華爲國際化

任正非的全球戰略視野體現在多個關鍵方面： • 敏銳的市場趨勢洞察：任正非早在1994年就準確判斷出通信行業將從分散快速走向集中的本質和趨勢，喊出 “10年之後，世界通信行業三分天下，華爲佔其一” ，並意識到華爲若想生存，必須進入行業前列，否則就會被淘汰。後來通信市場的發展完全驗證了他的前瞻判斷，這種對行業大勢的精準把握，爲華爲的全球戰略佈局奠定了基礎。 • 強烈的危機意識：20世紀90年代中期，跨國通信設備巨頭轉戰中國市場，國內競爭加劇。任正非深知若華爲不能快速建立國際化隊伍，一旦國內市場飽和，就會坐以待斃。基於這種危機意識，華爲開始開拓海外市場，這是其全球戰略的重要起點。 • 合理的市場佈局策略：在市場區域選擇上，華爲早期優先開拓與國內市場相似、相對不成熟、對價格敏感且質量要求沒那麼高的海外市場，將中國市場的成功經驗進行復制。海外市場拓展分階段推進，從1996 - 2000年的海外試水，到2000 - 2005 年的點狀突破，2005 - 2013年海外成爲主戰場，再到2013年至今的全球化多業務協同，逐步擴大全球市場版圖。 • 堅定的長期投入與堅持：以俄羅斯市場爲例，華爲1996年首次進入，前幾年銷售收入爲零，但任正非依然堅定要求持續投入和堅持開拓，明確莫斯科代表處關鍵任務，最終在俄羅斯經濟回暖時抓住商機，經過十幾年努力成爲當地市場領導者之一，其成功經驗也爲開拓其他海外市場提供了模板。 • 高瞻遠矚的人才戰略：從任正非在2001年歡送海外將士出征大會上的講話可以看出，他鼓勵員工奔赴海外艱苦市場，爲華爲發展和自身幸福努力奮鬥。他重視人才在國際化進程中的作用，積極打造國際化人才隊伍，以支撐華爲全球業務的開展 。

2020/06/14        中國巨大的國內市場像磁鐵一樣吸引着全球企業的目光，他們不斷拓展中國市場，這就是有名的Go China；而隨着中國加入WTO及中國本土企業的成長與崛起，越來越多的中國企業把目光投向全球，走出去成爲中國領軍企業們不約而同的戰略，中國企業的出海形成了Go Global潮流。         與東道國本地的企業相比，外來者將面臨更高的成本。這些成本來自文化差異、制度差異和市場差異，以及由於需要在跨國情境下協調各個子公司運營所產生的複雜的協調成本。在國際化的早期階段，克服外來者劣勢是出海者的首要任務。         中國企業有幾種國際化路徑。聯想先後併購IBM PC業務，IBM低端服務器業務，摩托羅拉手機業務，以併購的模式解決了困擾中國企業國際化的問題；格力電器通過“先有市場，再有工廠”的模式來探索中國企業國際化的問題。不同於聯想和格力電器，華爲的國際化則是“農村包圍城市”，以技術和高性價比，同時通過強強聯合，最終“以土地換和平”，完成自己的國際化。          從1995年開始，華爲開啓了20多年的國際化歷程。華爲國際化的整個進程始終充滿崎嶇和坎坷，有時跌宕起伏，有時波瀾壯闊，有時有驚無險，有時卻是近乎萬丈深淵……華爲的國際化走過了兩個階段： >>國際化1.0階段：爲了活下去華爲採用“農村包圍城市”的戰略。在此階段，華爲按照高性價比的戰略先後拓展亞洲、非洲、南美市場，曾被被稱爲“價格屠夫”。 >> 國際化2.0階段：採用“以土地換和平”的戰略拓展歐洲，日本及美國市場。歐洲市場不像亞洲、非洲、南美市場，單純的高性價比戰略已經走不通。         華爲20餘年國際化的實踐總結： >>總是在家門口爭取市場，市場一旦飽和，將如何去面對？全球化是不可避免的，我們要勇敢開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。 >> 我們不需要熱血沸騰，因爲它不能點燃爲基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值爲基礎 >> 不能走產品技術發展的道路，而要走客戶需求發展的道路。堅持客戶需求和技術創新雙輪驅動。 >> 華爲文化的特徵就是服務文化，因爲只有服務才能換來商業利益。 >>未來的企業之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成爲工業強國。中國企業必須解決國際化市場中的知識產權保護問題。IPR（專利）是國際市場的入門券，沒有它，高科技產品就難以賣到國際市場。 >> IPR投入是一項戰略性投入，它不像產品開發那樣可以較快地在一兩年時間內就看到其效果，它需要一個長期的、持續不斷的積累過程，一方面要加大了IPR研發的投入；另一方面應真誠地與衆多西方公司按照國際慣例達成知識產權的交叉許可協議。 >> 華爲的國際化戰略一直拒絕機會主義， “龜兔賽跑”比的不是速度，而是耐力。 >> 事實證明，要想基業長青和永續經營，就必須擁有核心競爭力以及自主創新產品。 >> 建立共生的價值生態系統，和強者要有競爭也要有合作，任何強者都是在均衡中產生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。 >> 國際市場是一個法治的環境，也是一個充滿官司的環境，華爲有了這些寶貴的經驗，今後就不會慌張失措了。 >>始終把跨文化提升到重要的位置，跨文化管理又稱爲“交叉文化管理”，即在全球化經營中，母公司對子公司所在國的文化通過包容的管理方法，承認並理解各國之間文化差異的客觀存在，識別這些文化差異點，並據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理方法。 >> 開放、合作與共贏，在經過多年的高速增長後，華爲面臨一個極爲艱難的抉擇——是走向封閉還是開放。權衡利弊之後，華爲認爲，只有走向開放纔是華爲從卓越走向偉大的一個關鍵性轉折。絕不因爲堅持某些優勢而放棄開放， 一旦追求封閉，無疑是自尋死路 >>始終堅持把爲全球客戶提供世界一流的技術和產品當成優先事項！

