華爲增長法

《華爲增長法》｜胡賽雄 一句話概括 有效增長不是單純擴大收入和規模，而是讓客戶成功、利潤健康、機會持續產生、人才與組織能力同步升級，並用激勵和文化維持長期活力。 核心邏輯 全書從六個層面解釋企業增長： 客戶增長：通過解決真實問題創造客戶；利潤增長：在合理利潤率基礎上追求規模；破局增長：主動創造機會並進行動態管理；人才增長：把個人能力沉澱爲組織能力；增長驅動：用價值創造、評價和分配激活組織；增長內核：以文化和共識降低協作成本。 整體路徑是： 洞察客戶場景 → 創造客戶價值 → 識別戰略機會 → 集中資源突破 → 獲得利潤和現金 → 投入人才與能力 → 用激勵強化正確行爲 → 用文化形成持續增長機制。 核心內容 1. 客戶賺錢，企業才能持續賺錢 客戶購買產品不是爲了支持供應商，而是爲了改善自身業務結果。 企業必須理解客戶如何創造收入、降低成本、提高效率或控制風險。只有客戶從合作中獲得長期收益，企業才能獲得持續訂單和合理利潤。 2. 客戶需求由“需”和“求”組成 “需”是客戶面對的痛點、目標和約束，“求”是客戶期待的解決方式。 企業不能只看到客戶提出的功能要求，還要理解要求背後的業務問題，幫助客戶找到更有效的解決方案。 3. 以客戶爲中心是一種一元思維 部門利益、內部流程和技術偏好都應服從客戶價值。 一元思維不是讓銷售部門擁有全部權力，而是讓研發、交付、財務和職能部門使用同一個最終評價標準：是否幫助客戶取得結果。 4. 崗位價值要對準客戶結果 每個部門和崗位都要說明自己對客戶價值和業務結果的獨特貢獻。 如果一個崗位只能描述完成了哪些內部動作，卻說不清改善了什麼結果，就容易陷入流程自轉和形式主義。 5. 客戶結果需要進入KPI解碼 客戶中心不能只停留在文化口號中，還要轉化爲客戶滿意、質量、交付、響應、續約和商業成功等可衡量結果。 指標應跨越部門邊界，避免各部門都完成KPI，客戶體驗卻沒有改善。 6. 創造客戶首先要發現場景 客戶未必能準確表達需求，甚至可能尚未意識到問題。 企業需要進入客戶真實工作場景，觀察障礙、浪費和未滿足目標，再將技術和能力轉化爲新的價值方案。 7. 價值不僅有功能效用 產品的價值包括解決實際問題的效用價值，也可能包括信任、品牌、體驗、身份和降低決策風險等虛擬價值。 企業既要做好產品基本能力，也要理解客戶爲何願意選擇和持續相信某個品牌。 8. 增長應建立在合理利潤率上 單純追求利潤最大化，企業可能錯失市場和未來能力；單純追求規模，又可能陷入低質量增長。 更合理的目標，是在一定利潤和現金安全水平上追求成長最大化，實現規模、利潤和長期競爭力的平衡。 9. 規模與利潤都是可能誘惑企業的“紅舞鞋” 高利潤會誘使企業榨取客戶和減少未來投入，高增長則可能掩蓋成本、現金和風險問題。 企業需要同時觀察收入、利潤、現金、質量和效率，避免被單一指標牽引。 10. 機會應牽引資源流動 資源不能長期按照歷史預算和部門規模固定分配，而應流向更有客戶價值和戰略前景的機會。 市場機制能夠讓資源在內部流動，但需要透明信息、明確責任和合理退出機制。 11. 戰略機會面前要敢於集中投入 企業如果在關鍵機會前仍然平均配置資源，就難以形成突破。 “針尖戰略”強調在狹窄方向上形成足夠強度。對經過驗證的戰略機會，機會成本有時比會計成本更重要。 12. 機會不僅被發現，也可以被創造 成熟市場的顯性機會往往已被競爭對手瓜分。 