華爲管理之道：任正非的36個管理高頻詞

《華爲管理之道》的寫作視角從高頻詞勾勒華爲管理文化、行爲及世界觀。一個人的語言能夠反映這個人的功底和角度，同樣，一個企業的高頻用詞也能反映出這羣人的追求和境界。

《華爲管理之道：任正非的36個管理高頻詞》深度書評 在當今瞬息萬變的商業環境中，華爲作爲一家從地方小企業成長起來的全球科技巨頭，其背後的管理智慧一直備受矚目。鄧斌所著的《華爲管理之道：任正非的36個管理高頻詞》一書，爲我們揭示了華爲成功的奧祕。本書通過解析任正非在華爲30餘年管理歷程中的核心思想和高頻詞彙，展現了華爲獨特的管理哲學和實踐智慧。以下是對該書的深度書評。 一、書籍概述 《華爲管理之道：任正非的36個管理高頻詞》於2019年12月由人民郵電出版社出版，全書共220頁，分爲上、下兩篇，共四章。上篇“華爲向誰學”全面解析了華爲的學習對象和學習內容，展現了華爲學習的廣度和深度；下篇“華爲怎麼學”則圍繞華爲30餘年向別人學習的方法論，深度還原了華爲學習思維的本質。書中通過36個高頻管理詞彙，系統闡述了華爲的管理之道，包括管理的拉力、管理的推力、經營當下的生意以及經營未來的事業等方面。 二、管理之道的核心思想 1. 尊重常識與擁抱變化華爲管理之道的核心之一是尊重常識，並在此基礎上擁抱變化。書中提到的“藍血十傑”章節，強調了華爲主張數字決策、尊重科學管理的理念。這種對常識的堅守，使得華爲在複雜多變的市場環境中能夠保持清醒的頭腦，做出正確的決策。同時，華爲也深知變化是唯一的不變，因此不斷革新超越，勇於求勝。 2. 以客戶爲中心，以奮鬥者爲本“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本”是華爲管理的核心理念。書中通過多個章節，如“價值爲綱”、“深淘灘、低作堰”等，闡述了華爲如何圍繞客戶需求進行價值創造，以及如何通過合理的價值分配機制激勵奮鬥者。這種理念使得華爲能夠緊密連接客戶與員工，形成強大的內部凝聚力和外部競爭力。 3. 持續批判與自我革新華爲強調持續批判與自我革新，這是其管理之道中的重要一環。書中提到的“雞毛撣子”章節，形象地描述了華爲如何通過自我批判來不斷糾正錯誤、優化管理。這種批判精神不僅體現在對個人行爲的反思上，更體現在對組織流程、戰略規劃等方面的持續優化上。通過持續批判與自我革新，華爲能夠保持組織的活力和競爭力。 三、高頻管理詞彙的精髓 1. 一線呼喚炮火這一管理詞彙強調了讓聽得見炮聲的人呼喚炮火的重要性。在華爲，一線員工是最接近市場和客戶的人，他們最瞭解客戶的需求和市場的變化。因此，華爲賦予一線員工更多的決策權和資源調配權，使他們能夠迅速響應市場變化，滿足客戶需求。 2. 幹部四力“幹部四力”即決斷力、執行力、理解力和連接力。這四種能力是華爲對幹部核心能力的期望和要求。通過培養幹部的“四力”，華爲能夠打造出一支高效、專業的管理團隊，推動組織的持續發展和創新。 3. 少將連長“少將連長”指的是高級幹部下到基層帶領團隊協調項目。這一做法打破了傳統的層級管理模式，使得高層管理者能夠更深入地瞭解基層情況，同時也能夠鍛鍊和培養基層管理者的領導能力。 4. 藍軍部藍軍部是華爲內部的一個神祕部門，其職責是對抗華爲的執行戰略和方案，在內部打倒華爲。通過模擬對抗演習，藍軍部能夠不斷髮現華爲戰略和流程中的漏洞和不足，從而推動華爲不斷進行自我優化和革新。 四、實踐智慧與啓示 1. 注重實踐與結果導向華爲的管理之道注重實踐與結果導向。書中提到的多個管理詞彙，如“將軍是打出來的”、“紅舞鞋”等，都強調了實踐的重要性以及結果導向的思維方式。華爲鼓勵員工在實踐中不斷摸索和創新，通過實際成果來檢驗管理的有效性。 2. 強調團隊合作與共享華爲深知團隊合作的重要性。在書中，“有福同享文化”章節闡述了華爲如何通過共享成果來激勵員工、增強團隊凝聚力。同時，華爲也強調開放共享的精神，鼓勵員工之間、部門之間進行知識共享和經驗交流，以促進組織的整體進步。 3. 持續學習與成長華爲強調持續學習與成長的文化。在書中，“一杯咖啡吸收宇宙能量”章節描述了華爲如何通過開放共享的學習平臺來鼓勵員工不斷學習新知識、新技能。這種學習文化使得華爲能夠不斷適應市場的變化和挑戰，保持組織的競爭力和創新能力。 五、總結與展望 《華爲管理之道：任正非的36個管理高頻詞》一書通過深入剖析華爲的管理之道和高頻管理詞彙，爲我們揭示了華爲成功的奧祕。華爲的管理智慧不僅體現在對常識的堅守和變化的擁抱上，更體現在以客戶爲中心、以奮鬥者爲本的核心理念上。同時，華爲注重實踐與結果導向、強調團隊合作與共享以及持續學習與成長的文化也爲組織的持續發展和創新提供了有力保障。 展望未來，隨着市場競爭的日益激烈和技術的不斷進步，華爲將面臨更多的挑戰和機遇。然而，只要華爲能夠繼續堅守其管理之道、不斷創新和優化其管理模式，相信它一定能夠在未來的競爭中保持領先地位，繼續書寫屬於華爲的輝煌篇章。

