科學創業

[2020/48]在確認好友與KK約好時間，在深圳的福田印力中心一起見面聊聊之後，我趕緊在微信讀書把KK這本書粗粗過了一遍。 對於裏面的，高維學堂提出的科學創業地圖和高維三角模型，以及對於KK在創業時踩過的那些坑和反省，印象十分深刻。 直到見到本人。成熟儒雅，謙虛低調，風度翩翩吶，更是敬佩不已，瞬間路轉粉，哈哈哈。 原計劃是想跟他聊聊遊戲化方面話題，看下是否有合作的機會。他輕描淡寫的說自己其實也蠻感覺興趣的，然後把市面上所有的遊戲化書箱看過一遍。然後現在自己公司的內部OA系統、員工薪酬激勵系統、財務系統均採用遊戲化思維來設計，目前還在企業微信上用得十分成熟，不日將運用到自己正在緊鑼密鼓研發的高維學堂app上面。 當時，我和我的小夥伴都驚呆了！ 原來遇上了專家。 其實，我瞅了一眼他們現在正在使用的東西，就是我之前那家公司努力想實現的東西。 汗顏ing 更者，他們現在目前團隊二十幾個，項目合夥制，沒有聚在一起辦公，全是分散在自己家裏辦公。真正技術才兩個人負責。 二十幾個人，各自窩在家裏，卻能在一起一年做上億的生意。關鍵是高維學堂97%的學生都是靠口碑推薦過來的。高維學堂不做推廣，不做營，學完感覺不好，100%退款。 Nice！ 搜索公衆號:高維學堂，專門給創業者量身打造、有需要才讓你上的精品課程。裏面大師雲集，北大領導力課程的劉瀾老師、天圖投資人馮衛東老師的定課程、湯君健老師的團隊管理課。 其實課程不多，但個個精品。

《科學創業》重點內容回顧 1. ​​寫作目的與核心理念​​ • 本書試圖把創業拆解爲一門“應用科學”：先提出可驗證的關鍵假設，再通過主題式學習與實驗去驗證，最終用數據支持決策，以系統化方法降低試錯成本。 • 作者強調：科學方法論是用來“做對關鍵決策”的工具，而不是教條；它無法給出確定性答案，但能提供可複製、可檢驗的思維框架。 1. ​​全書結構——七大關​​ 作者把創業旅程劃分爲七個連續關口，每關聚焦一個階段最需要解決的關鍵決策，並遵循“背景說明→方法論→案例”三步呈現。 1. ​​定方向​​：釐清願景、使命與市場定位，做出戰略選擇。 2. ​​創模式​​：設計商業模式畫布，找到盈利與增長邏輯。 3. ​​搭班子​​：組建核心團隊，確定股權與治理結構。 4. ​​做產品​​：從需求驗證、功能取捨到迭代節奏的管理。 5. ​​樹品牌​​：用品牌策略與用戶運營建立市場認知。 6. ​​促增長​​：通過數據驅動的增長黑客、渠道與市場策略放大業務。 7. ​​帶團隊​​：在規模化階段做好組織文化、人才與績效管理。 2. ​​方法論亮點​​ • ​​關鍵假設＋主題式學習​​：每關先寫出可證僞的業務假設，再按需“點菜式”學習理論與工具，避免一次性啃完不相關的知識。 • ​​案例驅動​​：書中穿插大量國內外創業公司實踐，幫助讀者把抽象方法落到真實場景。 • ​​科學檢驗思維​​：鼓勵讀者對每個決策做“小步快跑、快速反饋”，用數據及時修正方向，而非憑直覺硬衝。 1. ​​讀者收益​​ • 系統掌握創業各階段應做、易做錯和可驗證的關鍵決策清單。 • 通過可複製的工具與框架，把“經驗性創業”轉化爲“可實驗、可改進”的過程。 • 在創始人、合夥人、投資人等角色之間建立共同語言，便於溝通與協作。 1. ​​適用人羣​​ • 零基礎創業者：需要從 0 到 1 搭建完整商業邏輯。 • 有經驗但屢敗屢戰的創業者：想用系統方法覆盤、驗證自己的假設。 • 投後服務機構、孵化器、投資人：爲被孵化企業提供結構化指導框架。 通過“科學方法＋七大關”路線，本書希望成爲創業者手邊隨時查閱、能夠落地的“導航儀”。