企業可以通過技術、場景創新、商業模式和客戶教育，改變客戶認知和使用方式，從而創造新的需求和市場空間。 13. 邊打仗，邊建設能力 企業不能等人才、流程和產品全部準備好以後才進入市場，也不能只追訂單而不沉澱能力。 有效方法是在實際項目中解決問題、覆盤經驗、形成流程和平臺，讓每場戰鬥都增加組織未來取勝的概率。 14. 過去的成功不是未來指南 成功經驗容易讓企業形成路徑依賴，但客戶、技術和競爭環境會持續變化。 戰略需要同時使用“望遠鏡”看長期趨勢和“顯微鏡”看當前經營問題，並通過動態調整保持適應性。 15. 管理水平不能脫離經營水平 複雜管理體系如果超過業務規模和能力，可能增加成本、層級和審批，反而妨礙增長。 管理的目標是解決經營問題。過度追求完美、消除所有異常，可能造成更大的組織傷害。 16. 全面預算是價值經營工具 預算不只是控制費用，而是把戰略、機會和資源聯繫起來。 企業應根據客戶和業務機會調整預算，並通過經營審視檢查投入是否形成價值，而不是機械維持年初數字。 17. 人才的價值在衝鋒中體現 僅僅符合崗位勝任標準，不代表能夠創造增量價值。 增長型組織更關注員工能否在關鍵任務中承擔責任、解決問題和推動突破。能力要在實際戰鬥中得到驗證。 18. 能力要建設在組織上 企業不能長期依賴少數英雄。個人方法需要通過團隊協作、流程、工具和經驗覆盤轉化爲組織能力。 優秀人才離開後組織仍能完成任務，才說明能力真正被沉澱下來。 19. 人才評價需要多維標準 績效說明員工已經創造的結果，能力反映未來承擔更大責任的可能，價值觀和品德則影響其如何使用能力。 企業需要通過賽馬、輪崗和真實任務持續評價，並建立能上能下的動態機制。 20. 人才發展依賴事業與實踐 人才不是單純被課程培養出來的。業務發展和挑戰性任務提供了最重要的成長場景。 培養應針對崗位和個人短板進行“滴灌”，而不是對所有人使用相同內容的“漫灌”。 21. 利益機制比道理更能影響行爲 員工會根據評價、分配和晉升機制判斷組織真正重視什麼。 企業不能只靠文化宣講要求奮鬥，而要使創造價值的人獲得獎金、機會和長期回報。 22. 價值創造、評價和分配必須閉環 組織先明確什麼是價值，再評價團隊和個人貢獻，最後進行合理分配。 如果評價與戰略不一致，分配會鼓勵錯誤行爲；如果創造價值後得不到回報，組織也會失去動力。 23. 組織績效優先於個人績效 複雜業務依賴跨部門協作。如果只強調個人指標，員工可能追求局部最優並轉移問題。 組織績效先確定團隊共同結果，再評價個人貢獻，更有利於形成整體合力。 24. 增量激勵推動有效增長 激勵應更多獎勵新增客戶、利潤、效率和能力，而不是永久綁定歷史規模。 增量分享使員工和企業在創造更大價值後共同獲益，減少圍繞存量利益的爭奪。 25. 文化通過共識提高效率 制度無法覆蓋所有情境，價值觀和共同假設可以幫助員工在不確定環境中快速判斷。 當團隊對客戶、奮鬥、公平和合作形成共識，溝通和監督成本會下降，組織行動更加一致。 26. 利他可以成爲更高層次的利己 站在客戶、員工和合作夥伴角度創造價值，並不意味着放棄企業利益。 長期共贏能夠帶來信任、復購、人才投入和生態支持，是更加可持續的利益計算。 27. 文化必須被制度內化 願景、使命和價值觀如果不能進入幹部行爲、績效、晉升和利益分配，就只是口號。 人物故事、儀式和傳播可以強化文化，但必須與日常機制保持一致。 28. 灰度幫助企業處理增長矛盾 增長涉及規模與利潤、控制與授權、公平與效率、個人與組織等矛盾。 