偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力

曾經的手機行業霸主——諾基亞手機在智能手機時代到來時，沒能跟上時代步伐，走向衰落。 在作者成爲董事長後，通過剝離不良資產，使得諾基亞公司涅槃重生，再次走向輝煌。 對於到來的智能手機時代，諾基亞公司還是經典戰略應對，沒能積極大膽創新，選錯了戰略，做錯了賽道，最後在手機市場出局。 所謂經典戰略，就是外部環境穩定，可以預測，但無法改變。 對於剛剛興起的智能手機，其實外部環境是可以改變的，應採取的戰略應該是願景戰略，即外部環境穩定，可以預測，也能改變。 對於現實中遇到的問題，應該採取適應戰略，積極應對。 適應戰略任務，外部環境不穩定，無法預測，也不能改變。 而對於剛剛興起的產業，應聯合各種價值力量，去引導聚攏趨勢，早一點創造價值。 諾基亞錯過了最佳時期，對待它的只能是重組轉型，所以這一階段只能實施重塑戰略。 要想能正確判斷形勢，把握機會下面原則很重要: 1慢反應，慢行動。保持頓感，對問題從深、廣、遠，三維去思考。 2對於想到了結果，要想到反面極端的情況發生。 3每一種方案都要有幾種備案。 4傾聽局外人的意見。 5積極準備，用結構戰略思維，想到各種可能情況。 作者把這種模式稱爲偏執樂觀思維，就無論遇到不幸的事，對未來充滿希望，矢志不渝。同時保持敬畏之心，小心應對。所謂慈故能勇，儉故能廣，不敢爲天下先故能成其大。 6最重要的選對賽道。諾基亞智能手機用塞班系統和自己開發的系統，錯失擁抱安卓系統，不能爲衆多應用軟件提供平臺，所以生態鏈不夠豐富，最後出局在所難免。 作者提到採用結構戰略思維，積極準備事物發生的各種可能，採用子目錄下的羅列法，對於運動變化的事物採用流程法。這是結構戰略思維裏面，對問題四種切割方法的兩種。此外另外兩種是公式法，邏輯法。 最後諾基亞公司在作者帶領下，全資收購與西門子的合資企業諾西公司西門子持有的全部股份，把智能手機設備出售給微軟公司，賣掉了here地圖。之後公司聚焦通信設備業務，在全資收購阿爾法特_朗訊通信公司後，實力已經超過華爲公司。

經歷風雨，方見真知。 記錄四點感悟： 1. 堅守偏執樂觀的人生態度 無論身處何種困境、面對多大挑戰，都要始終保持這份堅定的樂觀。這種積極正向的心態，能讓人始終保持主動進取的狀態，更易抓住潛藏的新機遇。 我一直無比認同“盲目樂觀”的力量，做任何事都篤定總有解決辦法，即便當下看似無解，也無需過度糾結，堅信總有新轉機。哪怕是神仙難救的時刻，還可以重來！ 2. 信任是人際關係的核心，需用心經營 人與人之間最關鍵的聯結就是信任，但信任從來不是憑空產生的，需要依靠雙方長期、深入的互動交流，靠時間和真心付出慢慢沉澱，一點點積累。 即便身居高位的企業管理者，也需要投入大量時間精力，才能建立穩固的信任關係。對我們普通人來說，這更是不可偷懶的一步。沒有一眼驚豔，所有的被看見背後都是精心準備。 尤其是在職場中，想要獲得集體信任，沒有捷徑，只能一次次認真完成任務、展現極致的靠譜。 3. 以身作則、言行一致纔是真正的領導力 作者身爲上市企業董事長，始終做到言行一致、以身作則，這一點讓我印象極深！ 他既有自己的判斷與想法，能審時度勢，也願意虛心聽取他人意見、尊重他人，還善於發掘人才。更難得的是，他大力倡導員工持續學習，並非只下達指令，而是自己率先行動，主動學習並錄製學習視頻分享，用實際行動帶動大家。這種知行合一、以身作則的做法，遠比口頭命令更有感染力，完美詮釋了以身作則的領導力真諦，也就是所謂的 Lead by Example。 4. 注重細節，細節決定成敗 書中提到的細節管理案例，也給了我很大啓發！作者剛接任董事長時，就留意到公司歡迎處損壞的時鐘，這件小事看似不起眼，卻能直接反映企業的管理水平與整體形象。 對外展示的各類細節，往往決定了他人對我們的第一印象，好的細節能提升好感度，讓他人更願意信任、合作。無論是工作還是生活，都不能忽視小事，要時刻關注細節，嚴謹細緻才能避免無盡的“救火”需求！人不可能永遠都能順利救火的，一定要提前規避，注重細節！

