飛輪效應

“飛輪效應”這個概念我最早是從張瀟雨在得到專欄中學到。去年上劉潤老師商業洞察力課程，劉潤老師的正反饋迴路和調節迴路也是一種飛輪效應。這個概念是亞馬遜和貝佐斯本人反覆強調過的一個商業理念。“飛輪效應”是指，一個公司的各個業務模塊之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。亞馬遜有的Prime會員業務（一人每年99美金）、Marketplace平臺（第三方商家賣產品的平臺）和AWS亞馬遜雲服務（Amazon Web Services）。Prime會員業務會大幅地提高客戶忠誠度，亞馬遜會員在購買頻次上和購買金額上都會比非會員高出很多。Marketplace平臺允許第三方商家來賣產品，就使得客戶可選擇的商品大大增加了，當客戶的選擇增多，Prime會員就更加超值，所以買會員服務的用戶也會增加，當亞馬遜的客戶越來越多，也就有更多的第三方商家願意來亞馬遜開店。任何商家都可以把自己的整套系統放在AWS上，這樣你不僅在亞馬遜上賣貨，還用亞馬遜的FBA服務做物流，又在AWS上運行着自己的IT系統，這樣無法離開亞馬遜。 上述這一系統機制導致亞馬遜的商品越來越多，客戶選擇就越多了，進而購買會員服務的就越多，用戶消費的頻次和額度就越多，亞馬遜對第三方商家壓價就越多，用戶的獲利也就越多……這個飛輪不斷旋轉，也成就了二十年的蒸蒸日上。這就是亞馬遜這家公司真正的祕訣。 蘋果公司也有類似的飛輪效應，iPhone賣到10000元也照買不誤的忠實粉絲、App Store應用商店、Apple Music、Apple News、iCloud、AppleCare和Siri都是飛輪的一部分。 飛輪效應本質上就是一個生自給自足的態系統，是一個小世界。這個世界有至少有着相互影響的三個主體，分別是生產者、服務者、消費者，生產者是提供消費者所需要的產品或服務，服務者是爲這個過程的順利開展提供協調服務的。蘋果和亞馬遜兩家公司都構建整個服務平臺使得生產者和消費者願意參與甚至不捨得離開。 對於個人而言或者個人創業，也需要找到自己的飛輪，打造自己的核心競爭力。劉潤老師創立潤米諮詢公司找到的因果鏈是聲譽和收入，圍繞打造他的聲譽啓動了三個飛輪，聲譽，學識和作品是劉潤老師的三個飛輪。他用公衆號，微博和抖音推動他的聲譽飛輪，用商業諮詢，私董會，教練工坊等推動他的學識飛輪，用線下課，5分鐘商學院和圖書出版推動他的作品飛輪。這三個飛輪形成正反饋迴路，推動他的聲譽越來越好，隨之而來他的收入越來越多，他又把收入投入到聲譽的提升過程中。巴菲特說，他最大的愛好是讀書，讀書是人類獲取知識和洞察力的重要飛輪，巴菲特把他書中所學到和領悟到的應用於投資中，他投資賺到的錢越多，就有越多的人買他的基金，通過不斷的複利使巴菲特一度成爲世界首富，形成了他的正反饋迴路。

衡量卓越企業的三個標準：一流的業績、超凡的影響力、長久的發展，而這三個標準恰好就是飛輪效應運轉的根本結果，所以開篇劉潤老師就提到所謂的飛輪效應，其本質就是增強迴路，因增強果，果反過來又增強因，形成迴路，一圈一圈循環增強，便有了所謂的“增強迴路”也就是本書的飛輪效應。 很薄的一本書，因爲一直在得到上聽劉潤老師《商業洞察力30講》以及梁寧老師的《增長思維30講》，所以在閱讀此書的時候，覺得很多的知識要點都是相通的，只不過是在基礎內容上做延展，甚至有點“換湯不換藥”的感覺。所以劉潤老師才說“幾千年來，人們給“增強迴路”導致的大起大落現象，起了無數的名字，宗教學家叫它“馬太效應”，經濟學家叫它“贏家通喫”，金融專家叫它“複利效應”，互聯網公司叫它“指數型增長”。但是這些如煙花一樣絢爛的現象背後，都是同一個基礎結構模塊：增強迴路。”所以綜合起來理解，這又是飛輪效應另外的一個代名詞解釋。 任何一個商業模式都可以被複制被模仿，但都是建立在本我的基礎之上，適合本我的發展路徑，如去年我在喜馬拉雅上聽《冬吳同學會》，關於藤蔓式創新就跟飛輪效應不謀而合，大致是說企業的產品擴張大多都由放射性和藤蔓式爲主，不管是節外生枝，枝外又生節，還是核心技術放射出多個產品模式，最終都奔着良性的運作模式持續不斷的迭代，這其實就是建立飛輪效應的三個最爲基本的路徑：【找到自己的飛輪】【確定第一推動力】【堅持不懈地推動】。 所有一切效應歸根到底都是認知持續迭代的過程，是人這一生爲了尋求更好的自我堅持不懈飛速運轉的過程。

據泡泡瑪特內部前員工分享，創始人王寧非常推崇一本管理著作——《飛輪效應》，不僅經常向內部員工推薦和分享，還將其理念積極運用到企業發展中。 雖然這個信息，王寧本人未在各種公開場合講過。但是，只要認真研究泡泡瑪特的發展路徑與核心競爭力，就會發現其商業邏輯與《飛輪效應》的理論高度契合。 另外，泡泡的招股書裏就有飛輪圖：全球藝術家發掘——ip創作和商業化——全渠道的消費者觸達——構建和推廣潮玩文化——全球藝術家發掘。 今天，我們就從“飛輪效應”這個維度，來觀察和分析泡泡瑪特。這也是運用多學科思維模型分析泡泡瑪特系列的第四篇。 《飛輪效應》是吉姆・柯林斯（《基業長青》《從優秀到卓越》作者）的核心著作之一。 “飛輪應”的第一性原理——任何增長都不是單點爆發的結果，而是找到最核心的價值支點，通過持續、同向的努力構建自我強化的正反饋循環。 