寫給管理者的睡前故事

明茨伯格寫的管理故事集，一個故事一個案例，剖析管理的問題。當公司發展到一個臨界點，管理會成爲創始人最大的挑戰。有些問題是普遍存在的，就如昨天讀《終身成長》，固定型思維的人非常多，比如我們非常崇拜的銷售天才企業家艾柯卡，他居然也長期存在巨大的管理問題，這和他的思維格局息息相關。 有時候，管理者的思維格局問題變成了公司文化的問題，明茨伯格寫的管理炒雞蛋的故事就很一陣見血。美國東方航空的CEO在最後一分鐘衝進一架航班。當時，頭等艙已經滿客了。我猜這位CEO習慣坐在某個座位上，機組人員就讓已經坐在那個座位上的付費旅客把座位讓給這位CEO，並請這位旅客到後面的經濟艙去坐。據說由於感到羞愧，這位CEO走到經濟艙（沒提及他是否需要問經濟艙在哪裏）跟那位旅客道歉，並介紹自己是這家航空公司的CEO。那位旅客回答道：“哦，我是IBM的CEO。” 這個故事是很多企業悲劇的隱喻，管理者在睡前可以讀讀此書，省察自我，調整和解決自己的問題，由固定型思維慢慢轉變爲成長型思維。

在管理學上總是七嘴八舌的。如果你真的沒有管理過一個公司或一個企業，你覺得誰說的都有道理。其實管理學是方法論。真正的管理者要根據你實際行業的情況和你的個性，選擇適合你的管理方法。你要有自己的核心的部分和創新的部分。任何一個企業都無法去模仿其他人的管理方法，生搬硬套的，照貓畫虎是難以成功的。其實管理企業就是管人。只要你瞭解人性，其他就簡單了。

《 寫給管理者的睡前故事 》2024.3.4 能力有限看不懂。 摘錄: 管理炒雞蛋 管理者就像樂團的指揮家，但不是演出時的指揮家，而是在日常排練中經受千錘百煉的指揮家。 我們應去掉高級管理層（我指的是高級管理層這個名詞），用核心管理層（central management）來代替。 在整個組織中，我們把面向外部世界的管理者放在圓圈的最外層。他們是與顧客、產品和服務接觸最密切的人。我們稱他們爲運營管理者（operating managers）。在他們和核心管理者之間是聯結管理者（conn-ecting managers）。

是從劉潤的《底層邏輯》看過來的，這是一本對於管理充滿善意的書，沒讀過作者的書，對於作者的知名度無感，但對於管理學這樣一門學科來說，通篇讀完，我覺得作者寫這本書的初衷是爲了喚起高高在上的企業管理者們對於良善，對於商業底線多一些思考。 到底什麼樣纔是好的管理？從業多年，雖然沒帶過多大的團隊，但我耳濡目染，也一直在觀察和思考這個問題，認識從單純到深刻，從與我無關到理解面對再到疑惑困沌，我仍在路上。 和身邊當老闆的，當HR的聊天，說得最多的，就是現在的年青人難帶，理由有很多，但集中討論最多的，就是現在的年青人大多衣食無憂，沒有生活的緊迫感，失去了飢餓感，也就失去了衝勁。對於工作的期待越來越“歐美規範”，9點上班，6點下班，從不擔擱，工作彷彿只是一種對父母，對社會的妥協，而豐富多彩的生活永遠在那8小時之外。 其實冷靜思考，每代人都會對另一代人看不習慣，這是歷史之必然，每代人經歷的時代背景不同，每代人的快樂和痛苦並不相同，也難相通。 而管理的難題，是要調動這麼多不同的個體，殊途同歸的向着一個共同的目標去努力，這不是“這界年輕人不行”這樣的理由能夠糊弄過去的，管理者要直面自己的問題。 每一個想要自己扯出一個攤子，從頭建立一番事業的人，都是值得尊重的，一個好的時代，需要不斷有人想要站出來，帶頭開創一番。但這裏有一個問題，如果開創的初衷只是爲了掙錢，公司的邏輯中沒有應有的社會責任感，沒有推動社會向更好方向發展的抱負，從企業理念上講，就難以讓人志同道合。 當我們對於創業的邏輯都是拿到一筆錢，再拿到一筆錢，最後IPO，財富自由脫身跑路時，可以想像這樣的邏輯需要靠怎麼樣的運氣才能成立，這樣的企業又怎麼可能讓人甘願付出。逐利的資本，只會讓你像一個賭徒，輸無可輸。要知道，滾雪球的結果只會是一路下滑，直至雪崩。 最後，我很喜歡書中結尾，作者的話：我從來沒有想過成爲最佳，這個標準太低了，我的目標是努力做好。 那些把工作做到極致的人都是和自己競爭的人，而不是和別人競爭，他們把自己做好最佳。 做人如此，一家公司也是如此。

