鎖定高端：中小企業的出路

非常推薦的一本講公司戰略的書，早幾年看我會覺得大話連篇，現在以書中觀點和過去職業對照，能很明顯看出過去思維和處理事情之不足。 大鯨魚戰略：跟着大客戶有很多好處： 1，只有大客戶纔會有大訂單，公司要發展，開發大客戶至關重要。之前我在南昌一家模組廠，就是因爲跟對了聯想，華爲，oppo/Vivo纔會一年一個臺階。 2，大客戶最關鍵的一點是要求高，標準也高。只要你能跟得住，意味着你自身也需要極大的成長才能匹配對方專業化的要求。國內蘋果供應鏈無不是從作坊式工廠開始，然後招聘高標準人才，改善內部流程和體系，才最終站穩腳跟。站穩後漸漸才發現，不知不覺中已經變成世界級公司。 3，大客戶爲了保持領先，他們也需要不斷的突破，他們研發的前瞻技術才代表着未來，跟着他們混，你的研發方向明確，而且能持續保持領先。 看書後，領悟過去工作之不足： 1，在2015年，我安排下面人的原則是把最有經驗的放在問題最多的項目上，爲了快速滅火。這樣其實不對，應該按客戶重要等級配置資源，最有經驗的需要配置到最重要的客戶讓，持續讓大客戶感覺我們的專業和響應迅速。 2，在2017年，因爲公司技術特殊，客戶多到應不暇接當時還主推項目標準化，對待各個客戶都一樣的流程。這樣嚴重錯誤，應該分析客戶，評估資源，還是把重點放到最重要的客戶，不必爲沒有成長性的小客戶浪費資源，甚至應該主動放棄，同時標準化也是一個錯誤。不同等級的客戶就是應該用不同的流程去對待，越是大客戶越是要周全和專業，小客戶可以馬馬虎虎，資料文檔要求一般即可。 3，之前一直是做技術出身，特別怕面對客戶，擔心應對不好。這個嚴重不對，對待大客戶，作爲領導應是第一個對接的，你要了解客戶和客戶的客戶，親自服務，你能調動的資源是你下面的人所無法比擬的。 對我當前的啓示： 1，其實不光是公司，個人工作也是如此。如果可以職業發展要優先選擇大公司，不要說小公司能鍛鍊和學習，大多數小公司無法成長起來，你也就沒有辦法見到更高標準和要求，很容易荒廢時間和原地踏步。 2，這個大客戶戰略剛好和我之前的新產品及新方向開拓流程銜接。在任何一個新的方向上： 2.1：首先你要了解你的客戶是誰，行業內的競爭對手是什麼，除了調研報告，你要親自拜訪和評估他們。 2.2：瞭解透徹後需要做差異化，一定不要搞價格戰，價格戰是大公司做的事情，那個是頂級的戰略，價格戰下去，除了大公司能有效控制成本，行業一般寸草不生。 2.2：做完行業調查和競品評估，商業模式，技術路線，競品對比，行業規模，產品方案應該差不多定型，這個時候可以開始做MVP 2.3: MVP最好以天使客戶驗證可行性，如果技術可行，下一步就是要走大客戶戰略。只有直接推大客戶你纔有上一臺階的機會。在推廣過程，大客戶也會告訴你產品可行還是不可行，需要更改哪些。剩下的就是死磕了

做高端產品不是價格高端，而是有高價值支撐。價值高是因，價格高是果；價值高在前，價格高在後。很多人倒果爲因，以爲價格定的高就是走高端了，豈不知沒有價值支撐的高價根本走不長遠。 可能很多人認爲中小企業走性價比路線更合適也更容易，但事實上走性價比路線難度更大。因爲性價比是在保證質優的前提下價低，這樣才能在市場競爭中取勝，這需要技術創新/流程創新/組織創新等手段來降低成本從而達到質優而價低，而不是普通人所理解的靠偷工減料得來的價低。 以上是本人對此書主題的理解，本書也從中小企業爲何要走高端以及如何走高端如手回答了此問題，總的來說收穫還是挺大的，值提一看！