就像推動靜止的飛輪，初期需反覆發力，但每一分努力都會轉化爲動能；一旦突破臨界點，飛輪自身的慣性就會帶動持續轉動，無需再付出巨大代價，而且競爭對手很難複製。 飛輪效應在商業領域有諸多經典運用。比如亞馬遜，以“客戶體驗”爲核心價值支點，持續在電商物流、會員體系、雲計算等環節同向發力，構建起“優質體驗吸引用戶→更多用戶帶來規模效應→更低成本優化體驗”的飛輪，最終成爲全球電商巨頭。 值得注意的是，亞馬遜成長初期曾長期處於負利潤狀態，但業務發展勢頭迅猛，這也讓當時不少分析人士質疑其模式的可持續性，而後續亞馬遜憑藉持續運轉的飛輪成爲全球電商巨頭。 王寧深得飛輪效應的精髓。泡泡瑪特的“IP的平臺化”戰略就是飛輪效應的核心支點。 堅持做正確的事、把事情做正確，就是做到始終同向、持續發力；“尊重時間、尊重經營”，就是保持耐心、長期主義，發揮時間複利的力量。 堅持在品牌建設、IP孵化、供應鏈優化三個重點上持續發力，直至驅動飛輪高速運轉，構築起對手難複製的競爭優勢。 軸承——品牌心智，這是飛輪轉起來的基礎 現在提到潮玩，絕大多數人第一反應就是泡泡瑪特，這種“泡泡瑪特=潮玩”的強認知，背後是其在IP市場的絕對性壟斷。 2025年中國潮玩IP銷量排行榜中，前10名裏泡泡瑪特佔據7席，前5名更是被其包攬，幾乎形成了“斷層領先”的格局。 在整體市場份額上，泡泡瑪特市佔率是第二名的2倍以上，今年上半年70.3%的毛利率也非常驚豔，這都是心智佔位與市場壟斷帶來的定價權和競爭優勢。 這種市場地位，堪比騰訊遊戲在國內遊戲市場的影響力。騰訊遊戲長期佔據國內遊戲市場超30%的份額，頭部爆款遊戲常年壟斷各大下載與營收榜單，形成了“玩遊戲先看騰訊”的用戶心智。 泡泡瑪特則在潮玩領域復刻了這一邏輯，通過密集的頭部IP覆蓋，讓用戶形成“買潮玩先選泡泡瑪特”的消費習慣。 騰訊靠爆款遊戲吸引海量用戶，泡泡瑪特靠壟斷性IP矩陣鎖定核心消費羣體，最終都讓飛輪轉動的阻力大幅降低。 風輪——IP快速迭代，這是飛輪轉起來的驅動 泡泡瑪特不做單一IP的依賴，而是打造能持續吸引、賦能優秀創作者的IP平臺。 截至2025年上半年，已有13個收入過億的IP，5大核心IP營收超10億元。今年底僅國內將突破7000萬會員，貢獻超90%的銷售額，復購率穩定在50%左右； 豐富的IP矩陣吸引海量消費者，帶來更穩定現金流，更提升了對藝術家的吸引力——入駐即意味着更高曝光與穩定變現。這就是典型的“網絡效應”。 這些年就出現一些藝術家主動放棄其他合作轉投泡泡瑪特旗下的情況，構築起核心IP供給壁壘。 最終形成“優質IP→更多消費者→頂尖藝術家→更多優質IP”的循環，確立行業“IP樞紐”地位。 今年，泡泡瑪特旗下IP星星人系列一經推出便席捲潮玩市場，線上發售秒空，周邊產品同步熱銷，正是這一循環的鮮活例證。 泡泡瑪特近期與迪士尼合作的米奇聯名作品也收穫滿滿好評，在海外社交軟件上斬獲大量點贊，有網友評價“迪士尼這麼多年，也從來沒有把米老鼠設計的這麼好看”。 無論是自有IP的爆紅還是聯名IP的出圈，都印證了IP循環的強大勢能，這種自我造血的IP循環，正是長期堅持“IP平臺化”方向、持續投入的成果，就像給飛輪持續“加力”，讓轉速越來越快。 底座——柔性供應鏈，這是飛輪持久運轉的保障。 從供應鏈端看，容易出現規模效應，就是是“量大出效益”，最主要就是降本增效。 泡泡第四季度產能較年初提升10倍，天量訂單帶來強議價權，且能主導品控標準，形成中小品牌難以企及的成本與效率優勢。 但是潮玩行業也最怕“爆款缺貨、滯銷積壓”，而泡泡瑪特通過多年積累，打造了高效的柔性供應鏈。既能在IP爆紅時及時補貨放大收益，又能降低庫存風險。 比如，泡泡把補貨週期從150天縮短到60天，熱銷款甚至只需45天。這個堅實的“底座”，讓整個飛輪在高速運轉中不會“掉鏈子”。 這三大部件構成的系統性壁壘，正是泡泡瑪特圍繞“IP平臺化”核心支點，長期同向發力的必然結果，也是其核心競爭力所在。 對競爭對手來說，單一複製某個環節毫無意義：沒有品牌心智，再好的IP也難觸達大衆；沒有IP循環，就沒有持續的用戶吸引力；沒有供應鏈支撐，爆款也只能錯失良機。 三者互爲因果、缺一不可，完美契合飛輪效應的精髓——找到核心價值支點後，通過持續、同向的努力形成自我強化的正反饋循環。 當下，不少人因爲美國高頻數據和拉布布銷售佔比過高的原因，擔心泡泡瑪特明年業績會大變臉，甚至明年一季度就會出現斷崖式下滑。但從飛輪效應的角度來看，這種擔憂其實站不住腳。 飛輪效應的規律之一就是“慣性主導”——高速運轉的飛輪，絕不會突然剎車，強行驟停必會“翻車”；對於泡泡瑪特這樣依靠系統飛輪驅動的企業，其增長或下滑都會是個持續的過程。 退一步說，即便未來業績出現波動，也不可能出現“2025年最後一個星期生意火爆，2026年第一個星期就一落千丈”的情況，這既不符合商業常識，也違背飛輪運轉的基本規律。 對企業管理層而言，與其追逐轉瞬即逝的風口，不如沉下心打造企業的“飛輪”，依靠系統的慣性抵禦市場波動，讓系統的力量驅動企業持續增長。 對投資者而言，與其過度關注股價，不如關注企業內在價值，把精力花在研究其商業模式和長遠競爭力上面。 ​

