以奮鬥者爲本

💕強烈推薦。 這是一本梳理任正非講話的合集。 🌱看完這本書最大的感受，就是管理這個事情太難做了！沒有管理就沒有一切！ 企業上中下，三層人的利益分配和夢想目標都要兼顧，不定期要重新打破鐵鍋分配利益，才能保證企業爲後續吸引最先進最年輕的人才，產生源源不斷的動力。 正如任正非所說，一個士兵能當團長，就不需要一級一級升上去，直接就可以當軍長，同樣，一個師長幹不好，也不要一級一級降下來，直接讓他當士兵。 管理的核心，就是在不同階段，找到能臣，並給他權與利。而不是把一些曾經的能臣現在的庸臣，繼續放在一把手的位置上，儘管這不近人情，甚至可以說殘酷，但如果企業不這樣做，下一個階段，只有破產，所以，別無選擇！

1.資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。華爲的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。 2.企業長期生存的理由首先是客戶需要你。越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題，所以，人力資源管理說到底是解決兩個普遍的組織問題：公正和公平。 3.我們通過保持增長速度，給員工提供了發展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了衆多的優秀人才加盟到我們公司來，然後才能實現資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。 4.活下去的基礎是不斷提升核心競爭力。企業能否活下去，取決於自己，而不是別人，活不下去，也不是因爲別人不讓活，而是自己沒法活。企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。 5.我們奮鬥的目的，主觀上是爲自己，客觀上是爲國家、爲人民。但主客觀的統一確實是通過爲客戶服務來實現的。沒有爲客戶服務，主客觀都是空的。領袖不需要太懂技術但要懂方向、要看清商業目標，要有戰略思維能力，要跳出技術思維圈子。 6.在我們公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是爲了創新而創新，一定是爲了創造價值。第二，在創新問題上，我們要更多地寬容失敗。 7.我說過有三個擺脫——擺脫對技術的依賴、擺脫對人才的依賴、擺脫對資金的依賴。 8.在管理中，提高質量、降低成本、提高綜合效益，是三個重要環節。公司對人的評價是現實的，不在你理想有多大，而在於你的實際貢獻。認知不能作爲任職的要素，必須看奮鬥精神，看貢獻，看潛力。質量第一，功能第二，技術第三，一定要注重客戶需求。 9.效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。任何時候要以公司利益和效益爲重，個人服從集體。任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮鬥中。 10.我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行爲，我們要強調可持續發展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。 11.合理、適度、長久，將是我們人力資源政策的長期方針。生命的動力就是差異，沒有差異就沒有生命力。世界如果沒有電位差就沒有電力，沒有水位差就沒有水力，沒有溫差就沒有風，沒有風，地球也就不會有生命。正是內部的差異性，才啓發員工努力去消除此種差異，內部不平衡的差異才是組織優化自身的動力。我們一定要保證個人收入增長率低於經濟增長率，這樣才能持續發展。 12.要合理管理員工的期望值，不對員工輕易許諾。 13.公司投資賺錢要能說清楚三個問題，能不能鞏固基層員工的飢餓感、中層員工的危機感、高層幹部的使命感。 14.幹部的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。幹部履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。 15.要敢於勝利，才能善於勝利。如果我們長期保持飢餓狀態，不謀求賺大錢，最終我們能持久賺錢，賺小錢。 16.管理的目的就是從端到端以最簡單、最有效的方式，來實現流程貫通。這個端到端，就是從客戶的需求端來，到準確及時地滿足客戶需求端去。 17.我堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，對全局無益的別去優化。簡化、優化、再固化。 18.管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。在管理改進中，要繼續堅持遵循“七反對”的原則。堅決反對完美主義，堅決反對煩瑣哲學，堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人蔘加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進入實用。 19.管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。 20.拉不下情面進行管理的幹部不是好乾部。 21.全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮鬥就是盡心。盡力不是好乾部，是中低層幹部，盡心纔是好乾部。 22.把有高度責任心、有強烈使命感、有組織與工作能力、善於團結合作、大公無私的員工提拔上來，形成一個宏大的、有效有序的管理隊伍。要動員那些得過且過、明哲保身的幹部下崗；動員那些文過飾非、粉飾太平的幹部下崗。公司將繼續推行反對貪污腐化、反對對時間與物質的浪費、反對惰怠，要從嚴進行幹部的管理與審查。 23.開放、妥協、灰度是華爲文化的精髓，也是一個領導者的風範。一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成爲一潭僵水的。我們在前進的路上，隨着時間、空間的變化，必要的妥協是重要的。沒有寬容就沒有妥協；沒有妥協，就沒有灰度；不能依據不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度。 24.我們的各級幹部要真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更紮實。 25.我認爲太平盛世最典型的標誌，是人人都敢講真話，領導聽得進去真話。創業難，守成難，知難不難。 26.十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。 27.耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。學會“適者生存”的道理。適當的理解、相互的忍讓，是必需的。“不舒適”是永恆的，“舒適”只是偶然。在不舒適的環境中學會生存，才能形成健全的人格。遇到困難和挫折，要從更寬、更廣的範圍來認識，塞翁失馬焉知非福。 28.華爲的幹部選拔實行“三優先”原則。一是優先從成功團隊中選拔幹部。出成績的地方，也要出人才。通過這樣的政策培養起一大羣敢於搶灘登陸的勇士，不斷激活組織與幹部體制。二是優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部。優秀的幹部必然產生在艱苦奮鬥中，大仗、惡仗、苦仗一定能出幹部。三是優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。所謂關鍵事件中的表現，主要是指組織利益與個人利益衝突時的立場與行爲。核心員工是那些在公司面對危機或重大內外部事件時可以信賴和依靠的員工羣體，是一羣與公司同呼吸、共命運，在各層各級各類崗位上忠實履行職責和持續奮鬥的員工。責任結果導向中的責任不是空洞的、僅憑主觀判斷的，是可以通過關鍵事件客觀評價的。 29.幹部選拔的最高標準是實踐。所有企業業務的幹部首先要作戰，在戰鬥中快速成長，在戰鬥中學會指揮。我們在選拔幹部時，第一選的是幹勁，後備幹部總隊要鍛鍊幹部的奮鬥精神，第二要有方法論，我們不要過分強調知識。 30.成功的決斷力、正確的執行力、準確的理解力。僅具備準確的理解力，適合在機關做幹部；具備正確執行力，可以做個部門的副職；具備成功決斷力的幹部可以做部門的一把手。理解力就是說，一個幹部，他都聽不懂你在講什麼，那怎麼去執行，怎麼能做好呢？第二個就是要加強中層幹部的執行力，高級幹部要有決斷力。後來增加了人際連接能力，成了四力。有了這四力，你纔會有團隊協作、意志力。決策力是通過關鍵事件行爲考覈的，包括理解能力、執行能力和人際能力，都是在關鍵事件行爲中考覈的。不是你來考試，而完全都是通過他過去的關鍵行爲來考覈。 31.幹部要小步快跑，“不在其位，不謀其政”，如果沒有給他們的職務，總是成熟不起來。

