海爾轉型筆記

1．人員理念應該從“股東第一”變爲“員工第一”。股東只能分享利益，從來不能創造價值。員工第一，指員工和用戶的價值合一，員工能夠創造出用戶價值，股東價值也就得以實現了。所以，股東價值只是一個結果，卻不能成爲宗旨。 2．海爾人單合一模式形成一個創造價值、傳遞價值協調一致的體系和機制。由於每一個人和用戶連在一起，我們把傳統的串聯流程變成了並聯流程，每一個並聯節點都爲用戶創造價值，每個節點在爲用戶創造價值過程中實現自身的價值。 3．傳統的顧客不是節點，交互用戶和終身用戶是節點，大順逛平臺上所有社羣用戶都是一個個節點。 4．電商平臺只是價格交易平臺，名牌產品反而失去在傳統時代的價值優勢，不但沒有創造價值，反而破壞了價值創造。因此物聯網一定能取代電商平臺，進入後電商時代。 5．後電商時代是什麼？生態系統。在生態系統中，我們希望能夠讓所有攸關方利益最大化。 6．物聯網就是生態系統。因爲物聯網說到家就是兩條：第一，它是虛擬世界和現實世界的融合；第二，它是攸關各方創造價值和分享價值的最大化。 7．所有的產品一旦從電器變網器，接入萬物互聯的生態圈，產品本身固有的功能就失去了價值，代之產生的服務價值，是解決方案和場景體驗。 8．海爾有一個指標是別的企業所沒有的，那就是不入庫率。產品不進倉庫，直達用戶家中。 9．全世界不管哪個國家，不管哪個民族，不管哪種文化，有一點完全一樣，就是每一個人都希望得到別人的尊重，每一個人都希望把自己的價值發揮出來。 10．古希臘哲學家亞里士多德有一句名言，他說，人的幸福是可以自由地發揮出自己最大的能力。人單合一就是讓每個人充分發揮自己的能力，實現自己的價值。 11．所有的榮譽都是昨天，我們只是立足今天，爭取明天。 12．生態圈創造價值的方式是共創，利益相關方和用戶在一個生態圈中共同創造價值，不是傳統的價值鏈，而是價值矩陣。 13．在價值傳遞方面，我們以生態圈傳遞共創共贏價值和過去傳統的價值鏈不同，我們是價值矩陣傳遞。在價值矩陣上，相關各方都有自己的利益點，都有自己的位置。大順逛就非常典型，企業、供應商、用戶交織在一起，共同創造價值、傳遞價值。