說起來不好意思，我大學讀的是計算機專業，讀過這個專業的人都知道它與數學的關係，所以我們的必修課裏就必然離不開的一門——高等數學。除此之外還要學十幾門數學，比如數學分析、離散數學、概率與統計、圖論、偏微分方程等等。這也是我說的不好意思之處，這些課程我都作爲專業課學習過的，然而，現在我都完璧歸趙的把他們交給了學校。 這本書《飛輪效應》所闡述的原理離不開數學中的系統動力學。簡要介紹一下什麼是系統動力學。 大部分人眼中看到的世界，都是由一個個要素構成的。比如這是果樹，這是蘋果，這是牛頓，這是大地。但是真正的高手眼中的世界，還包括他們之間的連接關係。 蘋果和果樹之間，通過果柄，產生了結合關係；蘋果與大地之間，通過引力，產生了吸引關係；如果結合關係斷掉，吸引就變成主要關係；於是，蘋果砸在牛頓頭上，通過接觸，產生了作用力和反作用力的關係。 系統=要素×連接關係 真正的高手，通過觀察要素（果樹、蘋果、牛頓、大地），能洞察他們之間的連接關係（結合、吸引、作用力和反作用力），然後發現系統規律，推測系統走勢。 這就是系統動力學。爲什麼要講這個？ 因爲吉姆·柯林斯的新書《飛輪效應》，其實全書就是在論述系統動力學四大基本連接關係（因果鏈、增強迴路、調節迴路、滯後效應）中的一種：增強迴路。 可以說飛輪效應，就是增強迴路。什麼是增強迴路？ 因增強果，果反過來又增強因，形成迴路，一圈一圈循環增強，就是“增強迴路”。 比如，你用麥克風對着揚聲器說話。麥克風、揚聲器之間，形成了一條一圈圈增強的“迴路”。你溫柔的聲音，被循環放大，幾秒之內就成爲尖銳的“嘯叫”，讓所有人捂上耳朵。這就是“增強迴路”的威力。 現實世界中的增強迴路，隨處可見。比如，一個人越成功，就會有越多優質資源來找他合作；和越多優質資源合作，他就越成功。成功和優質資源之間，互爲因果，彼此刺激，循環放大。 一所大學，畢業生越優秀，就有越多優秀的學生報考；越多優秀的學生報考，畢業生越優秀。優秀的新生和優秀的畢業生之間，互爲因果，彼此刺激，循環放大。 如果這個互爲因果的關係，不止發生於兩個要素之間，而是三個要素，或者四個要素，這種首尾相連的因果鏈，就形成了一個“飛輪”。比如柯林斯在書中提到的，著名的“亞馬遜飛輪”。 降低更多商品的價格（A），導致了增加顧客訪問量（B），然後增加顧客訪問量，導致了吸引第三方賣家（C），然後又導致了擴大銷售和分銷渠道的規模（D），接着又導致了增加單位固定成本的盈利（E）。 一條因果鏈出現了：A→B→C→D→E。 然後，最有趣的地方來了。增加單位固定成本的盈利，最終又反過來導致了更多地降低商品的價格，也就是：E→A。 一個首尾相連的飛輪造出來了。 然後，亞馬遜用難以想象的戰略定力，推動了這個“亞馬遜飛輪”20年，飛輪轉速到了令所有人膽寒的程度，最終碾軋了所有競爭對手，獲得了贏家通喫式的成功。 工作和生活中最大的危險不是徹底的失敗，而是成功了卻全然不知成功的原因。 說清楚了什麼是飛輪效應的威力，那麼在生活中我們應該怎麼樣構造自己的飛輪效應呢？也就是如何使用它的問題。 構建飛輪的步驟主要有以下幾個步驟。 第一步，列舉出你的企業已經實現的、重大的、可複製的成功，包括遠超預期的創舉和新產品。同樣適合於你個人，也就是找到你擅長喜歡的領域。 第二步，列舉出你的企業經歷過的失敗，包括公司那些遠沒達到預期或徹底失敗的舉措和產品。對於個人也是如此，比如我原來整過公衆號，但不溫不火苟延殘喘就是失敗的。 第三步，對比成功與失敗的案例，並思考“從這些經驗與教訓中我們能發現哪些可以組成飛輪的構件”。我最近在讀書，這個肯定是個通往各個領域的飛輪，然而我還沒有具化出一個清晰的方向，感覺就在搭基礎，再讀三年？ 第四步，利用你發現的飛輪構件（4～6個），草擬出一個飛輪。首先要確定飛輪始於何處，也就是飛輪循環轉動中最重要的部分，再構思接下來依次是什麼。你必須能解釋構件之間的邏輯順序，並據此描繪出迴歸循環到頂部的路徑。同時，你還必須能解釋清楚這個閉環是如何自驅加速的。 談談我對這一步的理解，拿我喜歡讀書寫作爲例。 先確定讀書寫作飛輪的4-6個核心構件，定好飛輪轉動的起始核心環節，按因果邏輯排好構件順序，說清每個環節如何推動下一個、最終繞回起點形成閉環，且能解釋這個閉環裏每一次循環都能讓讀書寫作的效果/能力自然變更好、轉得更順。 ①確定4-6個飛輪構件（選5個核心且關聯的）按照定向選書閱讀→做精讀筆記/拆解素材→輸出短內容（隨筆/觀點）→收到反饋（自審/他人點評）→優化閱讀/寫作方法 ②確定飛輪起點（最核心的起始環節） 起點定定向選書閱讀（讀書寫作的根基是“有料可寫”，定向閱讀能保證輸入的內容貼合自己的寫作方向，避免讀寫脫節，是飛輪轉起來的第一股力）。 ③按邏輯排順序+解釋關聯，描繪閉環迴歸路徑：定向選書閱讀（起點）→做精讀筆記/拆解素材→輸出短內容（隨筆/觀點）→收到反饋（自審/他人點評）→優化閱讀/寫作方法→回到定向選書閱讀（閉環） 邏輯解釋： 1. 定向讀貼合寫作需求的書，才能提煉出有價值的素材，支撐後續筆記； 2. 把閱讀內容拆解成筆記/素材，才能把“泛讀的內容”變成“能直接用的寫作原料”； 3. 有了素材，才能落地輸出短內容，避免“光讀不寫”的空轉； 4. 輸出後通過自審或他人點評拿到反饋，才能知道自己寫的問題、讀的盲區； 5. 根據反饋優化方法，再回到選書閱讀時，會更精準、更高效，繞回起點完成閉環。 ④解釋閉環如何自驅加速（每轉一圈，能力/效果自然提升）這個飛輪每循環一次，都會形成“積累-輸出-修正-升級”的正向疊加，實現自驅加速： 1. 第一次循環：讀了1本寫作相關書→做了筆記→寫了隨筆→發現自己不會提煉素材→優化閱讀時的“素材拆解方法”； 2. 第二次循環：用優化後的方法定向選書，讀得更透、素材拆解得更高效→輸出的內容更有質量→收到的反饋更有價值→進一步發現自己的結構問題，優化寫作框架； 3. 反覆循環後：閱讀效率越來越高，素材積累越來越多，寫作能力持續提升，輸出變得更輕鬆，反饋也能精準指向核心問題，最終不用刻意逼迫，就能自然完成“讀-寫-改-升”的循環，飛輪越轉越快，讀書寫作從“刻意堅持”變成“自然習慣”。 第五步，如果構件超過6個，飛輪就會過於複雜，要通過鞏固並簡化構件才能抓住飛輪的本質。 第六步，用你的成功清單和失敗清單檢驗飛輪。你的實際經驗是否可以驗證它？你需要不斷地調整飛輪結構，直到它既能將你最關鍵的、可複製的成功顯而易見地呈現出來，也能將最重大的失敗和最明顯的痛點清晰地暴露出來。 第七步，根據“刺蝟理論”“三環理論”來檢驗飛輪。 “刺蝟理念”來源於《從優秀到卓越》中關於刺蝟與狐狸的故事。狐狸同時追求很多目標，把世界當作一個複雜的整體來看待，無法將思想集中成一個總體理論或統一觀點；而刺蝟則把複雜的世界簡化成單個有組織性的觀點、原則或理念，發揮統帥和指導作用。 “三環理論”是企業在決策 過程中，企業要問自己以下三個問題： 1、我們做什麼業務，是最擅長的，有可能做成世界上最好的？ 2、我們對做什麼最有激情？ 3、什麼最能驅動我們的經濟引擎？ 就是做什麼最賺錢？ 同時滿足這三個條件的重疊領域，就是公司的戰略方向。 舉例，一個運動頭盔品牌Giro Sport Design公司，設計相對於其他頭盔來說更輕便也更符合空氣動力學。佩戴Giro頭盔，騎行者騎行時可以更快、更涼爽、更安全。而起初這個公司是一個以車庫爲起點的創業公司。創始人讓環法自行車賽冠軍戴上它的頭盔，那非專業的自行車手也會想要佩戴你這款頭盔，從而帶來持續的影響力，並由此產生品牌效應。 他的飛輪是：創造偉大的產品→讓明星運動員使用它們→激勵業餘愛好者模仿他們的偶像→吸引大衆消費者→隨着越來越多的運動者使用這個產品，就可以建立品牌影響力。 國內我目前最看好的公司是輕功跑步服裝，它定位的是小資階層跑者。這個飛輪模型的前提是“初創公司，沒有品牌信任度”，創造優質的產品，優先給專業頂尖的用戶人羣，從而帶動業務的用戶羣體模仿跟進使用，實現品牌突圍。所以宣傳品牌是非常重要的環節；否則用卷低價、服務等方式其實作用也不大，運用這套的前提通常是要有基礎客羣，要有品牌效應。 飛輪效應對於個體組織層面，那我們搞得讀書分享羣來說，可以構建這樣的飛輪：選擇喜歡讀書的朋友集體寫書→建立羣分享讀書體會→每月評估每個人體會進步情況→讓所有羣友進步→提高羣影響力→吸引更多讀書人加入→有更多人變優秀寫作水平增加，書質量越高。 飛輪效應一開始可能難以被識別，但如果你持續觀察這些組織或個人持續成功的內在邏輯，你都會發現飛輪效應在其中的作用。 當你的飛輪形成後，接下來要思考的就是如何加速飛輪的轉動。由於飛輪的轉動需要各個環節依照正確的順序進行，並且每個構件都要互相支撐。 一個被合理設計並順利轉動的飛輪，一定是具備持續性並且能夠不斷被更新的。一方面，飛輪需要通過長期的堅持來發揮其整體效果。另一方面，爲了保持飛輪的持續轉動，還需要不斷對飛輪中的每個構件進行迭代與完善。 如果飛輪減速或不再轉動，那麼可能的原因有兩個：一是雖然飛輪擁有良好的基礎，但人們並未能將飛輪的方向和理念執行下去，或者沒有對飛輪各個構件及時進行升級，使飛輪最終失去了活力；二是早期的飛輪邏輯已不再符合現實情況，這時必須對飛輪存在的問題進行準確的診斷，必要的話需要對飛輪進行徹底的改變。 一個卓越的飛輪如果停止運作，並不是因爲飛輪本身喪失了潛力或徹底失效了，其原因往往是執行不當，或者是因爲沒有在良好的飛輪架構基礎上進行迭代與延展。下面介紹延展飛輪的方法。 簡單來說就是謹慎地驗證其賭注有高回報之後纔會加大賭注。我們將這樣的做法稱爲“先發射子彈，後發射炮彈”。 比如在海上，一艘敵船向你衝撞過來。你只有數量有限的火藥，你把所有火藥放在一起，發射出一顆巨大的炮彈。炮彈越過海面但沒有擊中目標。你尋找儲備火藥，但發現火藥已經被全部用光了。結果，你死掉了。但是，假設在敵船向你衝來時，你只是用了一丁點兒火藥，發射了一枚子彈。這枚子彈偏離了40度，未擊中目標。你又上膛了一顆子彈，並再次發射。這次偏離了30度。你上膛第三顆子彈併發射，這次僅偏離了10度。下一顆子彈——砰——打到了敵船的船身。經過了實證驗證，你有了一條校準過的瞄準線。現在，你將剩餘的火藥全部放在一起，然後沿着校準過的瞄準線，向敵船發射這枚炮彈並致敵船沉沒。 也就是說那些發展飛速的10倍增速公司，會把公司原有模式進行拆解。找到利潤最大的板塊進行小規模測試，找到方法後進行大資金投入，放大利益，穩定加槓桿。通俗來說就是在魚多的地方下重網。 這些高速發展的企業首先會在他們成功的領域裏轉動飛輪，同時爲了應對不確定性，他們還會通過發射子彈去探索新的可能。