創新者的解答

​​① 延續 vs. 破壞​​ “一家賣更好更快玩具的公司，叫延續；一家用更便宜、更簡單的辦法搶走主流客戶，叫破壞。” ​​② 破壞性成長引擎​​ “這是一臺會自動生出新玩具的機器：它定時啓動、高層親自按按鈕、一支小隊負責試錯，所有人學完都能再造一臺。” ​​③ 高管三重角色​​ “CEO 先幫新玩具砍斷舊玩具的繩子；然後把砍繩子的方法寫成說明書；最後讓新舊玩具互相分享零件，誰也不怕換季。” ​​④ 九大關鍵決策​​ “選戰場、定玩法、找第一批顧客、安排誰做誰外包、怎麼賺錢、怎麼組隊、誰當隊長、怎麼投錢、什麼時候大規模複製——缺一環，玩具就飛不高。” ​​⑤ 重量級團隊​​ “把不同部門最厲害的積木臨時拼成一輛小車，授權它撞開新市場的大門。” ​​⑥ 業務模式​​ “玩具不僅要看成本，還要保證‘低價也能賺到錢’，並且未來能升級到更貴的版本。” ​​⑦ 資源分配流程​​ “公司有一條投錢的滑梯，破壞性項目要有自己的滑梯口，不然會被主流業務截胡。” ​​⑧ 學習導向與迭代​​ “做→看→學→再做，像踩滑板一步步滑下去，越滑越快。” ​​⑨ 引擎四部件​​ “定時啓動、老大掛帥、雙隊長、全員培訓。”——和孩子拍手念口號。 延續性創新​​：在既有技術軌跡上做“更好、更快、更貴”的改進。 ​​破壞性創新​​：以“更簡單、更便宜、更便利”的方式服務被主流忽視的低端用戶或全新場景。 ​​破壞性成長引擎​​：一套可重複的立項、孵化與投資流程，是把偶然創新變成可預測增長的核心機制。 ​​高管三重角色​​：協調者／破局者→流程 Builder→跨界管理者，隨着業務成熟逐步讓位於制度化流程。 九大關鍵決策 1. ​​戰勝最強對手​​——選擇破壞性而非純粹延續性策略； 2. ​​產品該是什麼樣​​——基於客戶任務而非功能屬性定義需求； 3. ​​誰是真正的初期客戶​​——從低端或新市場切入； 4. ​​價值鏈應做何安排​​——決定哪些環節自己做、哪些外包； 5. ​​如何保持利潤與競爭優勢​​——防止產品被“貨品化”； 6. ​​組織結構如何設計​​——讓創業團隊既獨立又有資源支撐； 7. ​​領導者如何選​​——能力與文化匹配比履歷更重要； 8. ​​投資節奏與盈利模式​​——在不確定中用小步快跑驗證； 9. ​​如何規模擴張​​——當驗證完成後，通過流程化快速複製。 ​​高管在新成長業務中的四大任務​​ 1. 親自平衡新舊業務衝突，決定資源與流程取捨； 2. 牽頭建立“破壞性成長引擎”，形成標準化流程； 3. 將新業務的學習經驗回饋主流組織，監督資源與價值觀流動； 4. 持續感知外部變化，適時啓動下一輪項目。 ​​破壞性成長引擎的四個關鍵部件​​ • 按節奏啓動，而非等財務危機倒逼； • 高層親自掛帥； • 小隊制：推動者＋塑造者（雙領袖模型）； • 全員培訓，讓每個成員都能發現並重寫規則。