#打卡2026年的36本書計劃19/36 ​《科學創業》 ​ 整體是描述，如何科學指導體系下來創業，具體公式模型，有許多，閱讀下來，主要印象較深有四點： ​1.創業者，要從經驗創業到科學創業 ​ ​2.放眼整個社會，超過90%的創業死亡率的失敗經驗，並沒有給“創業”本身帶來實質性的進步。創業的路，本不該是這樣。 ​ ​殘酷的客觀事實是，大多數經歷並沒有變成有效經歷，而是無效經歷，只有過程正確，清晰，閉環，才能使其變成有效經歷，知道自己爲什麼做，怎麼做，爲什麼做不好。 ​ ​3.商業模式的鏈路不能太長，層次太多，否則需要每個模塊都成功 這太難了 一定要鏈路簡單清晰 不要太多層次 ​ ​4.企業經營的陣地，對內皆是成本，包括了團隊建設，運營體系，財務，稅務，法務，行政，文化，人事，策略，等等部門的建立，都是成本，如果陣地在外，則可化外收入，這個對外，往往指的是品牌，也就是在用戶，渠道，心中所建立的標籤，認知，心智地圖，這個品牌不一定是產品品牌，也可以是創始人品牌，也可以是團隊品牌，也可以是企業文化品牌。

七大關：定方向、創模式、搭班子、做產品、樹品牌、促增長、帶團隊。找既喜歡又擅長同時又是核心用戶的項目。品類八字決：有根、好感、直白、簡短。品牌起名四大點是品牌反應、定位反應、易於傳播和避免混淆。企業要經營能力賬戶和情感賬戶，回到地面，認真面對用戶，視覺是一種競爭工具，像科學家一樣思考，像工程師一樣工作，像經營公司一樣經營自己。

點和麪都有了，其中日本玉子屋、小米期權激勵、西貝賽場制，這三個例子給我印象最深。作者以自己的創業項目爲主線，結合行業專家和真實案例，總結了一條清晰的創業線路圖。相比成功的經驗，失敗的事例更值得研究。