努力使自己成爲大鯨魚🐳，努力讓大鯨魚🐳成爲自己的客戶。 天之道，利而不害。爲客戶創造價值，提供獨一無二的價值，讓客戶感到驚喜。而獲得的回報，即是價值的溢出價。 人之道，爲而不爭。不爭就不會內卷，利潤就會有保障。 實現不爭的方法，其實有四種。 ✅避實就虛 尋找大家沒做或不屑去做的事。 ✅登高望遠 高標準嚴要求，對標頭部企業。 ✅慢就是快 保持對一件事的極大關注和投入，少則得，多則惑。 ✅高瞻遠矚 着眼未來，眼下做的每一件事都是爲未來做積極的準備。擯棄急功近利的商人思維，十年磨一劍，創造更大價值。 夫唯不爭，故天下莫能與之爭。 虛、高、少、遠，就能成爲獨特的存在，讓自身更具價值。 雖然通過虛、高，能避開內卷的紅海，駛入利潤豐厚的藍海，但由於沒有護城河，獲利也是暫時的。比如書中提到的戴森公司發明的不傷頭髮，無噪音的吹風機，由於採用的高速電機，不用高溫就能吹卷頭髮，同時發出的聲波是次聲波，人們無法聽見噪音。但競爭對手，很快就會模仿，形成內卷的窘境。 由於無法形成護城河，很多有名的家電企業如飛利浦，松下電器，逐漸放棄了家電業務。 所以通過避實就虛，登高望遠戰略，其實並不是太好的戰略。 只有着眼未來，找到目標，並且目標的實現能對標鯨魚客戶，或自己成爲鯨魚級別企業，保持在這件事極大關注和投入，經過長期的積累，最後的收穫纔是巨大的。 此時已經沒有競爭對手，也不會遭到過去競爭對手的嫉恨，因爲人只會嫉妒跟自己差不多的人，或自己努力就能趕上的人。 這樣昔日的對手只有羨慕和仰慕了。 實現讓鯨魚🐳級企業成爲自己客戶的途徑其實也很簡單。 1.自身強大 通過組織架構調整形成擁有服務鯨魚🐳企業的團隊；提供獨一無二的產品和服務。 2.關注鯨魚級本身和企業關聯的企業，比如它的客戶，競爭對手，供應鏈。 3.強烈的進取心。這點是最重要的。 另外一點，不能明說的就是公關。 尋找鯨魚🐳級企業，遵循的是二八定律，在佔百分之二十最具價值的企業裏尋找。假如無法接軌頂級的頭部企業，那麼可以退而求其次，可以尋找中部、下部企業。 既使只能在“八”裏面尋找，也要找到就具價值的。 作者有實戰經驗，對事物運轉之道有深刻理解，能看透事物運轉背後的本質，因此言之有物，本書有變得有價值。

爲人生之舟，開闢一片價值藍海 遠洋謝船長 | 航海向西遊 曾爲遠洋船長，我於驚濤駭浪中行過十萬裏海路，深知在茫茫大海中，最可怕的不是風暴，而是在紅海般的繁忙航道中迷失方向，陷入無休止的避讓與消耗。如今，我雖立於高校講臺，以國學易理爲舟，助人探尋人生航路，但那份對“航線”的敬畏與求索之心，從未改變。 近日，一位學術大咖關於《藍海戰略》的分享，如同一座新的燈塔，瞬間照亮了我。他言簡意賅地指出：“《藍海戰略》的核心，是把精力從打敗對手，轉向爲買方創造價值飛躍，開創無人競爭的市場空間。” 這番話，與我近期重讀李踐老師的《鎖定高端》不謀而合。兩者相映，讓我對過往的航程與今日的志業，有了一番全新的海圖判讀。 若在年輕時，僅憑一腔熱血在海上闖蕩，或會覺得《鎖定高端》此類著作是“紙上談兵”。但此刻，以船長之眼、學者之心重看此書，過去那些驚險的航程、人生的迷霧，竟一一對應書中觀點，清晰地照見了我過去在決策上的“航線偏差”。 高端戰略：從擁擠航道駛向浩瀚藍海 李踐老師的“鎖定高端”，本質上就是爲企業或個人這艘船，規劃一條通往“價值藍海”的專屬航線。它告訴我們，與其在鯊魚出沒、競爭慘烈的紅海（Red Ocean）中奮力求生，不如調轉船頭，去開闢一片富饒且寧靜的藍海（Blue Ocean）。 • 1. 鎖定“超級貨輪”，決定你的航程等級。 在海上，與一支由超級貨輪組成的船隊同行，意味着更穩定的航速、更安全的保障和更遠大的目的地。人生與事業亦然。鎖定“高端”，就是跟隨那些能定義行業標準、引領未來的“大船”。