銀行數字化轉型

確實是有點虛，而且站在純理論的上帝視角來看待數字化轉型這個事情。 中國大部分銀行是中小型城商行，這些銀行體質封閉，技術同質化，內生動力不足，技術根本不存在試錯空間。這種形式下如何轉型？中原，長沙這樣的銀行是真的一把手工程，其他又有幾家能有這樣的全明星陣容？ 寫在紙上的戰略目標，不配合的業務部門和不想改變的技術部門，錯綜複雜的利益糾葛催生的是銀行數字化轉型的悲劇而不是傳奇。 想要實現技術棧的統一，標準的統一，從而打開技術轉型的大門，頭疼醫頭腳疼醫腳的中小銀行不只只是這個技術問題，更多的技術管理層的認知問題。 所以沒有最高層支持，中層領導認知不改進。你想改變，最後只能是革了自己命！

數字化轉型是銀行未來發展的路徑毋庸置疑 作爲一位銀行從業者 銀行的基礎業務：存貸匯；中間業務：投行，理財；以及延伸出來的貿易都向着更加智能化的方向發展。 例如：手機銀行涵蓋了50%以上的基金業務，轉賬業務，其拉新和促活成爲了銀行考覈的一項重要指標。 雖然銀行在科技領域不如百度騰訊阿里京東這種科技公司，但銀行盈利本就是薄利多銷。 未來銀行需要注意讓科技員工和業務員工深入交流，增加科技員工的比例。更好地服務實體經濟，防範金融風險，深化金融改革。

對中國的銀行IT熟悉，而且將銀行戰略及業務組織架構，與數字化轉型結合討論，頗有見地。措辭小心，引用論據也算嚴謹。對數字貨幣持樂觀態度。 不錯。可讀。

大而全，普及了數字化轉型的理念和系統性思維

前些日子有幸看到建行大神的直播課，最近也拜讀了付曉巖老師的《銀行數字化轉型》深受啓發，一直期待着能有銀行從業者的視角來看數字化轉型這樣一本書，所以它就成了我最近睡前和路上的讀物。當前各大企業紛紛打着數字化轉型的旗號做企業改革，那到底什麼是數字化轉型呢？ 國外銀行以摩根大通爲代表早在12年就開始數字化轉型，而國內銀行發展相對緩慢，後知後覺，以宇宙行工行爲代表從17年開啓金融科技轉型， 下面看看以下幾家銀行對數字化轉型情況。 花旗銀行的數字銀行戰略着重關注客戶核心需求，強化自身數字化能力，積極擁抱外部夥伴； 摩根大通以“移動第一，一切數字化”戰略啓動數字化轉型，實施了包括打造領先的數字化體驗、佈局生態圈、創新數字產品、打造技術型組織和能力等一系列措施； 滙豐銀行將“從根本上將業務模式和企業組織數字化”作爲數字化轉型目標，從客戶旅程數字化、數字化產品創新、運用大數據技術創造價值、優化IT架構和數據治理、加大投資力度開展； 建行數字化轉型戰略核心是在金融科技戰略指導下，以技術和數據爲驅動，以知識共享爲基礎，以平臺生態爲邏輯，構建數字化銀行生態體系，爲客戶和各類合作伙伴提供更便捷、更高效的金融服務，將建設銀行建設爲具有“管理智能化、產品定製化、經營協同化、渠道無界化”四大特徵的現代商業銀行。 中行以“數字化”爲主軸，搭建兩大架構（企業級業務架構與技術架構），打造三大平臺（雲計算平臺、大數據平臺、人工智能平臺），聚焦四大領域（業務創新發展、業務科技融合、技術能力建設、科技體制機制轉型），重點推進28項戰略工程展開數字化發展之路。 諮詢公司對數字化運營尤爲重視。埃森哲研究團隊認爲，數字化轉型最顯著的特徵是通過數字化應用提升運營效率，轉型領軍者主要在商業創新、主營業務增長、智能化運營三大方向投入力量提升企業數字化程度；麥肯錫全球研究院在中國22個行業的數字化水平研究報告中提出，“數字化”包括三方面的內容：資產數字化、運營數字化、勞動力數字化；IDC中國副總裁兼首席分析師在企業數字化轉型與創新案例大會上提出，數字化轉型分爲領導力轉型、運營模式轉型、工作資源轉型、全方位體驗轉型、信息與數據轉型五個方面；IBM認爲數字化轉型的戰略途徑主要有三種：注重客戶價值主張、注重運營模式轉型、將前兩種途徑結合起來，同時轉型客戶價值主張和組織交付運作方式。 微軟的數字化轉型路徑和四大核心能力可以概括爲客戶交互、賦能員工、優化業務流程、產品與服務轉型；阿里巴巴提倡“一切業務數據化，一切數據業務化”，認爲數字化“是一個從業務到數據，再讓數據回到業務的過程”。阿里巴巴認爲，企業數字化轉型的關鍵在於三點：IT架構統一、業務中臺互聯網化、數據在線智能化。戴爾在“傳統產業數字化轉型的模式和路徑”課題研究報告認爲，數字化是指利用新一代信息技術，構建數據的採集、傳輸、存儲、處理和反饋的閉環，打通不同層級與不同行業間的數據壁壘，提高行業整體的運行效率，構建全新的數字經濟體系。 從以上可以看到大家對數字化轉型的認識並不是統一的，各家企業數字化戰略根據實際情況進行規劃。但可以肯定的是數字化轉型是手段不是目的，數字化轉型的初心是幫助各企業解決問題、創造價值。在此之前我對數字化轉型的看法僅僅流於表面，甚至於以爲做大數據項目就是在做數字化轉型，仔細想來，企業僅僅做一些大數據的項目也是遠遠不夠的，我們所做的大數據項目也僅僅是支撐數字化轉型的一部分，甚至可以說基礎的數據平臺建設是在企業信息化階段並非數字化階段。信息化和數字化是兩個不同的時代，如同我們已經經歷的農業時代，工業時代，信息化時代，而我們正處於信息化和數字化 跨時代的階段。 圖片選自《銀行數字化轉型》 在組織內部信息化達不到的情況下，數字化轉型是很困難的。數字化也並非數據化，如果實現了全面數字化，那麼數據平臺涵蓋到企業方方面面的數據，從業務主數據到組織內部信息化數據再到業務流程化數據，而我們現在採集的數據還差很多，不是不採集，而是信息化建設沒有到位沒辦法採集。所以業務生態系統和大數據平臺一個都不能少。而銀行的轉型一定是非常困難的，有時只能用有限的資金解決最棘手的問題，有時打敗我們的不是技術難題也不是業務難題，而是人心，是一次又一次改變的風向。 看看書中作者對數字化轉型的理解。 “對於企業而言，其外在部分可以理解爲兩方面：一是業務方面，人類行爲、組織形態從信息化方式到數字化方式的轉型；二是技術方面，從構建信息化環境到構建數字化環境的轉型。然而，二者中的任何一方都不具備決定性力量，過於強調其中一方，只會導致數字化轉型的失敗，真正將二者融合在一起的是數字化轉型的內在部分——人的思維的轉型。” 銀行數字化轉型 付曉巖 數字化轉型任重道遠，戴爾也曾經將數字化轉型劃分成四個階段：數字化轉型試點階段（2018-2020）、中小企業進行數字化轉型階段（2021-2025）、企業內到行業的集成階段（2026-2030）和構建完整的生態系統階段（2031-2035）。數字化一定是在信息化高度發展之後的一個時代，但是我們可以隨時開始奮起直追，而我們也纔剛剛開始，並不影響我們進步的熱情。 寫在最後，與大家共勉的話，我們除了做好手中的工作，也需要對宏觀格局有一些認識，避免眼界太窄自我封閉。多閱讀一些同行同業高手寫的書能夠幫助我們升級認知，理解更高層次的思維，所以牆裂推薦大家閱讀哦，可點擊頭像加好友一起交流，嘻嘻~