灰度不是模糊原則，而是在方向清晰的前提下，根據階段和場景進行動態平衡。 本書最值得關注的核心觀點 企業增長的關鍵不是等待機會，而是一邊創造機會，一邊建設承接機會的組織能力。 只有機會沒有能力，增長會失控；只有能力建設沒有客戶和市場，組織會內部空轉。有效增長要求“打糧食”與“增加土地肥力”同步進行。 一段話總結 《華爲增長法》從客戶、利潤、機會、人才、激勵和文化六個維度構建有效增長體系。企業首先要進入客戶場景，理解痛點並幫助客戶取得商業結果；在合理利潤率和現金安全的基礎上追求規模，面對戰略機會則以“針尖戰略”集中資源突破。機會不只需要發現，也可以通過技術、場景和認知重構主動創造，同時在實戰中沉澱流程、人才和平臺能力。人才通過績效、能力、價值觀和品德多維評價，在賽馬、輪崗和真實任務中成長；價值創造、評價與分配形成閉環，組織績效和增量激勵牽引團隊協作。最終，願景、使命、價值觀和灰度哲學降低組織協作成本，使客戶成功、企業利潤、人才成長和長期能力能夠共同增長。

華爲，中華有爲，30多年前中國剛剛改革開放不久，能在當時的歷史條件下，給公司起這個名字的人，格局和高度該有多麼遠大，創始人的認知邊界和能力該有多麼寬廣。或許就是時代的呼喚和期待，才造就了今日的華爲，成就了任正非。如果說，最能代表中國國家力量和大衆認同的公司，恐怕非華爲莫屬了。關於華爲經驗和方法論提煉的書籍我的有幸閱讀過幾本，但是迄今爲止，只有胡賽雄老師的這本《華爲增長法》總結的最客觀、最全面。但是也要告訴讀友們，這是一本專業性非常強的企業管理、個人成長定位最全面的書籍之一，有很多篇幅介紹有些枯燥無味、同時需要有一定的人生閱歷和經驗才能體會作者語言文字之中的含義和價值。我是花了整整一週的時間才閱讀完此書，只能學習到書中幾個關鍵詞：1.認知邊界，企業能到什麼高度，說到底是創始人認知邊界和能力所決定的。那麼個人的成長也是有自己的認知邊界和能力所決定的。2.一元思維，企業發展與增長，歸因是實現客戶價值，企業與客戶不是對立，而是命運共同體，是合作、是實現共同價值。3.人才與人財，一切企業的經營活動都是通過人實現的，掌控了人財就掌控了企業發展的源源不斷的生命力。4.人才定位，高層要有決斷力，中層要有理解力，基層要有執行力，高層格局遠大，思想高屋建瓴，某局未來，中層要理解公司的願景，使命、價值觀，並把這些理念翻譯成基層人人能聽懂的語言。基層與公司目標高度一致，把企業文化融入到血液裏，再通過強有力的執行力去實踐和落地，這樣，三位一體，持續聯動，企業發展終將持續。5.自我批判，企業發展過程中最重要的是面對過往，善於總結和覆盤，堅持大格局視角的自我批判，坦誠分析過往的不足，提煉更優質的方法論和流程管理。另外，自我批判應該是思想層面的洗禮和統一。6.危機意識，越是在企業發展高位或一帆風順的時候，越要有危機意識，除了有危機意識，更重要的是面對未來可能發生的未知和風險，提前做到未雨綢繆。戰鬥的堡壘往往是從內部攻破的，打敗自己往往不是對手，而是我們自己選擇和無知。2020年，未來已來，未來唯一不變的是變化，新時代背景下，黑天鵝事件隨時會來臨，堅持在自己的主航道上去經營，以未來的視角看未來，永遠保持與時代進階的同頻，打破認知遮蔽，堅持做自己，不負韶華。向偉大的華爲致敬，祝華爲突出重圍，再創輝煌！