在某些情況下，這些業務的拓展會給一家公司的飛輪增速；而在另外一些情況下，這些新拓展的業務會完全取代之前的業務，例如英特爾公司從存儲芯片業務轉向微處理器業務。典型的有蘋果公司，他們最早搞計算機，後來發射了iPod的小子彈，最後發展到iPhone，從iPhone到iPad，成爲智能手持設備的巨頭。 每家大型企業最後都會有許多子飛輪在主飛輪周圍轉動，它們都各有不同。但爲了達到最快的轉速，它們都要被底層的邏輯關聯在一起。只有這樣，每一個子飛輪才能無誤地匹配並支持整體飛輪的轉動。 相反，在研究隕落的卓越企業時，我們發現它們都拋棄了那些最初讓他們成爲卓越企業的關鍵原則。他們將權力賦予了不合適的領導者，他們偏離了先人後事的理念，並不再力求讓合適的人在車上。 企業衰落會經歷五個階段：1.狂妄自大，2.盲目擴張，3.漠視危機，4.尋找救命稻草，5.被人遺忘或瀕臨滅亡。 尤其要注意第四階段——尋找救命稻草。當企業已經淪落到第四階段時，它們就陷入了與飛輪運轉相反的厄運之輪。它們會極力尋求富有魅力的救世主，嘗試未經檢驗的戰略，發射未經校準的炮彈，盲目進行文化變革，實施看似扭轉局勢的收購，投入變革性的技術創新，實行激進的機構重組等一個又一個諸如此類的行爲。 在第四階段，每抓住一根救命稻草就會產生一線希望和短暫的機會，但如果沒有底層的飛輪支撐，這樣的增長勢頭是不會長久的。同時，隨着每一次補救，這些企業會不斷地消耗他們的資本，包括金融資本、文化資本、利益相關者資本，並會持續地衰弱下去。如果這些企業不再堅守其飛輪原則，那麼它們很可能就會淪落到第五階段。而沒有企業能夠在第五階段起死回生，結果只會是遊戲結束。 有的公司飛輪轉起來後，擴大業務，這本身沒問題，但千萬不能把自己的核心業務扔出去，這是飛輪的重要部件，分離出去會導致原本一個良性飛輪，變成兩塊廢鐵。 市場中的大贏家都是將飛輪從十圈推到上億圈，而不是那些啓動飛輪後只推動了十圈，然後就開始尋找新飛輪的公司。當你推動飛輪轉到十圈時，應繼續推到一百圈，然後繼續推進，奔向一千、一萬、百萬甚至千萬圈，永遠不要停下，除非你慎重地考慮並真正決定放棄這個飛輪。不論是堅決地退出還是孜孜不倦地優化，永遠都不要忽視你的飛輪。每一圈你都需要創新和固守，就像第一次推動飛輪時那樣充滿熱情，永不停歇，永葆動力。 啓發，企業卓越就意味着爲原有業務進行了最優化，無論是流程還是組織。如果這部分能複用到新業務領域則是對飛輪的增強。零售企業的核心就是物流能力，只有這部分的優化才能最大限度的複用，其他部分越卓越負反饋越大。 最後，區分卓越企業與平庸企業的關鍵在於其是否能保存核心。保存核心需要企業在面對壓力時依然堅持價值觀、行爲準則和長期願景。這種保存核心首先要做到嚴格的自律，這種自律要求企業直面殘酷現實，決不失去信念，傾盡全力，達成卓越成果。當公司擁有嚴格自律的人時，就不需要等級約束；當公司有嚴格自律的思想時，就不需要官僚體制約束；當組織有嚴格自律的一致行動時，就不需要強權控制。當把嚴格自律的文化與創新的企業家精神結合起來時，組織就會創造出實現卓越的強大力量。 爲此，需要通過保存核心來爲組織長期的發展提供動力和奠定基礎。具體有四個階段： 第一階段 選擇嚴格自律的人。也就是選擇合適的人留在車上，同時讓不合適的人下車，然後再決定車將駛向何方。要先考慮“選擇誰”，再考慮“做什麼”。沒有優秀人才支撐的偉大願景只是空中樓閣。 第二階段 堅持嚴格自律的思想。卓越的領導者不相信非黑即白的“二元對立”，而是能將常人認爲的“二元對立”做到兼具融合。要求管理者不論遇到什麼困難，都堅持必勝信念，嚴格自律地面對現實中最殘忍的事實。並通過前面提到的“刺蝟理念”三個核心問題，思考實現從優秀到卓越的跨越的決策過程，應該做什麼，不應該做什麼和立即停止做什麼。 第三階段 付諸嚴格自律的一致行動。基於“先發射子彈，後發射炮彈”理論建立的機制很重要，它將組織的刺蝟理念（三環理論）和飛輪效應應用擴展到了全新領域。 第四階段 實現組織基業長青。持久的偉大組織往往能夠兼容幷蓄。一方面，他們有一套永恆的核心價值觀和體現其存在理由的核心使命；另一方面，他們不斷地進行變革、改進、創新和革新，以實現持續的進步。 最後，衡量卓越企業的三個關鍵衡量標準：一流的業績、超凡的影響力、長久的發展。卓越是一個內在的動態過程，而不是終點。當你認爲自己已經實現了卓越的那一刻，你就已經開始滑向平庸。 這本書雖然說的都是公司的管理理念，但實際和我們個人聯繫道理都是相通的。我們要善於發現並找到自己的飛輪，然後去經營讓它轉動起來，然後飛速轉動，在過程中不斷校正，重要的是不要放棄自己的核心能力，那麼，從現在開始培養你的核心能力。