《華爲管理之道：任正非的36個管理高頻詞》鄧斌 自序 華爲管理之道，只有12個字 ◆ 如果用一句話來概括“華爲管理之道”，大道至簡，真的只有12個字：“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本”。以客戶爲中心，解決價值獲取問題；以奮鬥者爲本，解決價值評價和價值分配問題。企業的一切經營管理圍繞“價值管理”展開，多麼簡單明瞭的邏輯，簡單到我們稱之爲“常識”！但是，常識的可貴之處恰恰就在於：我們常人都知道，但只有極少人能做到！ 第1章 管理的拉力 ◆ 一個優秀的組織必須在機制層面確保最優秀的人願意去一線。 幹部四力 用人堅持“三最佳”原則·給火車頭加滿油 ◆ 任正非說：“人才不是華爲的核心競爭力，對人才進行管理的能力纔是華爲的核心競爭力。20多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了，把幹部管好了，把錢和權分好了，很多管理問題就都解決了。” 將軍是打出來的 猛將必發於卒伍·宰相必起於州郡 ◆ 管理的法則不在於“新”，而在於管理者能否把它做“實” 有福同享文化 不讓“雷鋒”同志喫虧 ◆ 員工能否幹成一件事情，取決於兩個因素：能力和意願。華爲員工的整體能力水平在業界是比較高的，關鍵是如何把他們的意願激發出來，而這其中的關鍵點就是讓員工把公司的事變成自己的事。 英法革命的啓示 治企業如烹小鮮·化大變革爲多個小改良 ◆ “管理大師中的大師”彼得·德魯克曾說：“以前我不知道一家好公司的標準是什麼，但後來我發現，一個平靜無波的公司，必然是管理上了軌道。如果一家公司的運營經常是高潮迭現，大家忙得不可開交，就必然是管理不善。優秀的公司，總是很單調，沒有發生什麼激動人心的事件，因爲凡是可能發生的危機都早已預見，並已通過解決方案變成例行工作了。” 第2章 管理的推力 ◆ 華爲的核心價值觀，我們戲稱爲“三句半”：以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期艱苦奮鬥、自我批判。“以客戶爲中心”解決價值的獲取導向問題，“以奮鬥者爲本”解決價值的評價和分配導向問題，“長期艱苦奮鬥”解決大企業的增長瓶頸問題。但是這三者在企業經營中經常跑偏，需要有一個糾偏機制，這就是任正非長期依靠的法寶——自我批判。很多人擔心華爲在行業領先之後，會不會難以持續？我的觀點是：只要華爲人沒有放棄“自我批判”這個糾偏工具，華爲的發展就沒有問題。 不拉馬的士兵 流程由“推”改“拉”·持續激活組織 ◆ 任正非認爲公司主要的資源要用在找目標、找機會上，並將機會轉化成結果。後方配備的先進設備、優質資源，應該在一線員工一經發現目標和機會時就能及時地發揮作用，對一線員工提供有效的支持，而不是讓擁有這些資源的人來指揮一線員工。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生官僚主義及教條主義。公司應持續地把決策權根據授權規則授給一線團隊，使後方只起保障作用，以需求確定目的，以目的驅使保證，一切爲一線着想，這樣，一線員工和後方支援團隊就會共同努力控制流程點的設置，從而縮減不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，爲組織的長期發展打好基礎。用一個形象的術語“推拉”來描述這個過程，華爲過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”“拉”結合、以“拉”爲主的機制。“推”的時候，是決策層的強大發動機在推，一些無用的流程、不出功的崗位，是看不清的。“拉”的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一併減去，組織效率就會有較大的提升。 第3章 經營當下的生意 ◆ 德魯克認爲，關於商業模式，只需要回答以下4個問題：（1）誰是企業的客戶？（2）什麼是客戶認可的價值？（3）企業的客戶戰略是否與經營戰略相匹配？（4）企業能夠從客戶那裏獲得什麼成果或價值？ 磨好豆腐 堅守常識·價值買賣 ◆ “以客戶爲中心”就是幫助客戶取得商業成功。 天、地、路、鞋 方向大致正確·組織充滿活力 ◆ 一個公司要想取得成功，需具備兩個關鍵因素——方向要大致正確，組織要充滿活力。 無人區 成爲領導者·學做領導者 ◆ 業界企業向華爲學習，首先要學一點：華爲是如何學習別人的？世界上很少有企業是靠複製別人獲得成功的，華爲也不例外，它在學習別人的基礎上不斷改進，最後比老師幹得還好！ 2012實驗室 無人區的突圍之道·打造華爲的挪亞方舟 ◆ 華爲是一家對技術創新有持續追求的公司，任正非在一次講話中提到：“以客戶爲中心講多了以後，我們可能會從一個極端走向另一個極端，會忽略以技術爲中心的超前戰略。將來我們以技術爲中心和以客戶爲中心兩者是擰麻花的，一個以客戶需求爲中心做產品；一個以技術爲中心做未來架構性的平臺，加大前瞻性、戰略性投入，構築華爲面向未來的技術優勢。” 成功不是未來前進的可靠嚮導 華爲公司不需要歷史·構建萬物互聯的智能世界 ◆ 時間、空間、管理者的狀態都在不斷變化，我們不可能刻舟求劍，所以成功是不可複製的。能不能成功，在於我們要掌握、應用我們的文化和經驗，靈活地去實踐，這並不是一件容易的事情。 ◆ 華爲認爲，總結和揚棄的原則是：和人性相關的管理經驗，未來可能依然適用；和業務、環境相關的經驗，可能會發生變化，不能路徑依賴。 歪瓜裂棗 尋找華爲的“貝多芬”·讓頂尖人才在華爲“生蛋” ◆ 管理者的一個重要挑戰是：如何合理評價頂尖人才，讓他們真正地發揮自己的價值並使他們獲得與其貢獻相符合的回報。任正非呼籲：管理者要在華爲價值觀和導向的指引下，基於政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化地執行華爲的規章制度。在價值分配方面，管理者要敢於爲有缺點的奮鬥者說話，要抓住貢獻這個核心要素，不能求全責備。“怪才”在一些方面會與常人有所不同，對於這些人，管理者要多看到他的長處，給人才創造一個良好的、能發揮其才能的環境，用其所長。