對管理與MBA教育的一些看法和建議。 重要的觀點有： 1：MBA教育用錯誤的方式培訓錯誤的人，導致了錯誤的結果； 2：教室裏培養不出管理者，但經驗豐富的管理者可以從課堂中受益良多； 3：股東價值弊大於利； 4：誰曾成功地衡量過文化、領導力，甚至一個全新產品的市場潛力？這些東西因此就無法管理了嗎？卡普蘭和波特是否衡量過他們的“處方”是否有效； 5：戰略在學習中形成，而非規劃而成； 6：管理的有效性並非來自管理者，而來自良好的匹配。 英文版是2019年出的，不過內容基本都在《管理至簡》中出現過。《管理至簡》的英文版是2013年出的，比本書更系統。 總體評價3.5星，不錯。 以下是書中一些內容的摘抄： ◆ 晚上好 可以說，這是一本關於管理的書，但你不要期待從裏面找到什麼靈丹妙藥。那些把各種問題變得複雜的書裏可能纔有靈丹妙藥。 ◆ 第一章 管理的故事 ◆ 管理與領導 所以，我們不要理睬那些領導與管理是分離的說法，而要認識到領導與管理是一項工作的兩個方面。我們難道被那種除了講“大格局”之外什麼都不管的遙控式領導害得還不夠慘嗎？實際上，再大的格局也要腳踏實地從小處着手，一筆一筆地去描繪。 兩種管理方式 ◆ 選擇有缺點的管理者 答案很簡單：人無完人，成功的管理者都有缺點，不過他們每個人的缺點在工作上都不是什麼特別嚴重的問題。通情達理的人們會以各種方式寬容彼此那些說得過去的缺點。 實際上，只有兩種方法可以去了解一個人的缺點：跟他結婚或者在他手下工作。但是，那些爲高管選擇董事會成員，或爲下屬（真是一個可怕的詞）選擇高管的人，何曾在候選人手下工作過呢，更不用說與候選人有過婚姻關係。 ◆ 網絡時代的管理 瑪雅在“管理” 電子郵件的侷限在於它只有貧乏的語言。我們在電子郵件裏聽不到說話者的語氣，看不到說話者的肢體語言，也感受不到對方的情感。但是，管理是需要這些信息的。 我的觀點是什麼呢？我們只注意到了變化的東西，可是大多數東西都沒變。沒錯，我們注意到了互聯網（我敲了幾下鍵盤，維基百科告訴了我扣子的起源），但是，請儘量看看所有那些沒變的東西，因爲不管理延續，只管理變化就會導致混亂。 ◆ 第二章 組織的故事 ◆ 超越領導力的社區力 怎樣識別一個組織有沒有社區力？很簡單：你會感受到這個地方有活力；這裏的每個人對他們所做的事情都盡心盡力，同心同德。他們很自然地投入工作，不需要得到正式授權。他們尊重組織，因爲組織尊重他們。他們不擔心被解僱，因爲沒有那位會設置末位淘汰線的“領導者”。 ◆ 是自上而下的轉變，還是腳踏實地工作 這個影響力巨大的指導願景改變了宜家公司和整個傢俱行業，而其靈感來源於一位工人：“對平板包裝的探索，始於宜家最早期的一位工人。爲了方便地把LÖVET桌子裝進小汽車裏，他把桌子腿卸了下來，避免在運輸過程中碰壞桌子。” 戰略在學習中形成，而非規劃而成。戰略不需要完美的構思。競爭性分析有一定幫助，但從根本上來說，是一羣認真投入工作的人一同在學習的過程中形成了意想不到的戰略。 ◆ 組織的種類 每種組織都需要自己的結構和管理方式。此外，它們不只有不同的文化而已——它們本身就是不同的文化。走進不同的組織，你肯定會感受到它們的差異。 但是，絕大多數關於組織的暢銷書或流行文章寫的都是程序化機器這類組織，只是我們從未認識到這一點。這些書或文章滔滔不絕地談論需要更加嚴格的控制，需要更多的中央計劃，需要衡量眼前的一切，需要提高“效率”。 ◆ 爲什麼我們只說“高層管理者”，而從不提“基層管理者” 那麼，從更高處俯瞰組織中發生的事情會了解得更全面嗎？當然不會。把自己放在組織的最高處絕對不會幫助你全面瞭解情況。 圖2-5 管理環 ◆ 受夠了豎井？換成平板怎麼樣 圖2-7 組織中的豎井 圖2-8 組織中的平板 ◆ 可管理的和無法管理的工作 現在流行的是，讓管理者在同一家公司內管理不同的業務，其性質混雜到讓人無法理喻。之所以出現這種情況，是因爲畫組織結構圖比管理組織容易得多。當然，這樣也會省下很多錢。 一個人放在一個無法管理的職位上，他會找事情做。比如組織休閒會議，組織印度、日本、蒙古、巴布亞新幾內亞的奶酪負責人聚在一起，研究“協同作業”，怎樣幫助彼此把消費者不需要的產品賣給他們。 ◆ 蜜蜂般的董事會 企業的董事們通常是企業界人士，如果他們擔任非商業組織，如非政府組織、醫院、大學等機構的董事會成員，會怎麼樣？