好消息是，又完成了一本書的閱讀，吉姆柯林斯《飛輪效應》，一本很小的小冊子，吉姆柯林斯，基業長青》《從優秀到卓越》《選擇卓越》《再造卓越》這些書的作者，硅谷創業導師，這本書也有點像這些書的導讀，內容信息有限兩篇微信文章就可以講清楚的事情，但是書的序是劉潤所寫，內容也很有參考“系統＝要素×鏈接關係”因果鏈，增強迴路，調節迴路，滯後效應都是很值得去琢磨的，也在劉潤的課程有過分享 不迷信大師，我也提出一些值得懷疑的地方，單純從模型形態來看，個人感覺就是“永動機”強調信用飛輪人推人，自發運行下去，很那說通，忽略了外力，哪怕最開始施加外力，可以運行很久，也可說的通；從“熵”論來說，也存在矛盾，所以從事後總結，抽象概況還可以，作爲指導思想意會一下便好 摘錄總結： 1、什麼是增強迴路？ 增強迴路就是找到一個互爲因果的閉環，長久且持續的推動下去。 解釋起來很簡單，但難點在於如何找到個人或企業的飛輪構件，並長期堅持推動下去，在轉動過程中還能根據外界環境因素等其他影響適時調整飛輪，以達到越來越好的狀態。 2、如何構造出屬於你的飛輪？ ①列舉出企業已經實現的、重大的、可複製的成功，包括遠超預期的創舉和新產品； ②列舉出企業經歷過的失敗，包括公司那些遠沒達到預期或徹底失敗的舉措和產品； ③對比成功與失敗案例，並思考“從這些經驗教訓中我們能發現那些可以組成飛輪的構件”； ④利用發現的飛輪構件（4-6個）草擬出一個飛輪； 首先確定飛輪始於何處，再構思接下來依次是什麼，且必須能解釋構件之間的邏輯順序，並據此描繪出迴歸循環到頂部的路徑，同時還能解釋出這個閉環如何自驅加速。 ⑤如果飛輪構件超過6個，會過於複雜，要通過鞏固並簡化構件才能抓住本質； ⑥用成功和失敗清單檢驗飛輪。實際經驗是否可以驗證它？還需要不斷調整飛輪結構，直到它既能將最關鍵、可複製的成功顯而易見呈現，也能將最重大的失敗和最明顯的痛點清晰暴露； ⑦根據“刺蝟理論”（三環理論）來檢驗飛輪： 你對什麼充滿熱情？ 你能在什麼方面成爲世界上最優秀的？ 是什麼驅動你的經濟引擎？ 初創公司在還沒有找到自己的飛輪構件組織時，也可以通過借鑑其他成熟組織現有的飛輪框架來快速構建自己的飛輪： 3、如何轉動飛輪？ 推動飛輪，增加運轉動力，飛輪開始不斷循環往復。 如何找到內在邏輯？以亞馬遜公司的飛輪爲例，當腦海中將亞馬遜飛輪轉動幾圈後，就能感受到，飛輪中的每一部分都會自然將你帶入下一部分，從而循環往復。 4、飛輪如何進行更新和延展？ 企業飛輪也並非要一味的重複之前的工作，而是在不斷地迭代、擴張、延展中持續推動。 對亞馬遜而言，僅僅線上售書是不夠的，還要不斷進行擴張，將其變革成世界上最大、最全面的電商平臺，然後將飛輪延展到諸如Kindle電子書和Alexa智能音箱等自營設備的銷售上，最後亞馬遜2017年收購了全食超市並進入了實體零售領域。 5、新嘗試如何能成爲“第二個飛輪”而不僅是作爲已有飛輪的延展？ 在經歷很長的時間後，飛輪都會發生顯著變化，我們可以更換飛輪構件，修改或刪除部分構件，縮小或擴大某些構件的範圍，調整構件順序等。 但如果一個卓越的飛輪停止運作，有可能並不是因爲飛輪本身喪失了潛力或徹底失效，還有可能是因爲執行不當，或沒有在良好的飛輪架構基礎上進行迭代與延展，這些都是我們要認真思考的。 “先發射子彈，後發射炮彈” 回顧研究過的卓越公司發展歷程，發現的常見模式是：他們會經常在某個特定的商業領域嶄露頭角，緊接着他們就會從運營一項業務轉向轉動一個飛輪，一段時間後他們會不斷髮射子彈進而投射炮彈來延展飛輪。 這些企業首先會在他們成功的領域裏轉動飛輪，同時爲了應對不確定性，還會通過發射子彈去探索新的可能。 一些子彈偏離了目標，但另一些子彈提供了充裕的實證驗證，直到量變引起質變，據此精準發射出炮彈，爲飛輪提供新的動力。 6、飛輪如何進行更新和延展？ 在於是否能保存核心。 保存核心需要企業在面對壓力時依然堅持價值觀、行爲準則和長期願景。這種保存核心首先要做到嚴格的自律，這種自律要求企業直面殘酷的現實，絕不失去信念，傾盡全力，達成卓越。 當公司擁有嚴格自律的人時，就不需要等級約束； 當公司有嚴格自律的思想時，就不需要官僚體制約束； 當組織有嚴格自律的一致行動時，就不需要強權控制。

有一個關於飛輪效應的故事：大海不是老虎的領地。老虎是森林之王，森林中大多數的動物都是老虎的食物。可是冬天來了，大雪覆蓋了森林，動物或在洞裏避寒，或者已經冬眠。老虎在森林裏溜達了幾天也沒有獵到食物，正在飢腸轆轆，忽然聽到兩隻鳥在樹上說，現在的海里食物更豐富。老虎聽到了，也想到大海去看看。到了海邊，老虎果然看到海面上魚羣遊動、翻騰跳躍。老虎看得心裏癢癢的，沒忍住，一頭扎進海里，撲騰好久也沒有逮着一條魚，累的精疲力盡時，正想回頭上岸，這時一條黑乎乎的大鯊魚遊了過來，老虎成了鯊魚的食物。 飛輪效應講的就是一個企業對自身成功優勢的堅持。 我從2020年5月翻譯《飛輪效應》到現在，已經超過150家企業構建了飛輪。我第一構建的飛輪就是我自己的德銳諮詢的飛輪，現在我們每半年的公司戰略研討會都會檢驗、迭代、調整德銳飛輪。 吉姆柯林斯在2021年線上面對全球疫情時講到：飛輪效應告訴我們的是——在不確定的環境下，堅持優勢比創新突圍更加重要。 我在過去6年的飛輪推廣應用中讓我感受到明白了： 很多產品創新的失敗，不是因爲對新產品的陌生，而是對自身優勢的忽略； 很多多元化的失敗，不是因爲對新領域的陌生，而是對自身優勢的放棄。 我們所處的環境中，過多宣傳創新對成功的作用，而對堅持優勢獲得的成功視而不見，缺乏關注。 真正企業成功90%以上靠的對優勢的堅持。 李祖濱 德銳諮詢創始人

柯林斯以物理學家的思維，將商業增長拆解成具象的“飛輪”模型。你需要先確認方向、用盡蠻力啓動，忍受漫長的蟄伏期，才能抵達臨界點。書中構建飛輪的7步法，從成功案例中提煉因果邏輯，將模糊的戰略拆解成可落地的行動閉環。它不僅是企業管理手冊，更提醒個人：成長沒有捷徑，每一次重複都是在爲慣性蓄力，直到行動形成本能，飛輪會帶着你奔向更遠的目標。

