拉；以及AI黑科技的崛起 所處環境:無競爭對手，創新性/顛覆性行業或有競爭對手，但行業消沉有望重塑。不可預測，高增長潛力，有競爭壁壘。   4.重塑型戰略:求存 參考公司:被數碼相機顛覆的膠捲品牌：柯達 所處環境:低增長或虧損，內部或外部受到衝擊，有生存威脅。   5.造性戰略:協調 參考公司:會員制電影平臺：奈飛（不完全算） 所處環境:沒有頭部玩家，行業有未開發的潛力，可通過聯手合作塑造，   6.雙元性戰略:變通 代表公司:做廚具又做屏幕的玻璃品牌：康寧 所處環境:主業收入平穩或下滑，需根據公司特性找新增長曲線。   低增長/負增長公司的戰略規劃：你要去往哪裏？ 低增長公司，採用雙元性戰略：變通 。一組維持基本盤，另外一組去探路找與主業相關的第二增長曲線。 負增長公司，先採用重塑戰略：求存，中間採用塑造性戰略:協調，再採用適應性戰略：求快。第一階段解決生存問題（重塑戰略：求存）第二階段降低開支，通過聯合或外包來控制固定運營成本，協調資源達到商業目的（塑造性戰略:協調)，同步儘快找到第二增長曲線轉虧爲盈（適應性戰略：求快） 低增長/負增長公司脫困方法論：去往途中的注意事項 我選擇了低增長/負增長公司經常會用到的兩大戰略模型來分析，模型成因，解決方案，常見誤區。 重塑性戰略：求存 產生原因:戰略選錯；內外部收到了重創，經濟和政治動盪。 解決方案：把精力都放到能賺錢的業務上，不賺錢的都砍掉。消減開支，保留資金。重新制定戰略。 如能止損但增長緩慢，可在穩住基本盤的情況下派出一組人去找第二增長。 在求存階段你可能會犯什麼致命的錯誤？ 1. 對未來的預期太樂觀，沒有及時止損被拖垮了。裁員不夠快，錢耗沒了。 2. 極致化裁員降本，沒有保留核心人才來承接公司未來發展，最終慢性死亡。控本是爲了先生存再發展，裁員的同時，要制定第二發展規劃，要確保留下能承接第二規劃發展的人員。 3. 路徑依賴，守着舊業，而沒有全身心投入到尋找第二增長去，最終慢性死亡。守舊業雖短期內有利潤，但長期看它對找第二增長是種破壞，就如柯達明明知道未來相機會數碼化，但任守着膠捲這份舊業，柯達以犧牲未來爲代價換來的只有慢性死亡。 4. 尋找第二增長曲線的探索成本太高：投入成本高，反饋週期長會降低你的博弈次數，還沒找到路就把錢消耗完了。 5. 盲目跟風，做自己不懂的生意，如果第二增長不基於現有業務模型創新，能力資源不匹配就會虧錢。 6. 過於樂觀，覺得難關很快就會渡過，把小階段勝利當作已經渡過難關。 7. 追求確定性，沒有100%成功概率就寧可保持現狀什麼讀不做，導致錯過時機；沒有長久的堅持，沒看到成果就着急換方向，最終一事無成。   解決了生存問題，適應性戰略：求快裏如何有效的找到第二增長？ 可補充閱讀《精益創業》,裏面有一套MVP最小可行性測試方法論。 1. 時間精力金錢有限的情況下，篩選能力匹配度高，成功概率高的項目，全身心投入去測試，聚焦，擊破。 2. 有章法有底線的測試，制定詳細規劃，才能保障快速調整。在章法裏頻繁重複，在失敗中學習進化，成功的信號就會顯現。 3. 建立測試流程：捕獲市場變化-創造試驗產品-選擇成功的實驗-擴大成功的實驗-靈活重新分配資源-產品生命週期到期-重複該流程。 4. 降低測試成本，才能不下牌桌的多次博弈，多次博弈贏的概率就越大。 5. 在你確定了正確的大方向時，速度大於準確性。ZARA在確定了自己是做快時尚品牌時，它不會糾結於到底要出哪些款式，而是把重點放到低成本、高效率上。選擇快速都出！因爲太慢會導致錯過時機，太少會降低成功概率。

通過引入“戰略調色板”這一創新工具，詳細闡述了五種不同的商業環境及其相應的戰略管理方式：經典型、適應型、願景型、塑造型和重塑型。 每種類型的戰略都針對不同的市場挑戰，旨在幫助企業實現增長和領先地位。