應用規律，按規律辦事，總結規律，順勢而爲，每一個成功的企業，都是在尋勢，借勢，乘勢而上，順勢而爲；在困難的環境中堅持，反省，不斷突破，不斷成長。 增長的背後，是長期的艱苦奮鬥，自我批判，開放的心態，放眼天下的格局；一羣人爲一個共同的事業打拼；成則舉杯相慶，敗則拼死相救。快意人生，相忘江湖。偉大的企業堅守最質樸的大道.........使得華爲獲得了終生成長的祕籍。

《華爲增長法》是一本探討華爲公司如何通過獨特的戰略和管理方式，實現持續增長的書籍。書中從多角度剖析了華爲在面對複雜市場環境中的增長邏輯、創新管理、文化建設等方面的策略。以下是對《華爲增長法》的幾個關鍵點的解讀： 1. 以客戶爲中心的價值觀 華爲強調“以客戶爲中心”，這不僅體現在產品研發上，還體現在服務、營銷以及整個企業的運作模式中。華爲的成長源於不斷挖掘客戶需求，並根據這些需求進行產品創新與優化。通過與客戶緊密合作，華爲不僅贏得了市場份額，還樹立了良好的口碑。 2. 持續的技術創新 華爲不斷投入大量資金和資源進行技術研發，尤其是在5G、人工智能等前沿技術領域，華爲保持了強大的競爭力。書中提到，華爲在全球擁有龐大的研發團隊和超過數十億的研發投入，通過技術創新來推動公司長遠發展。 3. 狼性文化與奮鬥者精神 華爲的企業文化被稱爲“狼性文化”，強調團隊的韌性、競爭力以及應對挑戰的快速反應能力。奮鬥者精神也是華爲文化的核心，員工被要求有高度的責任感和拼搏精神。這種文化在面對外部危機時，能夠保持企業的凝聚力和戰鬥力。 4. 全球化視野 華爲從早期就確立了全球化戰略，通過在海外市場的佈局，擺脫了單一市場的限制。它在全球範圍內建立了強大的銷售和服務網絡，並在不同國家設立了研發中心。這種全球化視野不僅幫助華爲降低了風險，還使其能夠更好地應對國際競爭。 5. 靈活的組織架構和管理模式 華爲通過靈活的組織架構和有效的管理模式實現了高速增長。它實施了矩陣式管理，將研發、生產、銷售等多個部門緊密結合，通過扁平化的管理架構提高了決策效率和執行力。 6. 長期戰略與耐心投資 華爲在很多決策上展現出了不同於其他企業的耐心。例如，儘管5G技術在早期並未帶來直接的商業回報，華爲仍然持續投入資源進行開發，這種長期戰略幫助其在技術變革的浪潮中領先於競爭對手。 7. 面對挑戰的韌性與危機管理 書中也討論了華爲面對外部挑戰時的應對之道，包括美國的制裁、全球市場的競爭等。華爲通過強大的供應鏈管理和自主研發的技術積累，展現了其面對危機時的抗壓能力。 總結而言，《華爲增長法》不僅是對華爲過去發展經驗的總結，更是一套可以爲其他企業提供借鑑的增長理論。這本書通過解讀華爲的核心理念、戰略佈局和組織管理模式，揭示了華爲能夠在激烈的全球市場中實現持續增長的關鍵要素。

幾點感悟 競爭：品質無法保證往往是內部缺乏市場競爭，子公司是墊腳石也是絆腳石 流程：以業務流程定組織，不以組織個人定流程 效益：注重投入產出比，今天的成功可能是明天的深坑，比如大規模擴張的歷史深坑 實力：規模利潤兼顧，核心業務抓規模控 成本，非核心業務抓利潤強合作 崗位：以價值爲基礎，不盲設 需求：以客戶爲中心，不自嗨 人才：人才是培養出來的，能力建在培養上，基層重執行，中層重理解，高層重決斷 績效：組織績效大於個人績效，說得比做得好，更好