首增強先，飛輪效應就是一種“增強迴路”，飛輪效應適用於任何人和食物，想要變得優秀和卓越就要不斷的調節迴路，正增強迴路。構建飛輪效應就是七個步驟+刺蝟理論。 構建飛輪效應的基本步驟。 第一步，列舉出你的企業已經實現的、重大的、可複製的成功，包括遠超預期的創舉和新產品。 第二步，列舉出你的企業經歷過的失敗，包括公司那些遠沒達到預期或徹底失敗的舉措和產品。 第三步，對比成功與失敗的案例，並思考“從這些經驗與教訓中我們能發現哪些可以組成飛輪的構件”。 第四步，利用你發現的飛輪構件（4～6個），草擬出一個飛輪。首先要確定飛輪始於何處，也就是飛輪循環轉動中最重要的部分，再構思接下來依次是什麼。你必須能解釋構件之間的邏輯順序，並據此描繪出迴歸循環到頂部的路徑。同時，你還必須能解釋清楚這個閉環是如何自驅加速的。 第五步，如果構件超過6個，飛輪就會過於複雜，要通過鞏固並簡化構件才能抓住飛輪的本質。 第六步，用你的成功清單和失敗清單檢驗飛輪。你的實際經驗是否可以驗證它？你需要不斷地調整飛輪結構，直到它既能將你最關鍵的、可複製的成功顯而易見地呈現出來，也能將最重大的失敗和最明顯的痛點清晰地暴露出來。 第七步，根據刺蝟理論（三環理論）來檢驗飛輪。這一理論其實是一個簡單、透徹的概念，它來自對以下三環交叉部分的深刻理解。 （1）你對什麼充滿熱情？ （2）你能在什麼方面成爲世界上最優秀的？ （3）是什麼驅動你的經濟引擎？

飛輪效應是管理學家吉姆柯林斯提出的一套理論，核心思想是巨大的成功並非通過一次爆發、一次創新造就，也不是幸運突然降臨，而是依靠一個持續運轉、不斷積累的良性循環達成，其過程就像是推動一個巨大的、沉重的飛輪。 在飛輪開始運轉的初始階段，可能需要耗費極大努力才能讓飛輪緩慢轉動起來。隨着時間推移，開始過渡到積累階段，之後飛輪轉速繼續提升，5圈、10圈、100圈、1000圈、10000圈…終於在某個時刻，飛輪進入突破階段，以不可阻擋的勢能持續向前轉動，形成持續增長的良性循環。 如果我們想要將這種理念應用在自己的工作或者生活中，應該怎麼操作呢？ 一、構建並讓飛輪轉動 1、哪些是飛輪必需的構件？ 2、重要性如何？ 3、優先級或先後順序是什麼？ 4、如何實現循環？飛輪構件之間是否能互爲因果相互反哺？驅動飛輪轉動的關鍵原因是否成立 5、飛輪構件是否過多？ 6、有無遺漏 7、是否通過實踐檢驗？能否證明其有效性？ 構建飛輪的過程，也是梳理行業特點、業務循環方式的過程，非常考驗戰略洞察力。 “工作和生活中最大的危險不是徹底的失敗，而是成功了卻全然不知成功的原因。”—羅伯特·伯格曼 二、卓越飛輪的持續性 “嚴重的戰略錯誤往往就是沒能極具進取性地、持續地取得勝利，一些管理者會犯這個錯誤是因爲他們沉醉於不斷尋找新的爆品。” 在飛輪轉動起來之後，考驗的是對方向和理念的堅持。這需要清楚認識公司的核心業務與優勢所在，也考驗飛輪的深層次邏輯是否符合當前行業發展要求，之後持續在飛輪框架內不斷迭代、擴張和延展，以此獲得穩健長遠發展。 爆品可能帶來新的增長機會，但其市場接受度、規模體量及投資回報率都還需要進一步驗證。發現第二增長曲線有其必要性，但是仍然需要保持在飛輪的整體邏輯結構中，不能反客爲主。 三、構建飛輪的步驟 以下部分爲原文引用 1、列舉出你的企業已經實現的、重大的、可複製的成功，包括遠超預期的創舉和新產品。 2、列舉出你的企業經歷過的失敗，包括公司那些遠沒達到預期或徹底失敗的舉措和產品。 3、對比成功與失敗的案例，並思考“從這些經驗與教訓中我們能發現哪些可以組成飛輪的構件”。 4、利用你發現的飛輪構件（4～6個），草擬出一個飛輪。首先要確定飛輪始於何處，也就是飛輪循環轉動中最重要的部分，再構思接下來依次是什麼。你必須能解釋構件之間的邏輯順序，並據此描繪出迴歸循環到頂部的路徑。同時，你還必須能解釋清楚這個閉環是如何自驅加速的。 5、如果構件超過6個，飛輪就會過於複雜，要通過鞏固並簡化構件才能抓住飛輪的本質。 6、用你的成功清單和失敗清單檢驗飛輪。你的實際經驗是否可以驗證它？你需要不斷地調整飛輪結構，直到它既能將你最關鍵的、可複製的成功顯而易見地呈現出來，也能將最重大的失敗和最明顯的痛點清晰地暴露出來。 7、根據刺蝟理論（三環理論）來檢驗飛輪。這一理論其實是一個簡單、透徹的概念，它來自對以下三環交叉部分的深刻理解。 你對什麼充滿熱情？ 你能在什麼方面成爲世界上最優秀的？ 是什麼驅動你的經濟引擎？ 飛輪與你的熱情是否匹配，尤其與企業的長期目標和核心理念是否匹配？飛輪是否建立在你能達到頂尖水平的能力優勢之上？飛輪是否能驅動你的經濟引擎？ 對於初創公司這類還沒有找到自己飛輪構件的組織，可以通過借鑑其他組織現有的飛輪框架來快速構建自己的飛輪。 四、商業之外的應用 飛輪效應除了在商業領域被廣泛運用之外，在社會機構以及個人發展領域也具有重要參考意義。 五、飛輪迭代 爲了保持飛輪的持續轉動，各個構件相互支撐，不斷積蓄勢能。一方面需要通過長期堅持來發揮其效果，另一方面也需要對構件進行迭代與完善，以保持飛輪的持續轉動。 例如隨着規模、戰略、結構上的變化，可以修改、更換或刪除飛輪的某些構件，也可能縮小或擴大某些構件的範圍，以及調整構件之間的順序，以更好適應發展的需要。 