該書中，作者按照環境可預測性、環境可塑性、環境嚴苛性三個維度，劃分5種環境‑戰略匹配模式： 1.經典型戰略｜關鍵詞：做大 - 適用環境：環境可以預測，但難以改變（成熟穩定行業） - 核心邏輯：分析→規劃→執行 - 戰略要點：通過嚴謹市場分析，明確自身定位；依靠規模效應、差異化、運營效率建立長期競爭優勢；長期規劃、穩步擴張，追求行業領先地位。 - 風險：容易路徑依賴，環境突變時反應遲緩。 2.適應型戰略｜關鍵詞：求快 - 適用環境：環境不可預測，也難以改變（快速迭代、高度不確定行業） - 核心邏輯：試驗→選擇→迭代 - 戰略要點：放棄長期精準規劃；採用小步試錯、快速迭代；保持組織靈活，持續根據市場反饋調整業務，依靠適應速度取勝。 - 典型代表：快時尚、互聯網創新業務。 3.願景型戰略｜關鍵詞：搶先 - 適用環境：環境可以預測，並且可以主動改變 - 核心邏輯：構想→構建→堅持 - 戰略要點：洞察未來機遇，主動提出全新構想；提前定義新產品、新賽道、新商業模式；集中資源堅定推進，率先開闢全新市場，重塑行業未來。 - 風險：投入巨大，構想一旦誤判極易陷入資源黑洞。 4.塑造型戰略｜關鍵詞：協調 - 適用環境：環境不可預測，但可以共同改變（新興行業、行業萌芽期） - 核心邏輯：吸引→協調→生態共建 - 戰略要點：不靠單打獨鬥，聯合產業鏈夥伴、客戶、配套企業；共同制定行業標準、構建商業生態；通過協調多方參與者，一起塑造整個行業格局。 - 典型：開源生態、平臺型企業。 5.重塑型戰略｜關鍵詞：求存 - 適用環境：環境極度嚴苛，企業資源枯竭、生存危機 - 核心邏輯：緊縮→重組→重啓 - 戰略要點：第一優先級不是增長，而是活下去；削減非核心業務、釋放現金流、重組組織架構；先恢復基礎實力，危機解除之後，再選擇其餘四種戰略謀求發展。 一句話總結： 戰略的本質，就是因地制宜，匹配環境，選擇合適的生存與增長方式。

除第一章認真看了外，其他幾章隨便翻了翻。 作者認爲，商業環境可以按照三個簡單的維度進行分類：可預測性（企業能否預測商業環境未來的發展變化）、可塑性（企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境）、環境嚴苛性（企業能否在商業環境中生存）。將這幾個方面整合起來，便形成了五類典型的商業環境： • 經典型：能夠預測，但無法改變。 • 適應型：無法預測，也無法改變。 • 願景型：能夠預測，也能夠改變。 • 塑造型：不能預測，但能夠改變。 • 重塑型：企業資源嚴重受限。 每種商業環境都有與之相對應的典型戰略方案，在戰略調色板中，被稱爲與之相對應的色彩。 基本的層面上，每一種戰略的核心理念不相同： • 經典型：做大。 • 適應型：求快。 • 願景型：搶先。 • 塑造型：協調。 • 重塑型：求存。 整體上講，整書的結構沒有問題，而且有很多案例。但是，與波士頓矩陣一樣，存在如下缺陷: 1，以可塑性、可預測性、環境的嚴苛性作爲三個劃分環境的維度的依據是什麼？書中沒有述及。 2，三個維度，只可分爲5種不同的環境嗎？確定？ 3，五種戰略核心理念與五種環境之間的對應關係表述不清。 所以，整本書只是一種主觀設想，能不能實用，有多大的實用價值不太好說。

我個人並不推薦閱讀本書，除非是企業戰略的分析研究人員！ 作爲我而言，雖然也是企業經營和戰略的研究者和親歷者，但是卻很反對從這樣的書籍中學習戰略！ 企業經營管理與戰略管理就像是雞和蛋的關係，是難以分割開的！一個好的經營管理者必然是在日常管理中融入戰略，又在形成企業戰略的時候充分來源於日常經營，所以，不同的企業，不同的經營者，都會有不同的戰略思考！ 企業戰略無高低對錯，只有適合不適合，哈哈！