這是創新沙皇克里斯坦森教授的又一本好書。如果說《創新者的窘境》，教授提出了在位企業所面臨的問題，那麼這本《創新者的解答》，則是教授給出了一個系統性的解決方案。畢竟給煙不給火，還是無法抽菸的。唯一的不同是，《創新者的窘境》教授的視角是站在“被顛覆者”角度上的，《創新者的解答》則更多的是站在“顛覆者”角度上的。 優秀的創業者必須是“理論驅動”，而非“行爲驅動”。如果我們相信“顛覆式創新”是小企業戰勝大企業的黃金法則，是一個系統化的理論，那麼我們就必須找到如何利用這個理論的方法。 在激烈的市場競爭中，企業總是被迫不斷地成長，顛覆競爭對手或者是被競爭對手顛覆，這是每個企業面臨的永恆宿命，而顛覆式創新是企業打敗最強競爭對手的殺手鐧。實施顛覆式創新需要從四個方面入手。①找到競爭對手忽略的用戶。②提供的產品要有差異化的和能夠不斷完善的性能。③進入這些用戶未被滿足的需求形成的細分市場。④組織要能夠保持靈活的結構，不斷地成長。 用戶、產品、市場和組織，是顛覆式創新理論所要關注的四個要素。這本書和上本書一樣，作者都是根據這四個方面來論述並提出方法論的。所以無論你是一個在位的大企業的管理者，或者是一個創業者，都可以利用這個理論和這本書的方法論，來讓你的企業變得更好。 教授在最後不忘提及我們，要善於做一個理論驅動者，而非一個行爲驅動者。這也是這本書對我最大的啓發。 商業經典，百讀不厭。

斷斷續續幾多年，停停讀讀看完了。回顧了一下之前的筆記，前半部分講產品Products/客戶Customers和市場Market，後半部分講組織管理Organization。連起來大概是這麼個框架： 1️⃣ 創新往往發生在“不對稱動機”出現的交叉點，即符合客戶未來訴求的定製化新的解決方案；高利潤產品的慣性投入和當下客戶服務的過度滿足，都是大公司中途掉隊的常見錯誤 2️⃣ 延續性創新和破壞式創新完全不同，從成長螺旋來看，前者是驚鴻一瞥之後繼續在死亡螺旋中掙扎、而後者則是真正的持續成長模型；找到零消費市場並構建最小成本模型快速驗證，是破壞式創新項目能夠獨立運作最靈活的體現，也是應急策略在驗證爲可行策略進而形成新sop和業務模型之前必經的一步 3️⃣ RPV框架從企業內部解剖了具備什麼樣的能力纔可以做到破壞式創新——Resources 資源 Process流程 Values價值觀，它本質是在說高管決策鏈路的影響因素（決定了哪些項目會得到青睞）。這裏簡單的結論就是：要對成長有耐心但是要對賺錢沒耐心，起步就要有賺錢能力且接下來要保持成長，這是決定一個破壞式創新項目是否值得被投資和持續活下去最重要的條件。而這一切依賴於企業內部用什麼樣的價值觀（非財務帳本）、什麼樣的決策流程和工作流程（非整合型統一舊的）、組織和分配什麼樣的資源（非曾經的成功英雄）——一切都要從企業當下的實際情境出發，拒絕路徑依賴和強行復制。

只精益求精於奶昔的特性，而不關注人們買奶昔是要完成什麼任務，更便宜更方便地幫顧客完成任務(注意不要試圖改變顧客任務優先級)(低成本破壞戰略)，或爭取那些因爲現有產品太貴太複雜還未成爲現實買主的顧客羣(零消費羣體)，以上兩項破壞性創新的完成在延續性創新的企業中難以實現，需要單獨的資源、流程和價值觀。 《創新者窘境》的解答竟是如此樸素的營銷理論。