創業是打造一個爲目標用戶持續創造價值的有機系統。 一開篇，作者便介紹了自己創業的三點珍貴的教訓： 1）情懷創業是內部視角，其實創業是一場向外求證的過程。 2. 努力和成功不是因果關係。選擇正確，我們努力纔有價值。 3. 認認真真地做產品，服務好用戶，這是企業存在的唯一理由，是企業的本分職責，是一切的基礎。 作者三次創業失敗，然後採訪了近百位成功的創始人，問了他們同一個問題：九死一生的創業路上，創業之所以成功，他們到底做對了什麼。 答案是：做對關鍵決策，絕地重生！ 1.一切紅利都是認知紅利，最大的優勢是認知優勢。先實現科學創業的創業者，將會擁有熱兵器對冷兵器般的競爭優勢。 2.哈佛大學前校長德里克·博克曾說過的一句刺耳而又實在的話：“如果你認爲學習的成本太高，那你就試試看無知的代價。” 3.在每一個重要創業關上，最好的學習方式是“主題式學習”，即針對一個目標，學習課題的相關知識，只有真正有體系地深度學透，才能減少落地偏差，進而再進行“驗證式落地”，也就是用試驗的方式去驗證關鍵決策。 4.企業家的首要才能就是識別機會，選擇不對，後面再努力可能都是做無用功 5.通過重新定義競爭對手，萬科的模式發生了兩個變化。 一是，萬科擴展到二三線城市開發，輕資產投入； 二是，之前萬科與二三線城市房地產開發商是競爭對手的關係，現在是合作伙伴關係，共同做大市場、賺取利潤。 所以，對於中小企業來說，不僅要注重自己的商業模式，還要分析行業的商業模式，特別是巨頭的商業模式。一定要學會與大企業共舞。 6.從簡單產品代理，到定製成套的服務，客戶需求的挖掘是很重要的一步。 很多時候，我們看到的只是客戶的顯性的需求，但是這並不能建立起你的競爭優勢。 建立競爭優勢，一定要挖掘客戶的潛在需求，一定要對客戶有很深的洞察。 7.商業模式的核心在於賦能，而企業存在的合理性在於賦能能力有多高。 所謂賦能，指的是可以使利益相關者的能力產生倍數級的產出，一倍的能力能發揮出五倍、十倍甚至更高倍數的產出效果。 8.企業能爲多少利益相關者、多少需求賦能。此問題對應的商業模式進化路徑是賦能範圍升級，升級的路徑可以有兩條。 第一條路徑是對同一個利益相關者，擴大其需求範圍。 比如，微信使用戶的需求從社交需求到公衆號、小程序、遊戲等，未來可能爲其解決一站式、閉環的需求。 第二條路徑則更爲重要，是擴大利益相關者的範圍，從賦能企業內部員工到賦能合作伙伴，再到賦能競爭對手。 9.誰爲企業自身賦能。此問題對應的商業模式進化路徑是有意識地選擇能提升企業自身能力層級的合作伙伴。 但這個問題被很多企業，特別是中小企業所忽略。企業提升自己的能力層級和量級有兩種方式：一種是提升自己，內部積累；另外一種是找到合作伙伴爲自己賦能。 很多創業公司，會藉助巨頭們的力量來爲自己賦能，提升自己的能力層級和能力量級。 10.總而言之，企業存在的合理性在於賦能，其賦能能力的層級和量級越高，能爲更多利益相關者、更多需求提供賦能，就有獲取更高回報的合理性。 因此，商業模式升級也可以歸結爲兩個核心動作：能力升級，廣泛合作。其中，廣泛合作，包括“我爲別人賦能”，也包括“別人爲我賦能”。 但這兩個動作都不是短期之內能夠完成的，都需要靠時間去積累，所以我們提倡企業長期打造兩個賬戶： 第一個是能力賬戶，不斷往裏面儲存能力，提升能力層級和量級； 第二個是情感賬戶，不斷對核心的利益相關者（包括“我爲別人賦能”及“別人爲我賦能”兩類）投入情感、積累情感，夯實合作基礎，提升合作黏性。商業模式的最終目標是爲了實現持續盈利，而只有對這兩個賬戶持續性地投入，把這兩個核心動作做到位，纔有可能實現持續盈利。 11.一個成熟的創始團隊，必須考慮四個核心因素：互相信任、能力互補、分工明確和出錢出力。 12.企業存在的目的是創造客戶，創造客戶的前提是要創造客戶價值，所以企業的流程除了要“端到端”，還要爲客戶創造價值纔行。你要用你的流程幫助客戶成功，讓客戶賺錢，讓客戶開心，然後纔是你順便賺錢。利潤最大化的流程是不可取的，因爲這勢必損害客戶和員工的利益，企業要保持利潤的合理化。 13.你要說服一個很厲害的人，他自己的野心都很大，如果你的願景和目標不是足夠大，甚至是不比他的更大，那麼他不會選擇你。 所以，你要能說服一些優秀的人加入到你的團隊，首先要求你的戰略方向和願景能打動他。很多人認爲這是很難的，那麼有可能是你的願景不對：你站在珠穆朗瑪峯看世界和你站在海平面或站在鋼筋水泥的城市看世界，視野是不一樣的。 我認爲，找人其實和你的戰略思考深度關聯，它跟你是不是認同別人的價值深度關聯。

從本書中整理十個創業小技巧： 戰略與方向 1. 明確“最小可行市場”：先聚焦細分領域，驗證核心用戶需求，避免盲目追求大而全的市場。 2. 商業模式快速驗證：用低成本方式（如預售、聯名活動）測試商業模式可行性，減少資源浪費。 團隊搭建與管理 3. “搭班子”先看價值觀：篩選核心團隊成員時，優先考察價值觀一致性，能力可培養，但價值觀難磨合。 4. 動態股權分配機制：初期股權不宜固定，按階段貢獻動態調整，避免後期因利益分配引發矛盾。 5. 扁平化溝通+透明目標：每週同步公司核心數據（如現金流、用戶增長），讓團隊清晰目標並快速對齊。 產品與創新 6. 用戶需求“深挖三層”：用戶說“想要快馬”，實際需要的是“更快到達目的地”，需通過追問挖掘本質需求。 7. MVP（最小可行產品）迭代法：先推出核心功能版本，根據用戶反饋快速優化，避免過度開發。 品牌與增長 8. 早期品牌定位“一句話”原則：用一句話清晰傳遞品牌價值（如“怕上火喝王老吉”），降低用戶認知成本。 9. 借勢社羣冷啓動：通過垂直社羣（如行業微信羣、線下沙龍）精準觸達早期用戶，建立種子用戶池。 風險與效率 10. “關鍵假設清單”管理法：列出業務中所有假設（如“用戶願爲功能A付費”），優先驗證高風險假設，降低失敗概率。