它們要求高，標準嚴，你必須不斷升級自身的“導航系統”與“船員素質”才能跟上。這個被倒逼成長的過程，雖如穿越風暴般艱辛，卻能讓你從一艘小漁船蛻變爲遠洋巨輪。 • 2. 高端引航，洞見未來航向。 “高端客戶”或“高端平臺”如經驗豐富的引航員，他們爲了保持領先，總在探索最新的航道和氣象規律。跟隨他們，你的航向自然清晰，能提前預知風口，避開暗礁，始終航行在時代的最前沿。這正是《易經》所言的“趨吉避兇”，在不確定性中找到最優路徑。 船長日誌：覆盤昔日航線的“不足” 對照“鎖定高端”這座燈塔，我回望自己的航海日誌，發現過去許多決策都陷入了“紅海思維”的迷霧。 • 1. 資源錯配的“救火”思維。 2015年，當船上多處出現問題時，我會本能地派最有經驗的大副去處理最緊急的那個“小火情”。現在看來，這是極大的錯誤。最優秀的船員，應當始終和我一起在駕駛臺，確保主航線的絕對安全與精準。同理，無論是教學還是內容創作，最優質的精力，應該投入到那些最具潛力、最能與我同頻共振的“領航學員”或合作夥伴身上，而不是被瑣碎的“求救信號”耗盡心力。 • 2. 標準化的“一刀切”弊病。 2017年，面對衆多求教者，我曾試圖用一套標準化的“航行手冊”去指導所有人。這忽略了每個人的人生之舟噸位不同、航線各異。對待渴望遠航的巨輪和只想在近海捕魚的小舟，怎能用同樣的航圖？鎖定高端，就是要爲那些志在星辰大海的“大船”提供最精準、最周全的領航服務，這纔是我的核心價值所在。 • 3. 船長缺位的“遙控指揮”。 作爲技術型船長，我曾一度認爲只要懂技術、會看圖就行，不善於和“貨主”（客戶）直接溝通。這是嚴重的角色錯位。船長，必須是第一個站在船頭，親自感受風向、觀察水文、瞭解“貨主”需求的人。只有這樣，你才能調動全船資源，爲最重要的航行任務保駕護航。如今，作爲“人生船長”的引路人，我更需親自去傾聽、去陪伴，去了解每一個“遠航者”的真正目的地。 新的燈塔：爲我的“航海向西遊”事業指路 這次的思考，爲我當下的“航海+國學”事業，樹立了一座清晰的心燈塔。它將“鎖定高端”的戰略，完美融入了我的“現代鄭和精神傳習”之路。 • 1. 個人成長，亦需“鎖定大船”。 對於追求成長的個體，要優先選擇登上“大船”（優秀的平臺或圈子）。不要迷信“小船好調頭”的說法，大多數小船經不起風浪，你很難在上面學會應對真正的颱風，只會長久在港內打轉。 • 2. 我的藍海航線圖： • 第一步：勘測海域（瞭解客戶）。 我的“高端客戶”是誰？是那些在人生中遇到“颱風眼”，真正渴望尋找內心燈塔，並願意爲此付出努力的文化共鳴者。我必須親自去鏈接他們，而不是泛泛地撒網。 • 第二步：開闢新航道（差異化）。 我的藍海，就是“萬里航海的實戰經驗”與“千年國學的易理智慧”*的深度融合。我不講空泛的道理，我講的，是從颱風眼中總結出的生存法則，是用《易經》智慧判讀過的職場與人生氣象。這條航道，獨一無二，無法被複制。 • 第三步：試航（MVP驗證）。 以一對一諮詢或小範圍的深度分享會作爲“試航”，與首批“核心船員”（天使客戶）共同驗證這條航線的價值。 • 第四步：鎖定“新大陸”（大客戶戰略）。 試航成功後，全力出擊。鎖定那些真正有影響力的人或機構進行合作，服務那些真正有決心改變的“同行者”。只有這樣，我這艘“航海向西遊”之舟，才能真正載着傳統智慧，駛向更廣闊的文化海洋，而不是在近岸徘徊。 結語：從遠洋船長到人生導師，從驚濤駭浪到國學講堂，我愈發確認：人生與事業，皆如航海。 最智慧的策略，不是在風暴中證明自己的強大，而是有遠見地避開風暴，駛向一片屬於自己的、富饒而寧靜的藍海。《鎖定高端》，於我而言，不僅是一本商業之書，更是一本人生航海圖。它提醒我，作爲自己生命之舟的船長，唯有校準羅盤，鎖定那顆最高遠的北極星，才能穿越迷霧，行穩致遠。