2008年前後，在諾基亞巔峯時期，我用過N3230，我室友用的幾乎都是諾基亞，後來它就漸漸消失在我視線之中了。從塞班轉向Windows系統，也沒引起我太多的關注。 諾基亞在1990年代中期，就開始把戰略聚焦到移動通信，依託遍佈全球的研發就夠，形成了強大的手機業務。它並非依靠“黑科技”，而是憑藉對需求的快速響應、對用戶體驗的執着打磨，以及研發與市場的高校協同，纔打造了一個強大品牌形象。 然而，市場有不測風雲。蘋果的顛覆式創新迅速的澆滅了巔峯時刻的諾基亞，它甚至都沒來得及反應一下，就跌落神壇。面對創新的衝擊，龐大的組織還沒來得及調整，都已經被市場蹂躪地一敗塗地。所以，在這期間，諾基亞經歷了一場情緒戰鬥。Vuori和Huy在管理學頂刊發表了3篇諾基亞情緒調節的案例研究。不難想象，這樣一個企業經歷了多麼無法承受的痛苦。李思拓講述了在暴風雨來臨前的寂靜。書中寫道：“李思拓，你需要記住，你來自一家小軟件公司，你根本不懂像諾基亞這樣大的一家全球性公司到底是如何運作的，董事會不應該干涉運營。”這句話來自前董事長對一名董事建議的警告，彰顯了公司頑固的企業文化和不願接受事實的倔強。 在意識到手機業務急劇惡化、市值屢創新低後，諾基亞採取了一系列“自救”舉措。及時預警並主動裁員，公司以儘快壓縮成本，把有限資源集中到轉型關鍵環節；放棄塞班系統，全面押注Window生態，試圖用一個權限的操作系統重新吸引消費者。諾基亞希望在轉型關鍵期把所有資源壓在Widows Phone上，與其達成了排他性合作。這一高度集中的決策使得公司失去了在安卓陣營中獲得市場的機會。 最終，這些舉措終究還是難以扭轉頹勢，公司選擇把終端業務及服務業務整體出售給微軟，同時出售HERE地圖等資產，並利用專利組合、收購諾西通信、阿爾卡特-朗訊，將自己重新定位爲通信網絡設備供應商。這種徹底的“斷臂求生”，放棄了手機制造，得以在通信網絡設備領域重新站穩腳跟，實現了企業的生存和轉型。 李思拓將諾基亞的轉型定義爲偏執樂觀，這是一種理念、方法、行動和文化層面都可以觀察到的綜合素質，包括情境規劃，列舉最好、最壞及介於兩者之間的情景；數據與前瞻性指標捕捉競爭力變化的早期信號；持續質疑、搜尋風險，並堅信可以克服困難，爲團隊注入希望和韌性；先發制人的變革行動，用斷臂求生的果斷將風險控制在萌芽階段；把每次挑戰都當做自我學習與迭代的機會。偏執樂觀因此成爲諾基亞危機生存的方法論。 創業式領導被描述爲“像指南針一樣”指引組織穿越風浪的領導理念，它要求領導者把每一次挑戰、問題和壞消息都視爲自我學習與提升的機會，並在此基礎上展現出主人翁意識、信任、擔當和勇氣，從而在不確定環境中主動創造未來。 偏執樂觀與創業式領導之間似乎沒有顯著性的聯繫，也並沒有體系化的理論體系，但這兩個詞都是諾基亞危機生存的方法詮釋。不管怎樣，諾基亞的轉型生存都值得深刻地思考。