這是閱讀的關於華爲的第二本書，之前那一本是《華爲工作法》。其實本書前面兩章並無出挑之處，從第三章開始感受到了乾貨的部分，而且如果拿來和自己所在公司的日常做法做一番對比，的確能看出華爲企業管理上的的優勢所在。 《華爲團隊工作法》那本書更多的是人力管理上理論上的書面表達更多一些，那麼這本增長法就匯聚了很多華爲體系中的原創野路子和接地氣的方針口號，而且很多口號都是任正非提出來的，就如同這本書是獲得了任正非的認可一般，有一種中國式的目標感。比如書中提到的“針尖戰略”，“買得對”、“買得來”和“買得放心”，“深淘灘，低作堰”，“擰麻花”，“狼狽組織”等，都很有傳統老幹部開大會時的政治報告感。 華爲的管理訣竅和手段，通篇看下來，首先是高效，其次是明確，對於人性和人文考慮得會靠後一些。客戶利益和企業利益是統一在第一位的，所以企業增長對於華爲來說就至關重要，它的打仗方針就是專注利潤增長和快速突破佔領窗口期和制高點。 所以在各種新情況和不確定性的環境和問題中，華爲總是以實事求是結合自己的管理實踐，追求化繁爲簡，以戰場前線客戶需求爲第一，在前方呼喚炮火，找到簡單有效的攻堅和管理方法。 孤立系統的熵值永遠是增加的，企業和人的身體一樣，都是有生命的組織，有生命的組織就需要熵減。華爲在其龐大到一定階段之後，對自己的組織就做熵減。而熵減有兩種途徑，要麼不斷從外部輸入負熵，要麼從內部剔除高熵的單元，減緩熵增。 華爲會在資源投入上給自己設定一條增長資源投入底線，高於底線的利潤收入全投入刺激增長，在守住生存底線的基礎上，不惜代價爭奪戰略制高點。必須達到和保持高於行業平均增長速度和行業中競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，並實現公司各種經營資源的最佳配置。 其次是針對人性做好平衡管理，很多企業建章立制往往缺少人性維度的考量；二是利益驅動，目標和利益之間如何建立關聯關係，這對企業來說很多時候是一筆糊塗賬；三是價值評價體系混亂，價值評價注入了太多的水分，從而導致價值評價結果失真，壓力傳導困難，管理要追求有效性而不是規範性，平衡好利益、效率和人性的衝突。評價價值以結果產出爲決定性標準，考覈指標設定要分清結果和過程，不能體現價值創造，不能反映可分配價值的指標，都不是結果性指標。 此外，華爲的基本法三條是“開放，妥協，灰度”尤其是灰度，對於未來趨勢來說，誰會有那麼清晰的方向，大部分選擇都是是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，而方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間的和諧，這種過程叫妥協，這種結果叫灰度。 制定的規則是爲增長服務的，但是大公司很容易獲得這種大公司病，基層要有執行力，中層要有理解力，高層要有決斷力，如果各個階層只爲了屁股下的位置去做事，一些人坐在辦公室想當然地“編程”來指導其他人的工作，而底層只看重眼前的績效和工資而衝刺，會出現方向錯誤和錯失窗口期，而這些病痛都是大企業要規避的，需要調整和校準。 依舊是那句話，你保持了速度，就能維持住身位，抵抗熵增最好的方式依舊是保持高增長，if-youre-not-growing-youre-dying。