昨天是2021年10月1日。 看這本書的原因是看到有好友在看哈哈哈，感覺微信讀書的產品導向真的很好。最近讀書和寫字都是快樂的，總能想起學生時代很多個先看閒書再趕作業的晚自習，悶熱急躁又美好。最近是有意識地逆行，希望能把越來越碎片的時間重新拼湊成一塊兒塊兒，這本書就是看的比較碎片的一本，有點影響整體的體驗，但就像書裏提的，“剛好夠用”也有很大市場，就也很好哈哈。 比較有印象的點是區分了創新爲延續性創新和破壞性創新。成熟的領先企業往往在前者領先，更有優勢不斷生產更好的、更高利潤的產品。但由於他們的資源分配流程和價值觀是爲了延續性創新而設計完善的，這種慣性使得他們在塑造創意的過程中經常容易被抹去棱角，反而經常不如新企業更容易抓住破壞性創新的機會。新企業通過簡單、便捷、成本低的方式，從零消費市場和低端客戶入手，不斷改良，可以把主流價值網絡中的客戶拉到新的價值網絡，使得原本領先的企業遭遇癱瘓性的打擊。 產品“性能不夠完善”其實才是順境。在領先企業看似鞏固優勢的時候，要警惕客戶是不是在被“過度服務”着，產品好的過頭，沒有那麼多人真的需要並願意爲此買單，其實競爭優勢是減弱的。看領先企業的時候，想一想如果低端客戶願意購買一個“剛好夠用”的低價產品，這個產品還能保持良好的盈利，會怎麼樣呢？它的高管團隊有決斷力可以幫助企業脫離延續性創新天然的漩渦嗎？它能做到用“威脅”爭取資源，而用“機遇”避免僵化激發能動性麼？體量巨大又差異巨大的中國是不是還有廣闊的未開發的零消費市場，哪些地方可以成爲破壞性創新公司的溫牀？ 還有一點有印象就是奶昔的例子說明定位用戶的情景比定位用戶本身更關鍵。清晨和下午的奶昔對同一個用戶對功能不同。清晨是打發車內通勤的時間，單手、乾淨而飽腹，晚上可能是對付孩子的零食。瞭解用戶對產品的期望，有助於劃定產品真實的競爭圈，改良產品幫助用戶完成他們想要完成的工作。場景精準時，價格敏感度其實是不高的。 嗯確實看的碎片寫的也碎片，最後是不太滿意，但某種程度還挺合這本書的哈哈，不夠完善才是順境，剋制完美主義拖延傾向，從零到低端到高端哈哈哈哈哈哈～～

某位公司老總推薦的創新三部曲《創新者的窘境》《創新者的解答》《創新者的基因》，這些書他讀沒有問題，我讀意義真不大，因爲任何沒有高管參與的創新都是緣木求魚。 前幾天僥倖參加了一次樊登讀書會的線下活動，交流《從0到1》的讀書心得。其間，主持人以鄙夷的口氣奚落聯想，又以舔菊的語氣熱捧華爲，讓我覺得特別low。聯想是PC時代的霸主，華爲是通訊領域的王者，他們都站在了時代的潮頭，也只是站在了某個時代的潮頭，沒有人能夠永遠矗立在浪潮之巔。真正讓一個行業看上去利潤可觀的原因，其實就是一家公司在合適的時間、在恰當的市場環境中正好處在了合適的增值鏈上，而且在這條增值鏈正好順應了利潤增長的法則。 人們通常分不清創新和優化的區別，所以纔有了“基於現有資源和能力的創新”、“構建面向核心競爭力的持續創新能力”、……。業務成熟的組織有優化改進的需求，絕不會有任何破壞性創新的動力，將資源投入面向零消費市場的破壞性創新是對現有客戶的不敬。而強調核心競爭力則是一個夜郎自大的危險信號，競爭力的本質在於實現客戶價值，而不是隻做自己擅長的事。 創新一定是美好的事情。在我初中所受的政治教育中，壟斷是萬惡的、剝削的，是必須反對的。而現在由創新產生的新市場和新壟斷卻充滿了糖果的甜味。以市場佔有而論，騰訊阿里是典型的壟斷企業，可是它們並沒有哄擡價格以榨取人民財富，它們甚至還幫人們賺錢，更甚至直接發紅包給人們。創新不僅改變了生活，甚至改變了政治。