以長期奉獻能力與實現貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。 普通員工5%末位淘汰，中高層員工10%考覈淘汰，讓團隊永葆活力。 領導只選拔，不培養。 不能承擔風險的，美化無貢獻下屬的，喜歡做內部公關的，不能讓他在領導的位置上。 讀完於出差義烏途中

翻開《以奮鬥者爲本》，初讀時，我爲華爲“不讓雷鋒喫虧”的價值分配理念所震撼——這是一家將管理哲學與人性洞察深度融合的企業，它將“奮鬥”二字從空洞口號淬鍊爲精密的制度設計。當合上書頁，那句“奮鬥不是簡單的加班加點”如清泉滌盪心扉，令我駐足沉思：在當今“內卷”與“躺平”並存的割裂時代，我們該如何重新定義奮鬥的價值座標？ 這本書最觸動我的，是對“奮鬥”本質的深刻理解。區分了“物理意義上的加班”與“思想意義上的奮鬥”，這一刀切下去，切斷了形式主義的根脈。真正的奮鬥者，不是那個工位上燈光最晚熄滅的人，而是能在混沌中看清方向、在困境中找到路徑的思考者。正如書中反覆強調的：爲客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動準備過程中爲充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥。這種定義將奮鬥從“時間維度”拉向“價值維度”，也解釋了爲何華爲能以驚人速度追趕世界巨頭——他們比拼的不是誰更疲憊，而是誰更能創造不可替代的價值。 從價值創造到價值評價再到價值分配，華爲構建的閉環系統令人歎服。書中詳細闡述的“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”原則，看似冰冷，卻暗含極大溫情——它確保貢獻與回報對稱，避免“雷鋒”喫虧的尷尬。這讓我想起管理學大師德魯克的箴言：“組織的任務就是讓平凡的人做出不平凡的事。”而華爲的制度設計，恰恰鋪就了這樣的軌道：讓奮鬥者的汗水不會白流，讓價值創造者的光芒不會黯淡。 然而，越是精緻的制度越需警惕其異化的可能。當“奮鬥者協議”引發爭議，當“狼性文化”被誤讀爲無情壓榨，我們不得不思考：奮鬥的邊界在哪裏？書中強調的“長期艱苦奮鬥”若缺乏對員工身心健康的關懷，若忽視個體生命節奏的多樣性，便可能從激勵異化爲消耗。真正的奮鬥者文化，應當允許並尊重不同的生命選擇——有人在快車道上全力衝刺，也有人在慢車道上游刃有餘，重要的是，每種選擇都能獲得與其貢獻相稱的尊重。 閱讀此書最大的收穫，是我開始審視自己與“奮鬥”的關係。它教會我區分“忙碌”與“創造”，提醒我警惕“自我感動式”的加班，而應將精力聚焦於真正創造價值的領域。在這個充滿不確定性的時代，“以奮鬥者爲本”給予我們一種可控的確定性：無論環境如何變化，提升自身創造價值的能力永遠是安身立命的根本。但這份奮鬥，不應是外界強加的負擔，而應是內心驅動的選擇——爲了成爲更好的自己，爲了創造更美的世界。 夜幕低垂，城市的燈火如奮鬥者的眼睛閃爍。《以奮鬥者爲本》給予我的不僅是一套管理方法論，更是一種審視自我與時代關係的視角。在這個價值多元的世界裏，每個人都有權定義自己的奮鬥，但真正的奮鬥者，必定是那些在創造價值的道路上不斷突破自我、且不忘記初心爲何的人。也許，這纔是“以奮鬥者爲本”最深層的人文關懷——它不僅關乎如何管理奮鬥者，更關乎如何讓每個奮鬥者都能找到屬於自己的人生座標。

藉着企業內訓，同時將《以奮鬥者爲本》一書也閱讀完畢。 上課前，如果和我講做一個奮鬥者吧。我還是會有些疑惑的。在當下生活相對富裕中成長的年輕人，過多強調奮鬥，未必能得到共鳴。我想把尋求同路人改成尋找成長型人格的合作者更爲貼切點。 下面將從書中看到的一些經典語句抄下來： 1.資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。（輕資產行業更注重人才梯隊建設） 2.華爲的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。（做TO G賽道，註定了小衆且客戶爲王，） 3.幹部的責任是以平和的心態去面對，並一起解決問題。工作中既要欣賞和支持，學會體諒和感激，共同創造一個和幹部的責任是以平和的心態去面對，並一起解決問題。工作中既要欣賞和支持，學會體諒和感激，共同創造一個和和諧的，有戰鬥力的管理團隊，我們就能克服一切困難。（尊重與信任是有效溝通的基石） 4.企業間的競爭說穿了就是管理競爭。（你會看見達到一定規模的企業都會去學習先進管理方式，比如華爲管理、豐田精細化） 5.中基層幹部可以在業餘時間學點哲學，高級幹部可以適當學點歷史。（讀書是最低成本的投資，也是必要自我培訓） 共勉吧！