看完記住了以下這些： 1.居安思危 2.敢爲人後，又敢爲人先 3.在商言商，爲人低調（邊界清晰） 4.以客戶爲中，但同時又要以技術爲中心 5.不好爲人師，而應該虛心學人 6.合作共贏，不一家獨大 7.自信 8.立志當第一，當第一後要在其位，謀其職（向無人區進發） 9.財散人聚 10.人的成長要有實踐充實，不空降，能力第一！ 11.要知道熵增，並且去從內的努力跨過熵增（雖然痛苦 但是這是成長必不可少的）

華爲的管理之道，大的方向，小的細節，還是像中國的書籍一樣，重在思想，讀的人重在領悟。從後往前回溯的時候，會感覺很多時刻的抉擇發揮了重要的作用。 讀這本書會知道，華爲的成功，不是一個人的成功，而華爲的管理，不是一個人在管理，最主要的還是方向和框架，能讓你一直成長，一直謙遜，廣羅人才，保持專注與競爭力，，那這樣的企業不成功，誰還能成功？ 這些管理思維是值得每一個企業家學習的。讀書就是這樣，埋之於腦海深處的思想，不知道什麼時候就會給你力量。 建議企業家們經常翻閱，保持思考～

2016年5月30日，全國科技創新大會在人民大會堂召開，兩院院士齊聚一堂。在如此高規格的大會上，任正非作了“爲祖國百年科技振興而努力奮鬥”的彙報發言。談到未來，任正非說，在未來二三十年，人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度是我們目前還想象不到的。高瞻遠矚！

華爲管理之道：以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，價值獲取和分配藝術 01 最近讀稻盛和夫，他說： 我之前是技術員，沒有任何有關經營的知識和經驗。我總是忐忑不安，感覺肩負的重擔可能將我壓垮。在這種情況下，我開始認真探求在企業經營中，“確實可靠的東西”是什麼。歷經種種煩惱，經過反覆思考之後，我做了一個決定：以“人心”爲本去經營企業。——除此之外，我沒有任何經營企業的手段和方法。 好個“人心”，稻盛和夫被稱爲日本“經營四聖”之一，近年來將京瓷公司和日航兩家企業帶進世界500強，到中國講稻盛哲學而新近聞名。 和他並肩而立的其他“三聖”，大家更爲熟悉，他們分別是松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。 日本“經營四聖”，是指在日本創造“經濟奇蹟”時代的企業家，他們無疑具有強大的管理和經營能力。 這和中國的華爲和任正非同樣相近相似，我們可以說，歷史和人物都是驚人的相似。 這本《華爲管理之道》應運而生，是爲我們研究中國企業和企業管理的一本“武功祕笈”，不可多得。 翻開華爲史，打開本書，華爲管理之道，真的只有12個字：以客戶爲中心，以奮鬥者爲本。 作者鄧斌進而解釋：以客戶爲中心，解決價值獲取問題；以奮鬥者爲本，解決價值評價和價值分配 問題。 我歸納華爲和任正非是嫺熟運用價值獲取和分配的藝術。 華爲的崛起和中華民族的偉大復興，正如先鋒和大部隊策應的戰略，都是勵精圖治，嘔心瀝血。 如今的華爲，完全可以被稱爲世界級的大企業。 現在的中華民族，正無限接受偉大復興的路上。 02 任正非軍人出身，懂得帶團隊和部隊打仗的功夫及藝術。看看華爲是怎麼以奮鬥者爲本的。 任正非說： 爲了更好地服務客戶，我們把“指揮所”建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算覈算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客戶決定；怎麼打仗，前方說了算。由前線指揮後方，而不是後方指揮前線。 在華爲，一線市場部門爲了拿到大單，當人力不足時，它們會向機關要專家進行項目支持或要資源進行交付等，這被形象地稱爲“一線呼喚炮火”。 