六、飛輪的延展 卓越的企業是如何延展飛輪的？ 作者將其稱爲“先發射子彈，後發射炮彈”做法。意思是前期小範圍測試，根據反饋不斷調整策略，一旦驗證通過，則將剩餘炮彈快速沿着已確認路線發射，力爭一擊拿下目標。 對於公司來說，前期是在自己熟悉的領域深耕，讓飛輪轉動起來，同時爲了應對不確定性，繼續投入部分資源用於探索新的可能。 這些探索有些會失敗，有些則會帶來新的增長機會。有時是放大現有優勢爲業務增速，有時甚至可能取代原有業務，例如英特爾從存儲芯片業務轉向微處理器業務。 以這種邏輯推導下去，飛輪可以想象成一環緊扣一環的咬合緊密的齒輪。主飛輪關聯的是公司的核心業務，在主飛輪周圍又圍繞着徐徐大大小小的子飛輪，這些飛輪必須以一定的邏輯關聯在一起，因此才能匹配並支持整體飛輪的轉動。 七、衰落的教訓 那麼曾經輝煌卓越的公司又爲何走向衰落？作者呈現了一個很有價值的研究結果。他們發現這些企業的共同之處是都拋棄了那些最初讓他們成爲卓越企業的關鍵原則。偏離了先人後事的理念，比如選擇了並不合適的領導者，讓不合適的人留在當前崗位。他們無法直面殘酷的現實，忽略了一些潛在的危險信號。 企業衰落通常會經歷五個階段 1. 狂妄自大 2. 盲目擴張 3. 漠視危機 4. 尋找救命稻草 5. 被人遺忘或瀕臨滅亡 其中第四階段尤其需要注意，因爲當進入該階段時，企業很有可能用力過猛，寄希望於尋求富有魅力的領導者，嘗試未經檢驗的戰略，盲目進行組織架構調整或者文化變革等諸如此類的行爲。 八、歷史的規律 真正區分卓越企業與平庸企業的關鍵在於是否能保存核心，保存核心需要企業在面對壓力時依然堅持價值觀、行爲準則和長期願景。這一理論體系分爲以下四個階段： 1、選擇嚴格自律的人 先考慮“選擇誰”，再考慮“做什麼”。原因在於當企業面臨高度不確定的外部環境時，你無法預測即將發生的事情，因此最好的戰略就是構建一個擁有快速適應力並表現出色的團隊，這樣才能無懼未來。 沒有優秀人才支撐的偉大願景永遠只是空中樓閣。 2、堅持嚴格自律的思想 1）擁有兼具融合的智慧 能兼具自由和責任，既能直面殘酷現實又能不丟失信念，既能保持謹慎，該行動時又能果斷大膽投入。 2）直面殘酷的現實 不論遇到什麼困難，在堅持必勝信念的同時，必須誠實面對現實中最殘忍的事實。 3）刺蝟理念 你對什麼充滿激情？ 你能在什麼方面成爲世界上最優秀的？ 是什麼驅動着你的經濟引擎？有無商業價值？ 如果你能同時找到符合這3個問題的答案，很有可能你也開啓了一項新的事業機會。這套決策不僅包括應該做什麼，也包含不應該做什麼以及立即停止做什麼。 3、付諸嚴格自律的一致行動 1）日日不斷之功比偶爾爆發更有力量。長達數年甚至是數十年的堅持，有助於在無序中形成秩序，在分論中形成一致，對於個人來說這同樣會增加對生活的掌控感。 2）先發射子彈，後發射炮彈 4、實現組織基業長青 1）具建設性的焦慮。 “你只能從挺過來的挫折中吸取教訓”。 具有建設性的焦慮有助於防止阻止陷入困境，但是如果是非建設性的，只會徒增消耗。 2）造鐘而非報時 建立組織而非依賴天才個人或者極具魅力的領導者。 3）保存核心，刺激進步 一方面，抱有自己的核心價值觀和核心使命，另一方面，不斷進行變革、改進、創新和革新，以實現持續的進步。 這本書對我頗具啓發，隨讀後感一起附上3條問題，以進一步將所學內容化爲己用，改進自己的工作和個人成長。 1. 如何將飛輪效應用於自己所在行業？ 2. 是否能嘗試構建屬於自己業務板塊的飛輪？ 3. 在個人成長過程中，飛輪效應如何幫助自己構建第二增長業務？

我對飛輪的理解，飛輪就是個人或企業的永動機，其核心是價值觀，只有秉承不斷提升追求卓越的價值理念，才能加速飛輪旋轉。 我們作爲個體如何構建和利用飛輪呢？ 1、列舉成功和失敗 2、對比成功與失敗 3、構建飛輪（最多5步） 4、檢驗飛輪 既然構建的飛輪都要簡化，爲何不把這七步（書中分爲七步）也簡化了。 其實這是一套做事的模型，可以用到很多方面，比如炒股。 第一步，查看過往交割單，整理成功和失敗經驗。 第二步，對比成功和失敗，總結規律。 第三步，構建交易策略，通過紀律和計劃減少失敗概率，和失敗的損失。 第四步，再回過頭用交割單或回測系統來檢驗策略，完善策略，最後就是實踐的檢驗。 其實我覺得大家記住一個古老的做事方式：PDCA，計劃，執行，檢查，優化。 計劃：想要做成什麼事？列清單，相當於梳理成功和失敗，我在實際運用中就是先梳理不想做的，然後再梳理想做的。因爲直接想要做什麼是比較難的，先用排除法，把不想做的排除掉。 執行：就是把清單上的一個個挨個嘗試，找到適合自己的。 檢查：做的過程中不斷髮現問題、解決問題，總結經驗。 優化：根據總結的經驗，優化計劃和執行，形成螺旋上升的循環，這個螺旋就是飛輪。 知道如何構建飛輪，還需要知道如何加速飛輪的旋轉。 改變認知，很多人不願意付費學習，那麼後面的任何提升都無從談起。 付費學習是最簡單高效的學習方式，比如購買書籍，付費諮詢，加入社羣等等。 利用工具，現在AI如此強大，我就是用AI提高學習的效率、做事的效率，擴大邊界和能力範圍。然後開始變現，獲得超額收益的。 清晰的目標和長期主義也很重要，想一口吃成大胖子，白日做夢的人不適合。