【一句話總結】 對資源有限的機構或家長來說，先全力滿足最需要成長的那一小羣孩子（大鯨魚），用高品質體驗帶動整體提升，就是本書最核心的落地方案。 【提取 20%】 核心要素： 1. ​​鎖定高端​​（聚焦一小羣高價值用戶） 2. ​​用戶價值思維​​（先想孩子和家長真正痛點） 3. ​​大鯨魚戰略​​（先服務頭部再降維覆蓋） 4. ​​價值創新​​（提供獨特且超預期體驗） 5. ​​終身價值​​（關注長期成長而非一次交易） 【提取模型】 模型名稱：SPARK 落地模型 1. ​​S – Segment​​（精準細分） · 用 80/20 法則找出 20% 學員/家長創造 80% 價值 · 劃分標準：年齡＋痛點＋支付能力 2. ​​P – Pinpoint​​（鎖定目標） · 給目標羣體畫像：痛點、期望、競爭對比 · 決定做高端、中端中的高端或低端中的高端 3. ​​A – Align​​（價值對齊） · 課程、服務、環境全部圍繞痛點設計 · 倒逼資源配置：師資、空間、品牌 4. ​​R – Realize​​（價值創新） · 提供超預期體驗：個性化學習路徑＋品格塑造 · 用獨特賣點區別於競爭對手 5. ​​K – Keep​​（終身價值） · 建立成長檔案，持續追蹤 1-18 歲關鍵節點 · 老用戶轉介紹＋升級續費機制 工具包 • ​​高端用戶畫像表​​：痛點、預算、決策人 • ​​價值主張畫布​​：用一句話寫下給孩子的獨特價值 • ​​資源倒逼清單​​：師資、場地、合作方按優先級配置 【段位圖】 1. ​​迷茫期​​：機構/家長什麼都想做，投入分散，效果平平 2. ​​覺醒期​​：認識到資源有限，必須放棄大衆幻想 3. ​​定位期​​：選定高端細分，如“小學奧數中的高端小班” 4. ​​深耕期​​：圍繞痛點打造課程與服務，持續優化體驗 5. ​​擴張期​​：在確保模型可複製後，逐步下沉到更多學員 6. ​​傳承期​​：形成品牌與系統，讓品格與長期目標持續影響孩子

600家中國行業龍頭，取勝之道和生存之本都是這四個字 “中小企業”佔據了中國企業總數的絕大部分，根據統計，中國企業的平均壽命只有2.9年，平均每年有100萬家企業死亡，中國4000多萬中小企業裏，存活5年以上的不到7%。 在各行各業都進入下半場的當下，如何從焦灼的經濟環境中脫穎而出，是擺在所有中小企業管理者面前的一道必須要解決的難題。 成本？客戶？員工？賽道？到底什麼纔是真正適用於中國中小企業的取勝之道和生存之本？ 今天的這篇文章，脫胎自“中國管理教育第一股”行動教育創始人李踐的新書《鎖定高端》，15年來，行動教育助推了逾600家企業成爲行業龍頭，這其中不乏西貝莜麪村、名創優品、周黑鴨、味千拉麪、東鵬瓷磚、顧家家居……這些普羅大衆耳熟能詳的名字。 希望它能夠帶給你一些有益的啓發。 一、“大衆還是高端？”一道99%中小企業都會做錯的選擇題。 “假如你現在經營着一家小公司，年營業額在5000萬元以下，你會選擇做大衆市場還是高端市場？”對於中小企業經營者而言，答案似乎是不言而喻的——選擇大衆市場。 中小企業缺乏足夠的資源與市場份額，沒有規模也不具備研發成本，所以要從用戶總量更多的低端市場切入，走“農村包圍城市”路線，積攢了足夠的資本以後再逐步完成產業升級，向上級市場攀登。 這看上去是一個完全合乎邏輯的選擇。事實也確係如此，在美國150年、日本100年的商業歷史上，幾乎所有的新公司和小公司都選擇大衆市場，國內大部分年產值在1億元以下的中小民營企業，也大多傾向於這一選擇。 