那些認爲企業界人士更懂運營的人可能是一個威脅，對這些組織構成雙重威脅：他們可能會更傾向於干涉事務，並任命像他們這樣的人來管理這些組織。 董事會是必要的，但也存在問題。它們的成員必須敏銳地意識到自己對哪些事情尚需瞭解，如何確保信息暢通，但又不會被過多的信息所困擾。所有的董事會都需要做到成員多樣化，以緩解自身的侷限性。 ◆ 第三章 分析的故事 ◆ 分析師：分析您自己吧 “不衡量，無以談管理，這是衆所周知的原則。”（這是羅伯特·卡普蘭和邁克爾·波特在《哈佛商業評論》上發表的一篇文章的開頭。）衆所周知，這話是不假，但愚蠢到家也是真的。 誰曾成功地衡量過文化、領導力，甚至一個全新產品的市場潛力？這些東西因此就無法管理了嗎？卡普蘭和波特是否衡量過他們的“處方”是否有效？ ◆ 棘手的任務：衡量管理 管理的有效性並非來自管理者，而來自良好的匹配。好丈夫和好妻子合在一起才能成爲一對好夫妻，好的管理者和他的部門之間的關係也是如此。 沒有人在任何領域都能成爲有效的管理者，這也就意味着沒有一個管理者可以管理任何事情。也許有些管理者在所有的管理工作中都表現不佳，但沒有人能在所有的管理工作中都取得成功。 ◆ 國民幸福如何變成總值 在與不丹學者的交流中，有兩件事給我留下了深刻的印象：首先，他們不知道如何測量國民幸福總值；其次，這並不重要，因爲看來這個國家做到了知行合一。 ◆ 第四章 發展的故事 ◆ MBA擔任CEO：一些令人擔憂的事實 我們的研究結果確實讓人驚訝。研究結果沒有證明什麼，但其無疑提出了一個令人擔憂的嚴重問題：令人豔羨的MBA學位實際上可能是在損害管理實踐。 ◆ 超越工商行政管理的管理者（“EMBA”） 這些年來，我去世界各地的商學院做講座，主題是傳統的MBA教育在管理教育方面存在的問題，即“用錯誤的方式培訓錯誤的人，導致錯誤的結果”，僅此而已。 教室裏培養不出管理者，但經驗豐富的管理者可以從課堂中受益良多。這樣的課堂鼓勵他們反思過去的經驗，互相分享真知灼見。 ◆ 第五章 情境的故事 ◆ 管理家族企業 幾年前的一項研究表明，父弱母強的家庭容易出現有創業家性格的孩子。這種家庭的父親要麼懶惰、不負責任，要麼酗酒，要麼乾脆缺位。 網可以撒得再廣一些。杜邦公司的巨大成功在很大程度上要歸功於創始人的侄子們。把親戚包括在內，意味着選擇面更廣一些。 ◆ 管理政府，治理管理 看看這對我們孩子的教育、醫療服務還有諸多方面造成的傷害吧。當然，可以衡量的我們必須去衡量，只是不要自欺欺人，假裝所有重要的東西都可以衡量就行。實際上，很多活動歸到政府部門恰恰是因爲這些活動的績效不容易衡量。 ◆ 第六章 責任的故事 ◆ 姍姍來遲的信：一位CEO給董事會的信 CEO賭徒們輸了也收錢。我跟你打保票，真賭博可沒有這回事，真賭博裏沒有黃金降落傘——失敗了還有獎勵。 ◆ “減員”：21世紀的放血療法 當然，深陷困境的公司必須拯救自己。拯救可能意味着爲了顧全大局而裁減某些工作崗位。可是，大多數裁員根本就不是這麼回事。它們的目的是爲薪酬豐厚的高管們保留獎金。 ◆ 生產率與破壞性的生產率 作爲一家制造企業的CEO，你決意把它打造成生產率最高的企業。你只需這麼幹：把工廠所有人都辭掉，從庫存中給顧客發貨——勞動成本降低，但銷售繼續進行。 ◆ 醜聞實爲綜合徵 他們何樂而不爲呢？在美國，高等法院已經把賄賂合法化。公司現在可以盡情地爲競選捐款，以此換取數十億美元的好處。後果是，人們因爲缺乏他們負擔得起且藥廠也能充分盈利的藥品而死亡。投資者卻由此輕鬆獲得鉅額利潤。 ◆ 第七章 明天的故事 ◆ 足夠多了：好上加好 對於成長中的企業，有更好的辦法來取得資金支持，例如：·找到一些耐心、正直的資本，讓你能夠負責任地、可持續地增長;·進行IPO，但通過發行兩種股票讓分析師望而卻步，就像印度的塔塔集團（Tata Group）和丹麥的許多大公司那樣，由基金會控制多數有投票權的股份。 我們需要發展和就業，但必須是有良知的發展和穩健的就業。維繫一個健康的社會，我們需要一個負責任的和多元化的經濟，而不是靠唯利是圖的單維度增長驅動的經濟。股市已經對經濟造成了嚴重的損害。 ◆ 起牀啦 縮減詞彙量：不要說“高級管理層”；扔掉“股東價值”；在醫院、政府和其他機構裏清除“戰略規劃”“人力資源”“客戶服務”“轉型”“CEO”等標籤式說法。