在移動互聯網時代的今天，芬蘭巨擎諾基亞早已經淡出了我的視野，而本書的作者李思拓先生我也更從未關注，我本以爲這家100多年的芬蘭企業可能從此就在這個世界上消失了，但是這本書卻用事實告訴我，即便是被蘋果這家顛覆性的公司已經顛覆掉的芬蘭巨頭也可能從頭再來，上演一出鳳凰涅槃的好戲！ 移動互聯網的今天已經不可能再有諾基亞的份額了……但是人工智能的時代馬上就要來臨了，我們又不能完全否認諾基亞這家企業可以在人工智能時代又重新的站在世界之巔

怎樣不成爲下一個諾基亞？ 以蘋果爲例，如果說物極必衰，蘋果十年內，也許會失去如今的輝煌，這應該是可以預見的，但不會成爲下一個諾基亞。蘋果理論上，是一個軟件公司，並不是硬件公司，iPhone 也好，Mac 也罷，只不過是藉着形態售賣自己的生態，所以，留給蘋果的方向有很多。 由此啓示的具體做法： 1.基本面：我們的產品、我們的吸引優秀人才的文化、我們的客戶、我們的競爭對手以及我們當下與未來的競爭力。 2.讓生態環境中的上下游都活好了，最終會體現在掏腰包的客戶上。 3.創建第三個生態系統：做大生態，不僅是護城河，也是持續生存之路。 另一個戰略問題，諾基亞爲何斷臂手機業務轉型基礎通信設備？ 當時盤完的資產後，科技公司其實說到底還是技術最值錢。北美已經沒有能夠生產移動互聯網基礎設備的廠商，阿卡其實與愛立信比起來可以忽略，華爲中興歐美又不放心，如果只有一個寡頭愛立信，歐美自己又膽虛，所以這時候誰能填上這個空白誰就能佔據生態位。諾基亞在通訊領域的積累，那進入基礎設備生產領域就是唯一且能過的不錯的唯一出路。 同理，地產公司做產品，不具備小公司的核心技術專利，其優勢一是整合，二是品牌，從整合中要效率要品質，從品牌中不斷強化更懂客戶的認知，就是立於市場不敗的正道。 偏執樂觀，在房子太好賣的時代體會不深。而最近幾個踩盤，親觸了幾個同行踐行的偏執樂觀：中海教科書式的實樓工法展示，是對實力的自信，更是源自對市場的敬畏對客戶的尊重；七匹狼一座5層樓的奢華酒店卻花了七八年用心打磨每處細節，只爲那份做標杆的信念；普羅集團做自有教育品牌十年，堅持百萬方住區也所有配套呈現再開盤，贏得了客戶的追隨和以擁有爲傲的光榮。這些對手都值得敬畏。再反觀什麼是偏執樂觀不過如此： 1以長期主義爲目標， 2找到最專業的資源爲盟友並尊重專業， 3與目標匹配的機制並認真而堅定的執行， 4如遇糾結則不斷回望以上三點。 知易行難，任重而道遠。

本書榮獲芬蘭文學獎（非虛構）。 諾基亞曾經統治了智能手機行業，在iPhone和Android突然出現後，諾基亞被推下了懸崖。專家預測，諾基亞破產只是一個時間問題。但令人震驚的事情發生了。從2012年到2016年的四年裏，企業價值增長了20倍以上，諾基亞得以重生。 在諾基亞的轉型過程中，策劃和領導諾基亞東山再起的人就是本書作者，諾基亞董事會主席李思拓。他深刻揭示了諾基亞崩潰的根源，並和盤托出了諾基亞在內部管理、業務重組和商業談判等所有細節。 閱讀本書，你將學習到如何利用李思拓所說的“偏執樂觀主義”的精神，借鑑他在企業轉型時刻的商業生存策略和領導力模式，從容應對商業和管理中的各種挑戰，推動企業走向可持續的成功。