讀海爾的東西總是感覺很玄，這本比《永恆的活火》稍微好一點，可以看作是張瑞敏海爾思想的解讀筆記。 核心還是一致的，企業進入成熟期後，形態要演變成平臺➕小微，平臺提供支持，權力下放（決策權、用人權、分配權），激發員工自主的創造力，小微自組織、自驅動、自生長、自演進，接受市場的考驗，打造新的成長曲線，才能實現生生不息。 理論很好，不知道實踐具體怎麼樣。從結果來看，海爾能維持大體量、高效率的全球經營，已經非常不容易。生態中能否持續孵化出新東西、構成新的增長點，在細分市場中實現引領，需要留給時間進一步去觀察。 有些哲學層面的東西非常好，不愧是企業家中的蘇格拉底。 🍓海爾要成爲一個平臺型組織，在其中實現“組織無邊界”“管理無領導”“供應鏈無尺度”的“三無”目標。“無邊界”強調的是組織不再封閉；“無領導”強調的是員工要進行自我驅動和自我管理，其實可以理解成後來的創客概念前身；“無尺度”是指外部資源的接入。三者結合到一起，就是小微。 ——資源優化配置＋自驅。管理一個大公司和管理一個城市、一個國家、國際關係一樣，搭好基礎設施，讓人在其中自主創新。 🍓其實，若抱着成敗之心來看，你多半也就著了相。一般而言，組織變革的驅動力來自兩方面：內因是組織業務發展的要求和當下結構的不適應；外因則是市場意願的變化。組織就像一個人，從嬰兒到青年、壯年的成長是一個環境與人體內組織相互協調的過程，每一天每一分每一秒都在發生。相比“成／敗”這樣的靜態概念而言，我寧願認爲這是一個“存在”的概念。 即使海爾集團2014年的業績相當出色，我也不會說海爾變革成功了，或者說他們距離成功又近了一步。按照張瑞敏的思路，這可能最多標誌着他們找對了路。在一條通向未知領域的蒼茫大地上，海爾打下了第一個路標。 ——太過看重成敗，就是着了相。找對路更重要。若是在正確的路上，就不要因爲一時的挫折而放棄，如果放棄就太可惜了。 🍓庫恩在《科學革命的結構》中有這樣一段樸素的論述：“這並不是說新範式的勝利最終要通過某種神祕的美感才能達到。恰恰相反，幾乎沒人會只爲了這些理由而拋棄一個傳統，這些真的這麼去做的人通常會誤入歧途。但是如果一個範式真的要勝利，它必須得到一批最初的支持者，這些人會去發展它以期能產生和增殖有力的論據。而且即使這些論據能夠達到，它們也並非單個地起決定性作用。因爲科學家是理性的人，他們中的大部分最終會爲這個或那個論證所說服。但沒有哪一個單獨的論證能夠或應該說服所有的科學家。實際的情形並不是整個團體發生改宗，而是信奉者在專業羣體中的分佈，有一個日益增加的轉變。” 篤定自己的信仰，這是革命者要具備的第一個素質。正是這種篤定，常常在新舊交替的初期，會把自己推向異端的位置。革命是科學時代的規則，英雄往往就是異端。 可以說，在2013年和2014年上半年之前，張瑞敏一直都被認爲是中國商界的異端。除了他不愛混圈子，缺少和中國的名流企業家們寒暄的熱情之外，張瑞敏對管理變革的思考常常被認爲是“語出驚人”到沒有“朋友”。 事實也的確如此，那段時間，在理念上唯一能和張瑞敏呼應的小夥伴就是騰訊的馬化騰了，“失控”和“自組織”是這兩位企業家做變革時的關鍵詞。直到萬科的鬱亮加入，組織大轉型的陣營開始呈現出庫恩說的“整體作用”，異端開始成爲英雄。 ——不愧是作家，真會寫。英雄就是異端。異端如何成爲英雄？當信奉者在專業羣體中日益增加，成功率就會提升。這一點在中國革命歷史中、在新產品的導入中、在價值投資理念的傳播和實踐中都可以看到。 🍓在集團的戰略會議上，張瑞敏從來不會對平臺主們說“你必須要如何如何”“你不能如何如何”這樣簡單粗暴的話，而是把“你要做什麼”作爲戰略目標，然後逐步進行戰略分解：如果要達到長期目標，你要如何在經營上落地，如何用短期目標的路徑去通往中期目標。海爾內部有一個著名的“二維點陣圖”，每個員工的考覈內容都在上面。張瑞敏會拿着激光筆，針對某個人，一個階段一個階段、一個數字一個數字地去拆解。 ——你要做什麼？戰略目標——戰略分解——如何在經營上落地？如何利用短期目標通往中期目標？ 🍓唐斯按照理論發生的時間順序將創新分爲了四個階段：自上而下，以邁克爾·波特的五力模型爲代表；自下而上，以克里斯坦森的顛覆式創新理論爲代表；側翼包抄，以藍海戰略爲代表；大爆炸式創新，則是唐斯在硅谷居住多年，觀察了無數企業的興衰之後得出的結論。 大爆炸理論提出，移動信息化如此發達的今天，戰機是不存在的，除非你在另一個宇宙空間裏。 所謂“爆炸”就是指，衝擊力來得迅猛且包裹性強，就像一個黑洞，能瞬間將在位企業吞沒。像《星球大戰》裏那種“絕地反擊”的場景，會越來越不可能出現。 唐斯的這些思考是基於《大爆炸式創新》中的一個模型，即大爆炸式創新的四大階段：奇點、大爆炸、大擠壓、熵（見圖20-1）。對於企業而言，最危險的在於“大爆炸”和“大擠壓”兩個區間內。唐斯給它取了一個驚悚的名字，“鯊魚鰭”。 張瑞敏對“鯊魚鰭”做了修改，他在“大爆炸”和“大擠壓”之間做了更加陡峭的曲線疊加。他認爲企業如果要避免被擠壓，就要不斷讓自己處於爆炸狀態，也就是永遠用創業的精神去創新。唐斯喜出望外，說這和他最近的思考不謀而合。 ——大爆炸是指降維打擊，企業護城河瞬間毀掉。企業要避免大擠壓，就要自己先從內部大爆炸。 🍓聊完天之後，張瑞敏帶着拉里·唐斯參觀了自己的書房，除了那幅大爆炸式創新的圖片之外，有兩幅書法格外引人注目。 一幅是“無爲無不爲”，張瑞敏的解釋是自己不要親自幹很多事情，而是創造一個平臺讓每一個人自己發揮作用。 另一幅是“無智亦無得”，張瑞敏的理解是永遠不要以爲自己是最智慧的，更不要認爲自己是成功者。這也是海爾“自以爲非”文化的源頭。 ——無爲無不爲，無智亦無得。 🍓張瑞敏說，“負熵”和“正反饋”會是平臺型組織的兩個基本標準。一個是物理學名詞，一個是控制論術語，但兩者的指向一致，讓系統充滿不確定性。而不確定性正是創新的前提。 對確定性的追求，是因爲對死亡的畏懼。對不確定的追求，則是對生的追求。就像前文說的，真正的企業家都有讓組織獲得永生的訴求，只不過是在畏懼中等死，還是在無畏中求生的區別罷了。 ——是在畏懼中等死，還是在無畏中求生？真會寫啊，確實是這種心態。很多時候感覺paralyzed，被困難嚇的不敢動彈，其實是在畏懼中等死。要勇敢一點，自我批評自我革命，在無畏中求生。窮則生變。 🍓海爾的“人單合一”模式最大的價值在於解決“勞動異化”的問題，如前文所講，要讓被異化的生命迴歸。張瑞敏總結了三種主流的管理模式：泰勒制強調的是控制模式；精益思維強調的是準時模式；生產至上強調的是做大做強的GDP領先模式。這三種模式奉行的都是企業本位主義，而非用戶本位主義。這也是“異化”的根本原因。 海爾模式之所以有可能超越這三種主流管理模式，正是因爲這是第一次超越主／客體思維的管理模式，其基本訴求是讓人人的價值得以實現。 古希臘哲學家亞里士多德有一句名言，他說，人的幸福是可以自由地發揮出自己最大的能力。人單合一就是讓每個人充分發揮自己的能力，實現自己的價值。 ——讓奴隸在改造世界的勞動中獲得自由。這就是歷史的終結。從哲學形態上來說，海爾的平臺➕小微生態如果真能實現，這大概率就是公司形態的歷史終結之處。