選擇的邏輯不難總結：1.大衆市場的魚多，釣到魚的機會也多。2.大衆市場的門檻低，客戶的要求也低；3.自身資源渠道匱乏，只能切入低端市場。 但商業的邏輯是反人性的，如果你真正看懂了大衆市場，你會驚訝地發現，這3條理由，其實都是錯的。 ① 大衆市場的魚多，釣到魚的機會也多。 經營的邏輯是追求投資回報率，本質是效率，而效率的根源在於精準。企業的成功不在於有足夠多的“魚”，而在於只爲一小部分客戶服務，沒有任何一家企業能夠服務所有人。 ②大衆市場的門檻低，客戶的要求也低。 客戶永遠不會降低自己的標準，這是商業的本質，即便是用一毛錢買了一盒火柴，客戶也不會因爲自己只出了一毛錢，就能夠接受這盒火柴品質低下。 高端客戶是價值導向，他只有一個要求，就是把東西做好。但大衆客戶是性價比導向，東西不僅要好，還需要便宜。這個要求不是低，而是相當的高。 ③自身資源渠道匱乏，只能切入低端市場 缺錢缺資金缺技術，是所有公司在時刻面臨的困境，越是盤子小，就越應該把時間和資源用在刀刃上。因爲90%以上的中小民營企業都選擇大衆市場，所以大衆市場早就變成了一片廝殺到血光漫天的紅海。 一旦進入大衆市場，中小民營企業經營者很容易就會做出一個錯誤決定：打價格戰，從而陷入”降價—爲了維持微薄利潤不斷降低質量—低質量帶來客戶流失—爲了挽留客戶進一步降低價格”的惡性循環裏。 春都火腿腸，就是這個惡性循環的典型犧牲品。 在30多年前，春都幾乎是火腿腸的代名詞，市場佔有率高達70%。彼時的雙匯不過是寂寂無名的跟隨者。 1997年，雙匯發動了價格戰，把火腿腸的價格降到了平均0.9元，爲了應對成本的提升，雙匯把火腿腸裏的肉含量降到了70%。面對雙匯的價格戰，春都選擇了同樣降價，火腿腸的價格最終降到了5毛錢，而肉的比例居然跌到了驚人的20%。 火腿含肉量下降近七倍多，這導致消費者將憤怒都發泄在了行業龍頭春都頭上，但雙匯卻在此時突然推出了一款高端火腿腸——雙匯王中王，一舉佔領的行業高端品牌的高地。 春都，卻因爲品質的急劇下降，市場佔有率跌倒10%以下，最終消失在了市場上。 相對於美國或者日本，國內民營企業的生命週期極短，約50%的企業撐不過一年，90%的企業撐不過3年。這一切的根源，就在於企業對於市場和客戶的選擇邏輯，從根本上就是錯的。 二、中小企業的取勝之道和制勝之本，到底是什麼？ 中小企業唯一出路是“鎖定高端”，只有在“大海”中找到“大鯨魚客戶”，專注於爲“大鯨魚”們創造價值，纔是真正行之有效的取勝之道和生存之本。 中小企業的邊界顯而易見——沒有足夠的資源成就所有的用戶，中小企業的經營者始終都需要思考，面對有限的可支配資源，到底應該做何取捨？ 商業的本質是高效，經營企業首先要考慮的就是效率的問題：如何用最少的資源來換取最大的產出？應該把它們投放給哪些員工、哪些產品、哪些客戶？這些都需要取捨與設計。 市場就像是大海，有一個完整的生態鏈，既有體量最大的鯨魚，也有兇猛的鯊魚、溫順的海豚，自然也少不了各色小魚雜魚，甚至蝦米，絕大多數的中小民營企業，都在依靠着員工們辛苦釣來的小魚小蝦過活。 雖然釣到1000條小魚的價值可能等同於1條鯨魚，但是釣起1000條小魚是需要耗費大量成本的，員工每釣一條小魚，背後都意味着企業投入的大量人力、物力和財力。如果員工費大力氣釣來的1000條小魚，其價值只等於1條大鯨魚的話，那企業的經營結果其實相當難看：1-1000=999。 一個整天只知道和小魚小蝦小泥鰍打交道的企業，做的再好也不過是一條大一點的泥鰍，要想改寫1-1000=999的經營結果，必須要思考如何真正實現以1的成本獲得1000的價值，這個方法，就是“鎖定高端”。 