本書絕大部份內容取自於《華爲公司基本法》，以及任正非的各重要場合講話片段，敘事邏輯比較鬆散。我梳理出了一些重要觀點，如下： 第一章，全力創造價值。 從定義價值，全力爲客戶創造價值開始講起，華爲的成功路徑只有一種，那就是爲客戶創造了更大的價值。簡單來講，爲客戶增加收入、降低成本、提升效率等手段都是爲客戶創造價值的直接體現，尤其是爲客戶增加收入環節上，以此獲得自身的商業成功，谷歌前CEO施密特有類似觀點，大幅提升收入是解決企業一切問題的關鍵，衛哲說得更直白：“我認爲CFO最主要的工作就是控制風險，公司最大的風險是什麼？是沒有營業收入或者營業收入不成長，沒有營業收入意味着你連控制風險的機會都沒有。” 全力爲客戶增加收入，企業自身才有可能獲得更多收入，活下去是企業的硬道理，企業的一切活動都應導向商業成功，這個目標永遠不會改變。 第二章，正確評價價值。 1. 貢獻導向（在貢獻評估面前儘量做到平等，自建戰略評價體系，比如當年華爲手機有中高低端手機的售賣業務，很多人不願意賣低端機，華爲的提成機制是 “按臺數提成，不按銷售金額”。PS：有一些知名投行，以Close項目數結算佣金，而不是交易金額。） 2. 銷售收入、利潤、現金流的三足鼎立。 第三章，合理分配價值。 效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。（來源：《華爲公司基本法》，1998）用唯物主義的觀點看，不公平是絕對的、公平是相對的，經過集體評議的結果，個人有什麼不滿請先包涵着。 第四章，幹部政策。 1. 幹部責任：任正非形象的總結了幹部的3個責任：佈陣，點兵，陪客戶喫飯。 2. 幹部選拔：幹部要擔負起公司文化和價值觀的傳承 ，更要與現代化作戰要訓戰結合，幹部要有基層實踐經驗爲任職資格，因而任正非無數次說到：“宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍”。 3. 狼羣文化：華爲將幹部的經營行爲形象地比喻爲“狼性”，認爲企業就是要發展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。 小結：該本隻言片語的內容太多了，基本是任正非語錄彙編，讀起來需要有一些耐心，以上解讀難免帶有我的個人偏見，僅供參考。 輔讀書本：《華爲基本法》，黃衛偉的《以價值爲綱》、《以客戶爲中心》。 【金句分享】 我們公司就是太重視細節了，缺少戰略家。我們要打開城牆缺口，我不在乎你是一發炮彈炸開的還是六發炮彈炸開的，我要求的就是打開城牆，衝進去佔領這個城市，那有多少財富呀！我不是說不該降低成本和提升質量，而是要看戰略機會點，看哪個更重要，一定要把戰略力量集中在關鍵的突破口上，集中在主航道上、主戰場上。（任正非：《力出一孔，要集中優勢資源投入在主航道上，敢於去爭取更大的機會與拉開更大的差距》，2011）

着眼於持續創造價值的華爲實踐記錄，相較於方法，不斷夯實的奮進精神可能會更有價值； 真實不可愛,方法雖不錯，套用須審慎，前提得認識個體差異，彼之良藥，吾之毒藥，不可不察； 借用虛雲老和尚禪語收尾“每嘆學道之士，難增進勝益，多由偷心不歇，喜貪便宜。今日參禪，明日唸佛，或持密咒，廣及多門。不審正助，刻刻轉換門庭，妄希成佛，毫無佛行，造諸魔業，共爲魔眷。待至皓首無成，反爲訕謗正法。”

一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作。（來源：《管理工作要點，1999》） 什麼叫奮鬥，爲客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，爲充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。（來源：《逐步加深理解“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本”的企業文化》，2008） 爲客戶創造價值纔是奮鬥。我們把煤炭洗得白白的，但對客戶沒產生價值，再辛苦也不叫奮鬥。兩個小時可以幹完的活，爲什麼要加班加點拖14個小時來幹？不僅沒有爲客戶產生價值，還增加了照明的成本、空調的成本，還喫了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有爲客戶產生價值。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008） 任何員工，無論你來自哪個國家，無論新老，只要堅持奮鬥，績效貢獻大於成本，我們都將視爲寶貴財富，不斷激勵你成長。（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009） 每週只工作40小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人……如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。（來源：《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》，2009）