創新者的解答 1.成功成長所需的業務結構和初始條件。 ①其中包括：建立能夠低價贏利的成本結構，並將其推向高端市場；②選擇破壞性定位，讓競爭對手寧願退避三舍，不願背水一戰；③從零消費客戶羣起家，讓他們滿足於最簡單的產品；④將目標放在客戶需要完成的任務上；⑤永遠向未來的財富增長點（而不是過去的財富增長點）行進；⑥安排正確人選（必須是曾經在“經驗學校”修習過同樣課程的管理者）到合適的工作崗位，爲其配備能夠促進成長的流程和組織價值觀；⑦保持彈性，執行隨時出現的可行策略；⑧創業初期要選擇有助於成長的資金。 2.競爭力的本質在於實現客戶價值，而不是隻做自己擅長的事。 4.高利潤守恆定律，該定律指出，當模塊化和貨品化的共同作用使得價值鏈上某一階段的高利潤憑空消失時，與之相鄰的階段中往往會出現能夠聚集高利潤的專利性產品。 5.在延續性創新的環境中，當需要製造出更好的產品，找到更優質的客戶，賣出更高的價錢時，我們發現漸進式創新總是能勝人一籌。在破壞性創新環境中，當企業面臨挑戰，需要將一種更簡單、更便利、更廉價的產品商品化，銷售給新客戶羣或低端客戶羣時，新興企業往往更容易獲勝。 6.破壞性創新從不正面進攻主流市場，更多的是將主流價值網絡中的客戶拉到新的價值網絡中，因爲這部分客戶發現使用新產品能帶來更多的便利。 7.想要讓客戶優先完成過去並不關心的任務，勝算是極低的。客戶不會因爲有一個新產品出來了就“改變任務”。新產品只有致力於更好地幫助客戶完成現有任務，纔有可能獲得成功。 8.客戶會把破壞性產品和“沒有產品可用”來做對比。這樣做的結果就是，他們很容易被取悅，即使破壞性產品不如高價產品那麼優質，他們也會購買。這些新市場客戶對於性能的要求很低。 9.真正讓一個行業看上去利潤可觀的原因，其實就是一家公司在合適的時間、在恰當的市場環境中正好處在了合適的增值鏈上，而且在這條增值鏈正好順應了利潤增長的法則。 10.想要創造新成長，最好就是密切關注環境變化；這樣才能瞭解自己應該在何時改變策略，以及爲什麼改變策略；這樣才能步步搶佔先機，在別人還沒看清形勢之前就採取行動。 11.如果一個策略所定位的客戶羣和市場範圍對知名的競爭對手來說很有吸引力的話，一定要拒絕這個策略。要不斷地將團隊趕回白板前，直到他們找出一個破壞性立足點，這個立足點必須是知名的競爭對手所不屑一顧、樂得放棄的。

一本很適合正在負責創新業務的高管或者是想要開展創新業務的公司負責人去讀的書～不太適合現階段的我，以後可能會再讀。 印象比較深刻，就是舉了奶昔的例子，指出重要的是消費者的使用情景，據說消費者早晨購買奶昔和晚上購買時的目的是不同的。

三年時間斷斷續續從創新者的窘境到解答，當下再看應時應景，恰逢其時。克里斯坦森是一個讓人尊敬的戰略大師，讀到這樣的智慧啥時候都不晚。用起來纔是王道！

感覺更像是《創新者的窘境》的進一步解釋版，有種狗尾續貂之感，收穫不是太大。企業如何基業長青是一個很難解答的問題，甚至是一種宿命。我從最近研究的亞馬遜和以前研究的711便利店還是看到了一些規律，就是客戶至上，隨需而變，站在客戶的角度思考客戶沒有說出來的但實際又想要解決的需求，創造性的解決它。上次讀《創新者的窘境》還是在七年之前，如今回頭來思考，與其說是一本講創新的書，不如說是一本講市場分析，用戶細分的書。