專注於金屬容器製造的“奧瑞金”可能是“鎖定高端”的一個極佳範本，奧瑞金本身可能並不爲衆人所知，但是它的客戶—紅牛、加多寶、青島啤酒、銀鷺……幾乎都是婦孺皆知的品牌。 20多年前，剛剛在海南文昌成立的奧瑞金，只擁有16個員工、1條簡陋生產線和一些小客戶。在公司成立的第二年，創始人得知了紅牛要在深圳建廠的消息，他們立刻瞄準上了紅牛這條大鯨魚。 但是紅牛對於品質的要求極爲苛刻，針對當時所有易拉罐焊縫都採取的液態補塗技術，紅牛苛刻地提出了粉末補塗的需要，許多遠比奧瑞金龐大的競爭對手選擇了放棄，但是奧瑞金卻在尋遍全球后，從新加坡成功地引進了這項技術，從而牢牢地抓住了紅牛這條“大鯨魚” 合作二十餘年，奧瑞金和紅牛形成了牢固的合作共生關係，因爲產品的外包質量會直接影響到產品的銷量，所以在選定供應商後，企業往往不會輕易更換，紅牛爲奧瑞金帶來了鉅額的訂單和更多“豪門”的認可，而爲了持續維護住這些“大鯨魚”客戶，奧瑞金也在始終提高着自己產品的技術競爭力。 例如，市場上的易拉罐通常的厚度是0.19-0.20mm，但是奧瑞金自身的技術專利使得它能夠生產出0.135-0.15mm，甚至是0.12mm的易拉罐，這大爲降低了客戶的成本。 如今，手持十餘項專利的奧瑞金在技術水平上已經走在國際金屬包裝的行業前列，它牢牢地掌握着一個又一個的大鯨魚客戶。 這是一個非常典型的“鎖定高端”案例，“大鯨魚”首先能夠讓企業用最小的投入獲得最大的產出；其次，它如同一個引爆點，當你服務好一條大鯨魚時，你就相當於獲得了一張行業信任狀、一份實力證明書，能夠吸引更多的資源與客戶。最後，大鯨魚自身極高的標準要求使得企業必須要不斷提高自己的標準，爲了維護住大鯨魚，企業會自然地倒逼自己進行產品升級、人才升級、服務升級…… 成功的“鎖定高端”，帶來的不僅僅是更低的成本，更高的收入，還有對於企業先進性的不斷正向驅動。 三、如何鎖定高端，抓住“大鯨魚”？ ① 價值轉向，全員利他 要想捕獲大鯨魚，第一步要做的是價值觀升級，全面改變企業的土壤，從全員利己轉變爲利他主義。 馬雲說過，阿里巴巴能夠活下來，靠的就是價值觀，價值觀是企業的土壤，雖然幾乎所有企業的價值觀體系中“客戶第一”都是高頻詞彙，但其中大多數只是掛在牆上的標語，真正的用戶主義是要像阿里巴巴一樣，在巨大的利益和企業的生死前，選擇堅守底線，真正爲用戶好，這絕對不是像喊口號一樣簡單。 落實價值觀很重要的一點，是要確定企業從上到下的資源配置，是不是全部指向了用戶價值。 低成本航空運營模式的鼻祖，連續40多年保持盈利的美國西南航空公司是“完全用戶價值指向”的一個非常好的參考案例。 在西南航空的商業模式裏，乘客的數量是關鍵，爲了吸引到大量的乘客，它們所有的資源配置都基於給“用戶省錢”這一核心價值：不購買飛機、只租賃裝載人數和節能水平綜合最優的機型、不開設商務艙和頭等艙、不接受票務代理、採用低底薪加高績效的模式，全力設計用戶在旅行中的快樂體驗。 ② 轉變策略，系統作戰 企業要做的第二步，是改變策略，從單打獨鬥轉變至系統作戰，並用系統化的資源傾斜，討好大鯨魚。 大鯨魚的體量不是員工個人足以掌控的，只有變成公司級的戰略，以系統作業的方式全員鎖定，升級產品和服務團隊，深入挖掘和開發客戶，纔有可能抓住這條大鯨魚。 集公司優勢力量於一點，系統作戰的第二個原因是：只有這樣纔可以深度捆綁住大鯨魚，讓它無法叛逃。 對於大鯨魚客戶自己而言，它也能深刻地理解，它此刻所享有的服務並不是一個人能夠完成的，即便對接方可能只是一個人或者一個團隊，但它們背後是整個企業的流程、品牌、服務、支持的系統化支撐。 