爲了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，任正非在華爲內部流程和組織設計方面花了很多心思，由此取得了讓業界驚歎的成效。 比如稱謂的轉變。 任正非要求：深圳總部只能被稱爲“機關”，不能被稱爲“總部”。同等崗位，默認一線比二線高出半級到一級；一線人員的稱謂正式化程度普遍比較高，二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低。 簡言之，一線叫總，機關叫部長。書中舉個例子： 西非地區部陳總遇到備件管理部趙部長，趙部長的腰就會自覺地彎下來，叫一聲“陳總好”。 陳總的自我感覺也很好，感覺在這家公司有地位，回到一線後會和員工們說：這次我回基地開會，公司對咱們還是很厚道的，家裏很多人靠着我們打“糧食”，還得靠咱們養着，大家能者多勞，多加把勁兒。 稱謂一變開地寬，這是真正的改變。所以有些企業改革，變來變去，還是總部機關大權在握，外面大將像風箏一樣被牽來牽去，不打敗仗纔怪。 這個案例我們可以學到一點：一個優秀的組織必須在機制層面確保最優秀的人願意去一線。 電影《高山下的花環》，梁三喜、趙蒙生、靳開來等人物，正是最真實地反映瞭解放軍優秀組織，大力使用最優秀的人在一線作戰，能打仗打勝仗的優良傳統和高尚品質。 03 任正非有篇經典講話《深淘灘，低作堰》，是2000多年前的李冰父子留給我們的深刻管理啓示。 看看任正非是怎麼以客戶爲中心的。 優秀企業之所以優秀並不是它的內部管理沒有問題，而是它具備自清機制。 華爲是一家以長期開展“自我批判”著稱的公司，2014年內部反腐，收繳反腐資金3.74億元，任正非選擇把它平分給全體員工，每人分得2500元，這樣做激發全體員工“深淘灘”，及時清除華爲的“淤泥”。 幸福都是奮鬥出來的，華爲通過構建“獲取分享制”來激發員工一路向前。 書中舉個例子，有多少企業老闆面對利潤時能控制自己的佔有慾？ 華人富豪李嘉誠與人合作的祕訣是：如果賺取10%是正常的，賺取11%也是合理的，他會選擇只賺取9%，而讓合作伙伴多賺一個點。 華爲之所以生存發展到現在，很重要的一個原因就是不搞壟斷和高定價。 有個小案例，華爲之前一直從事通信設備生產銷售，當全網設備累積到一定數量時，就可以從事服務銷售。當時有主管提出，既然華爲設備已經在網，就可以把服務價格定得高一些，任正非當即表示不要定高價，只需要保持行業合理利潤就好。 任正非太深諳人性了。 曾國藩有句名言：久利之事勿爲，衆爭之地勿往。 作者說，華爲從事的是通信行業，技術門檻高，又涉及多個國家的通信命脈，非常敏感。因此，華爲的生存之道是不搞瓜田李下，只在商言商。 如果進入技術高門檻，當“堤壩”很高而導致“堤壩”內的利潤一直很高時，就會有各種各樣的“資源”惦記這塊利潤，就會有更強大的競爭對手進場，就會使華爲的生存環境惡化。 不要高利潤，就是壩不要建得太高，而要“低作堰”。 如何才能把高質量帶來的高成本的坑填平，那就得深挖內功。 持續降低自身成本，比競爭對手具有更低成本、更高效率、更大規模的優勢，從而保持自身強大的生存能力，這就是“深淘灘”。 這就是任正非的高明之處。要知道將一家企業在中國做好做大做強，沒有更深的功夫，更智慧的頭腦，根本走不長，走不遠。 因爲中國企業平均生存年限3到5年，而日本是30年！ 華爲一貫主張賺小錢不賺大錢，不追求利潤最大化，只追求合理的利潤，這並不是任正非的矯情，而是他對人性洞悉後的智慧決斷。 高，實在高明。 《華爲管理之道》，是財聚人散，財散人聚的生動詮釋。 最後，想起身邊老闆的一句話：無論什麼時候都是利益爭取和切割。 《華爲管理之道》，就是以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，價值獲取和分配的藝術。 但願有更多的華爲和任正非湧現，傳承古之哲學，今之管理大成。