T：20220425 這本是集結了華爲老總任老在許多重要場合的講話片段，且大多數是在2003年之前的，依現在而言，仍然是很受用，即使過了20年，任老的觀點和想法依然那麼先進，那麼先知。 這本對於經營者來說真的非常推薦，從小到員工管理到員工晉升，到員工晉升，到企業細節管理等等，真的講的很細緻。華爲越來越強大，從舉步維艱到如今穩如磐石，離不開任老管理之學，華爲的成長之路對於大多數企業都有很好的借鑑意義。 通觀全書，任老對人才培養是非常重視的，華爲是一個狼性文化深厚的：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。華爲的凝聚力極強，面對着美國芯片威脅，美國以此想要來制裁華爲，盛世沒如你所願，華爲依然堅強，堅挺地活着，也感謝美國爲華爲打了一波免費的廣告，讓全世界都知道了華爲的品牌。 其實本書中印象比較深刻的一句話：宰相必先起於州郡，猛將必發於卒伍，任老很關注管理崗位以上的都是能夠從基層而來，能夠了解整個工作的明細，才能夠更好的經驗去總結和指導，從實戰中選拔人才。華爲用最優秀的人，培養更優秀的人。 不過本書概念也多了，讀起來確實也枯燥，不過慢慢積累，一步一步來去汲取和學習。

讀完這本書，我的感受很矛盾——它既不溫暖，也不鼓舞人心，但卻有一種罕見的真誠。 市面上大多數管理書籍都在兜售“幸福感”“歸屬感”“賦能”，彷彿工作是人生的救贖。《以奮鬥者爲本》撕掉了這層包裝，直接告訴你：企業不是慈善機構，它是一個作戰單元。你選擇成爲奮鬥者，就接受高強度的付出和不確定的回報；你選擇安逸，那就接受平庸的回報。這種赤裸裸的交易邏輯，反而讓人感到一種被尊重的清醒——它不騙你。 但真正讓我思考的，不是“奮鬥”本身，而是書中隱約浮現的一個悖論：華爲的奮鬥者體系，本質上是反人性的，但它恰恰利用了人性最深層的渴望——不甘平庸。 人性追求舒適、厭惡風險、偏好穩定，這是事實。但人性同樣渴望被認可、渴望創造、渴望在有限的生命裏留下痕跡。華爲沒有試圖改造前者，而是設計了一套機制，讓後者足以壓倒前者。股權、晉升、尊重、成就感——這些“胡蘿蔔”足夠大，大到很多人願意用996甚至更極端的生活狀態去交換。 這本書最值得警惕的地方也在這裏。當你把“奮鬥”從一種自發選擇變成組織強制標準時，邊界在哪裏？書中反覆強調“不讓雷鋒喫虧”，但誰是雷鋒？誰來定義雷鋒？當所有人都被迫成爲“奮鬥者”，奮鬥本身就會通貨膨脹，變成新的平庸。這不是華爲的錯，而是任何成功模式被泛化後必然面臨的困境。 另一個我反覆咀嚼的觀點是：這本書本質上不是寫給員工看的，而是寫給“想成爲華爲但學不會華爲”的企業家看的。很多老闆讀完大受震撼，回去就要求全員996，卻忘了書中反覆強調的前提——華爲的奮鬥者是股東，他們分享公司的增長紅利。只學“奮鬥”，不學“分享”，那就是剝削。 總之，《以奮鬥者爲本》是一本“冷酷的真誠”之作。它不討好讀者，不粉飾現實，像一把手術刀剖開現代企業管理的核心矛盾：如何在尊重個體與追求效率之間找到動態平衡。它給出的答案是“華爲式”的——未必普適，但足夠徹底。讀它的價值，不是照搬華爲的做法，而是逼自己回答那個終極問題：我，以及我的組織，究竟爲什麼而奮鬥？