如書名：科學創業，本書系統地給我們展現了一條科學理性的創業之路。總的來說，收穫良多，希望可以理清楚自己的思維，走上成功的創業路，不負此生的風雨，不負身邊的良人。 最有感觸的一句話：努力和成功不是因果關係。選擇正確，我們的努力纔有價值。簡單來說，選擇大於努力，方向對了，事半功倍；方向錯了，做得再多都是白搭。 本書間接性告訴創業路上的同學一個可規避的彎路（大部分情況，非所有），“情懷創業”，很多創業者選擇的創業方向都是自己感興趣的方向，情懷創業是內部視角，容易遮蔽理性和客觀，而創業是一場向外求證的過程。按興趣走情懷式地創業，如果能成功，沉醉其中，相輔相成，是最舒服的狀態。但是，如果方向不對或者整個大環境不好，可能也是無用功，白白浪費了資源跟精力。悄悄附下自己的興趣方向：大狗狗！希望可以在這條賽道慢慢做出一番成績。 淺以爲：創業的人，大部分都是心大的。這在有利於把握機會的同時也帶來了高風險。貪婪，會讓你非理性地追求利潤、追求規模；虛榮，會讓你靜不下心來把本應該做的事做實做好；自我，讓你聽不進不一樣的聲音；恐懼，會讓你錯失發展良機；驕傲，會讓你遠離用戶、遠離市場，一條路走到黑…… 認認真真地做好產品、服務好用戶，這是企業存在的唯一理由，這是企業的本分職責，是一切的基礎。把控好品質，做好用戶體驗，企業立身之本，發展之根。 本書有一個概念覺得很不錯，分享給大家：“精益創業”。類似目前工作中接觸到的敏捷開發，先向市場推出極簡的原型產品，然後通過不斷地試驗和反饋，以最小的成本和有效的方式真實驗證產品是否符合用戶需求，在“奔跑”中敏捷調整方向。如果產品不符合用戶需求，最好能“快速地失敗、廉價地失敗”，而不要“昂貴地失敗”；如果產品得到用戶認可，也應該不斷學習，挖掘用戶需求，迭代優化產品。 作爲創業者，每一步都需要走得堅實，但是每一步確實又充滿了風險，一個決策失誤可能都會導致之前的努力付之一炬。本書作者用自己的三次創業經歷以及諸多學員案例指導我們突破7大關鍵商業假設的驗證——定方向、創模式、搭班子、做產品、樹品牌、促增長、帶團隊。 望我及諸君踐行理論順利，早日實現人生價值！

真的是教材書 紙上談兵東西。特別注意教培的垃圾書別看。啥也沒幹過 就讀了幾本書綜合一下 以爲就是大佬了。 你知道你爲什麼創業失敗嗎。用心對用戶。你以爲讀者真的人才。全是口水話看不出來？ 當然第一次讀這類型的書可能覺得有點意思。但我覺得這本書很垃圾

這是一本作爲企業培訓公司眼中的創業地圖，但並不是真正的創業指南。作者是做企業管理培訓的老師，但缺乏真實的商戰經驗，只能說用一些從血海中殺出重圍的成功案例和經驗，寫了一大堆大衆所知的正確的廢話，然後告訴大家，你看他們成功了，你也可以，但忽略了真實的商業環境中的天時地利人和、資金資源智慧的差距。作者認爲發現了成功的規律，但殊不知成功是極其偶然的，也可以說是極其幸運的。我們可千萬不要覺得喫第七個餅飽了，就覺得前六個餅喫的沒有價值。建議作者將此書更名爲《企業成功學》。