兩年前，鄧斌先生贈書與我，由是感激！用一週時間讀完了此書。 管理之道，可謂大道至簡，返璞歸真。鄧斌先生透過在任職華爲期間，他親眼所見的一個個例子，真實再現了華爲——這個讓我們民族引以爲傲的科技巨人的成長之路。 謙虛低調的任正非，往往能抓住企業發展過程中所遇到問題的主要矛盾，吸取古人的經驗教訓，加以解決。這本書不只是寫給企業高管的。如果你是一個創業者，亦或是一個“打工人”，不妨讀一讀此書，換位思考，必將有利。 2019年，鄧斌先生應廣東外語外貿大學天河校友會之邀請舉辦講座。他提到人的一生有“四苦”——學習之苦、事業之苦、生活之苦、身體之苦。如果你在本應學習的階段放棄了學習，那必將對未來的事業貽害無窮。如果事業屢屢受挫，生活想必也不會安穩。到最後，所有的惡果還是由你自己一人來承受。 謹以“四苦”鞭撻自己，時刻保持學習上進之心！

非常推薦，相比於市面上靠着外部摘抄堆砌、一堆正確的廢話的書籍，這本書讓人眼前一亮。 例如怎麼尊重一線？很多時候是“京官高半級”，“機關高半級”。華爲從人性角度出發，在稱謂上用地區代表是“總”，然而總部500甚至上千人團隊的叫“部長”，其實很多企業這個時候管理幅度這麼大已經叫“總監”“總經理”甚至“總裁”了，但是華爲從稱謂上把一線部門給了尊重，這纔是真正的看到想到做出來了。 強烈推薦

華爲管理之道的核心是尊重常識、擁抱變化、革新超越並勇於求勝。