本書更像是幾十篇新聞稿的集合，信息量不少，但抱着覆盤華爲國際化目的而來的同學請繞行，原因如下 1.編排邏輯不清晰：一會按地區，一會按時間，一會按產品。 前五部分按區域劃分章節，主要以時間描述這些地區從最開始到現在。 第六部分嘗試寫新挑戰新策略，但內容依然是從華爲成立到現在 2.內容撰寫浮於流水賬：內容只是簡單描述，沒有具體解釋。比如第一章說華爲選擇了星期日通訊，提供了高於設備的貸款和無抵押貸款，突然就結束了，也沒有說這個合作對華爲未來幫助；又比如寫在拉美拓展，開展先國家再公司活動，但並沒有說明啥是先國家再公司具體是什麼意思. 3.沒有詳細分析華爲策略背後的考量，都是一筆帶過，但介紹的內容已經都是公開信息的簡單收集情況下，閱讀價值大打折扣了 當然，這本書的語言淺顯易懂，幾乎覆蓋華爲國際化所有區域，如果想幾十分鐘快速瞭解華爲國際化概要的話，也不妨抱着看新聞心態來翻閱一下。

本學期的市場營銷專題課，有學生提出想討論華爲的專題，閒餘時間翻看了此書。作爲民企，華爲走出去的每一步都充滿《狼性》精神，有學生認爲，” 任總不懂技術，不懂財務，不懂這不懂那......發展我國屈指可數的國際企業只是搭乘了歷史的東風”，然而，除東風的因素，相比技術和知識，理想目標、格局視野、洞察力執行力和膽識，纔是區別於普通的最可貴的品質。

98年華爲開始出海，99年海外銷售額只佔總銷售的4%。20年的努力，如今海外份額已佔70%。全書介紹了華爲國際化的整體歷程和箇中辛酸，也是所有出海企業的參考指南。英雄自古多磨難，全球化之路道阻且長。

任正非說道：“引入強大的公司，會提醒我們19萬員工誰也不能睡懶覺，狼攆着羊跑，羊纔會健康。真把華爲打垮，我是真高興。說明世界真的偉大了。如果沒有打垮華爲，狼就失去了競爭力。所以，我不擔心。”“我們希望將來在新的起跑線上和歐洲、日本、韓國、美國在同一條起跑線上再次起跑，共同爲人類做貢獻，因爲我們有信心能跑贏，所以我們有信心開放

故事有一些，中間的啓發也有一些，但感覺還是照貓畫虎隔靴搔癢，算是材料收集吧。時值2021年，風雲變幻依舊，華爲手機“神終端”在無限風光之後已然被出售，“聖無限”和5G不知道會是什麼前途。

2018年海外收入只佔到總收入的48.4%，還不到一半；聯想的海外收入已經佔到70%以上！