本書是nokia前董事長李思拓爲自己搞砸nokia的辯解的書，他接手時候nokia在手機市場佔有率仍然是全球領先，仍然擁有最多的技術精湛的手機人才，仍然擁有強大的品牌，仍然擁有足夠的研發資金，仍然具備一切延續輝煌的可能性，但這一切都在李思拓的種種舉動上毀於一旦：他沒有建立強大的研發體系，他沒有引入世界上最頂尖的os人才，他沒有在最關鍵的戰略選擇上做出正確選擇：windows phone還是android？ 他沒有真正梳理清楚nokia研發低效的原因，也沒有給出正確的解決方案。 李思拓對於成功的定義很有問題，我們不妨梳理一下時間線：李思拓當選董事長之後，親自決策了和微軟合作windows phone，並且協議中規定nokia不能使用安卓，一段時間後結果不理想，nokia瀕臨破產，李思拓忽悠了鮑爾默這個冤大頭用很高的價格收購了nokia手機業務爛攤子…… 從此nokia不再是手機的代名詞，甚至絕大多數人以爲nokia早就掛了。這對於nokia來說如果不算巨大的失敗，什麼纔是失敗呢？… 我們再推演幾個平行宇宙空間的結局有多不一樣： 平行宇宙a：假設另一個董事長a代替李思拓接手nokia，他的成功路徑類似這樣：首先兼任ceo，親自領導手機戰役！ 收購幾家os廠商，基於linux構建下一代os。最終nokia os在2年後反超谷歌安卓成爲行業第一，nokia重新成爲手機代名詞。對於nokia來說這才能叫成功！ 平行宇宙b：另一位董事長b 在2013年左右識別到了ai纔是真正的未來，在2014年與谷歌競爭，以7億美金收購deepmind（現實中，2014年穀歌以6.5億美金收購deepmind），2016年，nokia旗下的alphago戰勝李世石，2025年nokia推出最新的llm，能力與openai模型持平，nokia成爲ai一哥。這纔是nokia需要的那位擁有遠見卓識的領袖！ 李思拓通過這本書塑造了這樣一種形象：李思拓接手nokia的時候，雖然公司是市佔率第一但是前任董事長奧利拉是sb，奧利拉埋了很多坑給李思拓，nokia整個公司文化不行，員工都是廢物，nokia在幾年後瀕臨破產了，全靠李思拓及時出售手機業務給微軟才起死回生，雖然最後公司不做手機了，市值只有巔峯1/10了，但好歹活着呀！… 事出反常必有妖，書中描述的nokia前董事長奧利拉像是一個沒有真本事的暴君，但是同一個人曾經帶領nokia從nobody變成了全球手機霸主！ 李思拓的描述明顯不符合常理。更合理的推測是李思拓醜化了奧利拉，李思拓拔高了自己。 我是親歷手機行業變遷史的人，2008-2010年期間，我所在的公司也有一次重大戰略決策：選擇windows phone還是安卓？我們公司的選擇和nokia的李思拓一樣：選擇賭微軟的windows phone會贏，結局也是一模一樣的，賭輸了，幾年後我們公司徹底退出手機業務… 這樣的決策，這樣的結局，對於我們公司來說是徹徹底底的失敗。更別提對於一家曾經的手機霸主nokia了，這顯然是徹頭徹尾的失敗！ 李思拓的書中，所有失敗的原因都歸結爲：前董事長奧利拉不行，前nokia一衆管理層不行，nokia文化不行。 所有成功都歸結爲：李思拓本人推行了偏執樂觀主義，大殺四方… 李思拓到底是救世主，還是那個毀了nokia的人，留給歷史去評價，奧利拉的評價也是一樣

如果讓360的周鴻禕成爲華爲的董事長，你覺得華爲的未來會如何？ 本書的作者李思拓，最早創辦了一下殺毒軟件公司，並把它做上市。後來在諾基亞開始逐漸衰敗的時候進入諾基亞董事會，最終臨危授命，成爲諾基亞董事長，並完成了將諾基亞手機業務高價賣給微軟，將諾西通信的全部股份買斷，收購阿爾卡特-朗訊並一舉轉型，成爲通信基礎設施領域的另外一位霸主的壯舉。 本書的可讀性非常的高，如果你對董事會的工作並不感興趣的話，可以把它當做一段故事來看。芬蘭皇冠上的明珠，藍色巨人諾基亞那段驚心動魄的墜落，作者作爲深度參與者，從經過到內心的變化悉數描寫。 如果你是企業的管理者或者創業者，那這裏有很多值得去學習的管理技巧，談判技巧。尤其與微軟的談判，着實耐人尋味。自己永遠保持偏執，也就是保持懷疑與謹慎，與保持樂觀，也就是保持積極主動。這裏也有諾基亞團隊感染責任病毒的那段難以渡過的坎坷。 書裏有一些關於中國競爭企業的描述，也給了我另外一個視角看待中國商業在老外眼裏的樣子。總之，這本書是一本時間獨特，內容詳實的好書，讓我重新認識了諾基亞，也重溫了那段沒有被手機綁架的日子。