兩星半吧，不能再多了。我比較不喜歡作者一直在本書中推薦其另一本書，這會讓我覺得掉坑裏了d(ŐдŐ๑)。 說正經的： 調研非常充分，從國外到國內，大BG很透徹，案例多，但黏性不夠，至少沒把我粘住。 架構層次清晰，閱讀起來有些死灰，缺乏活力和滲透力。 面都講得很好，點還不夠深入。 不過我非常喜歡一個書中的觀點，業務與技術要融合，技術要看見現實，思考現實。

偏理論，像是學術文章，水多一些

"這是一部指導銀行業進行數字化轉型的方法論著作，對金融行業乃至各行各業的數字化轉型都有借鑑意義。 本書以銀行業爲背景，詳細且系統地講解了銀行數字化轉型需要具備的業務思維和技術思維，以及銀行數字化轉型的目標和具體路徑，是作者近20年來在銀行業從事金融業務、業務架構設計和數字化轉型的經驗覆盤與深刻洞察，爲銀行的數字化轉型給出了完整的方案。 本書能帶給你兩點收穫：一方面，無論讀者身處哪個行業，都能從作者的思路中獲得啓發；另一方面，企業架構的難度本就偏高，在數字化轉型中將這方面也納入考量，有可能進一步增加這項工作的複雜性。但無論如何，作者通過自己的思考和努力把企業數字化轉型需要系統性考慮這個問題通過本書拋了出來，所以無論從技術上、創意上，還是從科技發展的理念上，這本書的價值將難以被否定。"

值得推薦[強] 業務與技術的深度融合首先是人的融合。對於大型商業銀行而言，如果無法改變技術人員和業務人員之間懸殊的比例，就不可能有足夠數量的技術人員走到業務中去。項目開發期間技術人員和業務人員的接觸僅能實現業務要求，而無法真正深入地用技術推動業務的變革。大數據方面也是同樣，沒有足夠多的數據分析人員與業務人員共同在業務環境中思考對大數據技術的應用，也就難以充分發揮大數據的價值。

這本書寫的真好，沒有太多的語言描述這本書。從銀行的數字化轉型的背景，趨勢，規劃進行了深入的描述。有的讀者說這本書很虛，但是對於熟悉金融業的人來說，這本書很實誠，滿滿的乾貨。如果有機會見到作者，一定要找他喝酒。