我要臭不要臉地說，很多方面我跟明茨伯格想的一樣——有些事情無法量化，追求有效而不是有效率，知行合一而不是關在遠離基層的會議室裏決定一切。 實踐後總結經驗，不是低頭蠻幹。 爲善者諸事順。跟隨你的樸素正義感，人生而有良知，爲了增長而增長是癌細胞的意識形態。堅持做難而正確的事，避免短視，耐心，長期主義。 跟自己比，追求“更好的自己”，而不是世俗中的“最佳”。 說真的，還是道與術的關係。當然像我這樣還沒入門的小卡拉米是要讀一讀術的，還沒本事直接悟道。 世事洞明皆學問，人情練達即文章。 明茨伯格先生講的故事犀利幽默，幾次捧腹，果然幽默是溢出來的智慧。 好看，推薦。

你被不是領導的人管理過嗎？你被不參與管理的人領導又會是什麼感覺呢？領導與管理不可分割，二者是一項工作的兩個方面。一個有效的組織是一個相互影響的網絡，而不是一個垂直的層級結構。有效的管理者的工作涉及整個網絡，而不會只是居高臨下、發號施令。管理工作意味着熟知情境，形成判斷，積極參與其中。領導力來源於他人的信任和尊敬。管理是自然而然地與人發生的聯繫。