企業如果要想切實地做到系統作戰，公司的最高領導者必須站在第一線，企業最大的資源在老闆身上，如果老闆不參與，員工的重視程度就始終無法上升。只有老闆到位了，企業的資源才能調動到位，管理層和員工的重視程度纔會一致提升。 名創優品的創始人葉國富曾分享過自己如何說服一流供應商接受一家初創企業訂單，一流的供應商永遠不會缺乏訂單，所以在面對這些供應商時，他選擇的方法總是親自出面，以給現金，下大單的方式，展現出公司戰略層面上的最高支持與最誠懇的姿態，從而敲開了一個又一個一流供應商的大門。 “大鯨魚”是公司最關鍵的客戶，企業在資源配置上必須專門爲其建立一套特殊傾斜標準，讓他清晰地感受到：我和別人不一樣。 爲此，企業經營者應該盡力地通過信息蒐集、提供系統支持方案、開闢綠色通道，用最好的團隊去服務客戶，從而在客戶還沒有張口前，就滿足他的期望。 ③ 精準劃分、鎖定市場。 企業必須要針對自己鎖定的市場，進行精準的劃分，這並不是一個簡單就能做到的事情，無論是高端市場還是大衆市場，他們都可以分別細分出各自所屬的高端、中端和大衆，即便是面對大衆市場，我們同樣可以依據客戶的消費水準，找到其中的高端。 對於中小民營企業來說，越是規模小、底盤弱、就越是應該精準鎖定客戶進行差異化經營， 公衆號“餐飲老闆內參”曾有一篇對巴奴毛肚火鍋創始人的專訪，海底撈在鄭州的快速擴展使巴奴毛肚火鍋的顧客羣與海底撈產生了相當大的重疊。面對這一問題，他選擇拉高客單價，調整顧客羣。因爲價格是用戶羣的分界線，選擇了什麼樣的價格就決定了你的成本配置，選擇了什麼樣的價格，也決定了你的客戶羣體。 在調整客單價的同時，巴奴毛肚火鍋對於門店也做了調整，他們放棄了一部分用戶，選擇只做高端的精緻用戶，最終2018年巴奴整體的上座率雖然降低了10%，但是營業額反而上漲了2%。 ④尖刀產品，超越預期 大鯨魚客戶只可能被尖刀產品所吸引，很多企業之所以大鯨魚客戶，就是因爲他們沒有真正意義上的尖刀產品，甚至沒有理解產品的本質。 哈佛大學市場營銷教授泰德·萊維特在幾十年前提出過一個洞見：人們想要的不是四分之一英寸的鑽頭，而是四分之一英寸的洞。 用戶想要的不是產品，而是解決問題的方案，這纔是尖刀產品的本質。 產品的本質是用戶價值，用戶買的不是多，而是好。多是企業自己所希求的價值，但好纔是用戶想要的價值。 中小企業經營者可以通過四種維度來判斷產品是否是尖刀： 一看產品。收入和利潤率最高的，就是你的A級產品。 二看復購。用戶的復購率意味着產品的用戶價值是否足夠大。 三看對手。基於你的A級產品，看看用戶做到了哪裏，特別是當你面對行業標杆時，不需要做最好，而是要做不同。 四看趨勢。觀察國外的資本市場，我們的標杆企業是否在美國上市？市盈率有多高？世界標杆的市值到底有多大？這代表了這個產品在未來的趨勢。 通過這四個維度，你就可以鎖定自己真正的見到產品是什麼，但這僅僅也只是完成了一半，接下來你需要做的是“一致性”，讓公司所有的人力、物力、財力、時間都集中在這一個點上，只有這樣你才能真正打造出可以俘獲大鯨魚的尖刀產品。 四、“鎖定高端”能夠改變企業的DNA 稻盛和夫的《幹法》裏記錄了這樣一個故事，京瓷集團最開始的訂單來自松下電器，在松下電器的供應商大會上，松下的採購部，要求供應商除了保證質量，交貨週期等嚴苛條件外，還要降低價格。 供應商們紛紛提出了抗議，覺得松下欺負供應商，但是稻盛和夫不這麼認爲，他覺得苛刻的標準和要求對小公司不是壞事，如果連這個都不能適應，那麼只能停留在二流和三流的水平。 