大概花了10天左右的時間閱讀，當然於我並非聞名而選擇讀，確切地說由於課堂作業，近幾年來諾基亞的資料寥寥無幾，只能找相關書籍深切體會。 全書兩條路徑:第一李思拓在諾基亞即將時代即將結束之時，領導和變革的耦合路徑。第二諾基亞衰落的時代因素與自身的糟點的進化路徑。 幾個收穫:（1）多個方案的預備防範風險機制。李思拓在組織內部變革以自身的預備的充分性，面對微軟收購的諾基亞手機業務，總是在plan A plan B ，不同的方案更多的贏得更多時間。在諾基亞包括摩根大通組成幾百人的談判小組和微軟談判時進展緩慢，李思拓和艾利普單獨商定，某得最佳利益。說實話，傳統認知裏面談判雙方存在利益的對立面，不會直接聯繫對方，防止串通損害企業利益行爲，但兩家企業的規模之大，切實很好的排弊了這種不利。 （2）全方位考慮周到，系統思維看待問題。08年到13年這幾年中，李思拓轉變管理模式，取消了很多非必要的形式主義，構建了良好的企業文化和價值觀。大生態最重要的是企業文化，進一步決定了以後的路走的遠不遠?是否成爲員工所信賴的客體?我國企業996制，加班文化等等，尤其互聯網頭部，反倒將目的和工具二者的顛倒，人是目的，歸咎於能否實現人的良好發展。歐美在這方面確實走在我們前列，而我們還需要更長的時間和更長的路要走。 （3）長期主義思考問題。手機業務確實是諾基亞重要的板塊，但終究沒能更快的迎接市場的變革，固步自封和喫老本的觀念，使得最後成爲累贅，如果不割掉這塊肉，那今後失去的不僅是市場份額從77%-5.4%簡單的事。在決策中優先賣給考量谷歌，但谷歌態度堅決因爲什麼都不缺，諾基亞有的谷歌都有，最後和缺少HERE地圖業務的微軟，沒有獨立的地圖業務，開發不及收購來的快。最初08年的時候蘋果IOS系統僅佔3%多，諾基亞佔70%多，但後面1.2年時間裏，蘋果，微軟，三星，華爲，中興等等市場又在瓜分，諾基亞仍然一無所動，等到面臨垂直於自己的高山時，再向上攀登恐怕難。"喫老本"思維不可取，用長視的看待事物變化，接受變化，迎接挑戰，動態向上的發展纔是構建良性生態的關鍵。最近蘋果的市值也不短暴跌，反之英偉達等芯片公司卻在上升，AI的發展將會又一次變革整個市場。 僅一家之言，英雄所見不同，若有錯誤，歡迎交流。

李思拓（Risto Siilasmaa）是諾基亞公司現任董事長。他在2008年加入諾基亞董事會，2012年5月出任董事長。他帶領諾基亞從一家每況愈下的手機公司，轉型成爲一家成功的通信網絡基礎設施公司。在轉型過程中，他將諾基亞的終端設備及服務業務剝離給微軟，並收購了諾西通信和阿爾卡特-朗訊。 這本書是一個親歷者講述的商業傳奇。李思拓在書中講述了，諾基亞從衰落到轉型這個過程中不爲人知的幕後故事。諾基亞的成功轉型，跟三筆鉅額交易有非常大的關係。首先，處在生死存亡階段的諾基亞，做了第一筆關鍵交易，把手機業務賣給微軟，這才活了下來。第二，活了下來卻沒有“心臟”業務的諾基亞，通過第二筆關鍵交易，收購了一家通信行業的公司，重新校準了前進方向。第三，換到新賽道的諾基亞，通過收購競爭對手阿爾卡特-朗訊，讓自己“鹹魚翻身”，甚至躋身全球通信行業前三名。 核心內容 第一，生死存亡階段，諾基亞是怎麼活下來的？ 第二，賣掉“心臟”業務的諾基亞，怎樣找到新的核心業務？ 第三，諾基亞如何在通信行業“鹹魚翻身”？