谷歌創始人在《重新定義公司》中談到：未來組織的主要功能是給創意精英們賦能，讓他們愉快的爲客戶創造產品和服務（創新）。 海爾的“人單合一”如出一轍：把組織管理的目標對象從“社會人”演化到“自主人”。 泰勒的科學管理用“經濟回報”刺激了工人的生產力提升，對“經濟人”來說，計件獎金比棍棒有效。 霍桑工廠實驗把對員工的激勵推向了精神層面，關注人性成爲現代管理理論的核心：人除了是“經濟人”，也是“社會人”。 爲降低交易成本，組織的規模不斷擴大，巨無霸的跨國企業比比皆是。雖然有科層制等現代管理理論的持續優化，但是自上而下的官僚意志還是在逐步的拉低組織的效率。 “向死而生”的企業家精神驅動着像張瑞敏一樣的優秀企業家從思想的底層去構建企業管理的哲學邏輯。海爾的“人單合一”將組織變成平臺，賦能創客通過不斷滿足客戶的需求去創新和創造價值。 “組織平臺化，員工創客化”讓海爾人成爲了“自主人”。 感謝作者用旁觀者的視角和思考者的方式爲我們呈現了“海爾”的進化過程。

相對晦澀，需要有一定的管理理論基礎進行學習，更多的是理論的界定，少一些通俗直白的應用方法

1、後電商時代是什麼？生態系統。在生態系統中，讓所有攸關方利益最大化。 2、物聯網就是生態系統。因爲物聯網說到家就是兩條：第一，它是虛擬世界和現實世界的融合；第二，它是攸關各方創造價值和分享價值的最大化。

破帽遮顏過鬧市， 漏船載酒泛中流。 2019年的最後一本書， 這一年有很多的矛盾和不通， 年終讀此書心不靜，卻感悟尤多， 大到組織小到個體，都要持續創新突破， 決不能墨守陳規，放任安逸隨波逐流， 心有所住，即爲非住。 應無所住，而生其心。 轉型再造，重構創新，發展纔是硬道理。 祝福2020……

此書更像是張瑞敏在應對新環境下的傳記，更多的書寫了張瑞敏本人，並未寫到其他人或者組織內部的集體成長，缺乏如記者一般獨特的細節與全局的伸縮，有些小遺憾。 正如此，我個人很擔心張瑞敏百年之後海爾不就完完了或危險了，至少書中給我的信息是英雄主義的獨白，只能說，我孤陋寡聞了，鹹喫蘿蔔淡操心了，騷瑞騷瑞。

大部分海爾目前的書籍，都是以張瑞敏先生的哲學管理經驗爲核心，對於管理細節和操作的環節較少，民營企業很難有可複製能力的範式。

我們是價值矩陣傳遞。在價值矩陣上，相關各方都有自己的利益點，都有自己的位置。物聯網如呼嘯的風而來，模式的裂變，將以張爲師。

最後幾章有點意識流，沒辦法滿足讀者功利的需求