從《底層邏輯》看到然後加入書架的，抱着反正是故事、那可以每天看一點點的心態看的，這是我第一次看明茨伯格的書，沒想到他的措辭這麼幽默有趣，也沒什麼說教感或者文縐縐的感覺，一下就看上頭了，而且這本書本來字數就不多，所以我在這幾天裏隨便看了看，就看完了。 很佩服明茨伯格有這樣愛思考、挑戰“權威”的大腦，我也有幸從這本書學到很多，深受啓發，包括但不限於：公司的管理模式應該和哺乳動物一樣有依據地分類，而不是隻簡單粗暴分爲（比如）企業和政府機構；開會議時，設定主聽人而非主講人… 雖然我短期不會當上管理者、領導者，但從這本書受到的啓發也會對我日常生活有所幫助。以後我應該會多多看明茨伯格的書的～

如果說企業是資本增殖的工具，那麼工具是否也有使用壽命？我想是有的。莊子在《養生主》中講了一個庖丁解牛的故事，庖丁剛開始學解牛，技術不佳，刀是經常壞的。後來越來越熟，技近乎道，一把刀用了多年依舊鋒利。 如何維持一個企業的持續的良性發展，很考驗管理者的技藝。管理的核心到底是什麼？衆說紛紜，僅西方的管理學，都有不同的流派，而我們中國也有曾仕強等學者提出了中國式管理。區別是，西方的管理追求效率，員工被異化成工具。而中國式管理，更注重人文關懷。 我大學學的當然是西方管理學，似乎全中國的大學都是學的西方的管理學。泰勒被稱爲現代管理學之父，我前兩天剛好聽到一個關於他的故事。我也感覺很有意思，這個故事我在大學的時候並沒有從專業課老師那裏聽到這個故事，反而是畢業那麼多年後，從哲學學者王德峯老師那裏聽到了這個故事。 故事的真實性不做保證，講的是泰勒有天回到家，觀察他的太太織毛衣，觀察了一段時間後，泰勒說話了。他說親愛的，經過我的觀察，我發現你有80%的動作都是多餘的，需要被刪除掉。他的太太聽到後回答說，你知道嗎，我織毛衣的樂趣就在你要刪除掉的那些動作裏。 很明顯，西方的管理學是爲資本服務的，我們是被異化了，在每天的工作時間裏，我們並不是作爲人本身存在，而是成爲了資本的工具。但是在經濟發展到一定程度，生產力過剩的時候，管理是否也應當考慮一下人文關懷。

最近在上得到大學課程，核心之一就是培養講好一個故事的能力。分享下我總結整理的四條要點： 第一條：增量信息 第二條：簡單直接 第三條：小切口 第四條：口語化 1.什麼叫增量信息？ 最典型的就是最好有一些數據或者事實，或者一些金句，讓人一眼就看出來，就感覺收穫很大。比如羅胖每天堅持的60秒。300多字當中一定有信息量。 2.什麼是簡單直接？ 動詞： 多用動詞，不設前戲，不抒情，不發感慨，不用感嘆號，少用“的、地、得” 短句： 不加複雜修飾語，不寫大長句，不做複雜邏輯表述，不用形容詞和副詞列清單 3.什麼是口語化？ 口語化特別關鍵的就是大家別去抄百度百科、文言文或者標準的行業術語。千萬不能自創名詞，儘量不要出現陌生詞彙，一旦出現的話，一定要想辦法把它轉成白話。口語化最簡單的一句話評價就是要「說人話」。 4.小切口 就是一個小切口 關注一個案例、一個問題。不要想着一個故事涵蓋太多問題 最近還在和得到大學各地方校友持續1vs1交流，收穫頗豐：）