這件事倒逼京瓷集團從技術的源頭開始，研發削減成本，提升質量，多年以後，當京瓷的產品，以優質低價馳騁歐美市場時，他們才發現，如果當初沒有松下給京瓷的難題，哪有可能有這樣一流的產品與競爭對手拼殺。 鎖定高端，抓住大鯨魚的本質，是通過做行業第一的客戶，讓客戶的需求和要求倒逼你改變，倒逼你升級，因爲鎖定高端，是從市場的最高標準切入，爲了滿足最高標準，你必須不斷持續升級，它會倒逼企業改良DNA，升維企業的標準。 從表面上看，它解決了如何增長和如何高效的問題，但是從本質來說，鎖定高端，意味着企業提升了自己可持續發展的能力。 一開始，我們可能只是服務中端，甚至低端的頭部，但是當我們的體量逐步上來了，我們就可以去篩選更高端的頭部企業，提高鯨魚篩選的標準，去服務更高級別的鯨魚，直到成爲真正的行業頭牌。

企業也是一個生命體，也有自己的生老病死。成爲行業頭牌，也許是一個了不起的成就。但是，更了不起的，是一直活下去。 本書高屋建瓴，從客戶戰略，詳解了怎麼去找到屬於自己的那些“大鯨魚”客戶，怎麼去深耕自己的市場，無論是價值創新，還是成本領先，怎麼去抓住“牛鼻子”，抓住1%最最核心的客戶！這本書解決了大多數中小民營企業家的些許困惑，值得學習、反思、改進、提升，值得持續學習，持續反思，持續改進，持續提升，這樣才能活得更好、更久。 2012年，媒體發佈過一個統計數據：全球超過200年曆史的企業，日本以3146家居於首位，德國837家，荷蘭222家，法國196家。而中國超過200年的企業只有5家，分別是：六必居、張小泉、陳李濟、同仁堂和王老吉。 也有人爲全球不同地區的企業“算了一下命”：中國中小企業的平均壽命僅爲2.9年，中國集團企業的平均壽命爲7-8年，而歐美企業平均壽命爲40年，日本企業的平均壽命爲58年。 是的，唯一可以超越變化的，其實是你的長期主義，而不是你的機會主義。我們最重要的是要保持一件事情，有價值地持續地做下去，其實你回頭看，那些能夠超越時間、超越時代、超越變化的優秀的公司，他們真正有價值的部分，其實就是他們的愛、信任和承諾，能夠交付給顧客。越是在動盪的時候，其實你越是要堅守。因爲只有當你堅守這個企業的基本價值，能夠符合長期發展利益的時候，我認爲你纔會有機會。今天不是機會變多變少的問題，是你自己的篤定和堅持夠不夠的問題，如果你的篤定和堅持是夠的，那麼今天反而是機會更多的。生活工作亦如是。

多走差異化，少打價格戰。(價格戰中的)謀略！謀略！謀略！ 定位並未過時，不做定位想做八爪魚？有足夠資源這麼做的企業就那麼幾個，一隻手數的過來。 不過對於客戶的態度，中美是有區別的。中國的市場太大了，並且是集中的單一市場，而不是分散的國際市場，再加上中國的線上和線下的基建全球第一，這導致國家內的流動性特別強，超越歐盟，所以企業面對的其實是十幾億的客戶，而不是一省一城的量級，企業選擇篩選客戶而不是留住客戶也是一種打法。當然，都做是最好的。 聚焦！聚焦！聚焦！高舉高打，產品就是戰略的結果。

聽過後，有讀的，廣告行業出書大咖很多，上市公司知道分衆、行動，東方甄選好像也有點。 鯨魚戰略客戶分類，員工管理分類，客戶管理價值，核心訴求、客戶的客戶的客戶，產品死磕到極致，做行業第一的理念，創造行業標準，日本製造對標美國製造之後的管理升級精益製造、六西格瑪管理。。。 李總對於客戶敝帚自珍，紅塔集團是早期廣告客戶，合力泰也ST了，其他印象不深，有些書友列舉了幾個知名公司。自己動手用行動的標準從上市公司了能找出嗎？

對於大鯨魚客戶，我們要鎖定式開發，不是員工自己拿紅纓槍捅出來的，一定是從上到下掃樓梯工程，公司領導人要重視，中高層要介入。最終，組織精兵強將，跨部門共同服務好大鯨魚。