作者文筆實屬一般，說教太多，舉例太少，使得很多東西都停留於理論。其實正確的道理衆所周知，但如何從道理轉化成方法纔是關鍵。 書的最後摘錄了一部分任總講話稿，反而讓我受益匪淺。任總講話很樸實，但又富含哲理，雖然談的大多是戰略，但用樸實語言也體現出任總的思考深度，令人敬佩。 作者不認可“內部客戶”的說法，認爲所有職能部門包括人力資源部等部門，都是爲了“外部客戶”服務的，比如人力資源制定招聘要求，也是圍繞向外部客戶提供價值而設計。 華爲內部形成了有償使用模式，比如辦公室場地、停車場、安保、人員培訓等都需付費。 企業不能隨便盲目擴大規模，以降低成本。因考慮每增大一份規模，是否產出可以更大倍率產出或每增大一份規模，則成本降低更多。換句話說，規模增大必須是正向的。 企業發展不可能不犯錯，但犯錯後怎麼辦，要有認錯和補救的機制，尤其是自我批評機制。 一些企業每年不遺餘力地安排人員編寫和維護崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當問及這些文檔到底給企業帶來哪些價值時，大家往往三緘其口，因爲很多人已麻木於每天有工作，而不是天天有成果。 作者有個說法雖武斷但也有一定參考，高層應該砍掉“手腳”，要有決斷力，中層要砍掉“屁股”，要到一線去，因爲答案在現場，所以要有理解力，基層要砍掉“腦袋”，要有執行力。

增長無解？華爲前高管17年“教練員”的視角，爲你解密華爲增長的心法 最近網上到處都在傳着5G時代的到來會給我們帶來什麼改變。看着看着，我就看到了這麼一行字：“現在全世界80%以上的5G專利被6家公司所擁有，分別是華爲、三星、LG、諾基亞、愛立信，高通，華爲排名第一。” 說到5G我們不得不將它與華爲聯繫起來。此時華爲5G設備正在慘遭全球的“封殺”，任正非對於這種“封殺”的行爲內心也發生了改變，不再“無奈且心酸”，看到這麼一個淡定又充滿智慧的老人，我想着是時候把這本書《華爲增長法：任正非領導華爲長期有效增長的經營智慧》看一下了。 本書作者胡賽雄，從1998年就開始在華爲任職，從產品線管理辦副總做到人力資源總監，2010年開始擔任華爲後備幹部系主任，主要負責中高級幹部企業管理哲學的研討與實踐。 這本書積累了胡賽雄在華爲17年管理工作的經驗與方法，旨在爲幫助企業提升競爭力。胡賽雄從構建外部業務能力到內部激活組織活力，他從一個教練的視角爲我們闡述了華爲的增長心法，並讓我們可以瞭解到它的應用邊界，真正實現拿起來就能用，而不是聽過很多道理，卻依然無從下手。 特別是今年受疫情影響，很多公司或企業都擺脫不了倒閉的命運，因此很多公司都在追問一個問題：“如何實現增長？”這靈魂拷問充斥着管理者的心，越是困境越要想辦法來實現增長，這裏面的增長首當其衝的就是客戶增長，只有客戶增長了纔有後面相應的一系列增長，那我們就跟着《華爲增長法》這本書來看看華爲的客戶增長是如何做到的。 一.將客戶視爲企業唯一的生存之本，想客戶所想 華爲有一條最核心的文化價值觀就是“以客戶爲中心”，因此華爲一切都是圍繞客戶而展開，爲客戶創造更多的價值，這樣才能讓公司發展得更快。 1.挖掘客戶需求 我們以爲理解需求是同一個意思，但在這裏，華爲給了我們一個簡單又樸實的定義，書上告訴我們，需求拆開後，分別是“需”和“求”。“需”代表客戶的痛點，“求”代表客戶期望的產品或服務。 曾經聽到過這樣一個故事： 一個人去找醫生，說自己眼睛看不清楚，醫生馬上摘下自己的眼鏡讓他戴上，說：“戴上就看清楚了。” 病人說：“不行啊，醫生，這是你戴的，怎麼能給我戴呢！” 醫生說：“哎呀，沒事，我都戴了好多年了，看得特別清楚。” 病人說：“醫生，我戴着頭暈，你這麼看病是不行的！” 醫生也很生氣：“你這人怎麼這麼矯情呢？真是好心被雷劈！” 現實生活中可能不會有這麼荒唐的醫生，但是它想表達的就是在我們完全沒有了解對方的需求是什麼，我們做不到對症下藥，也就不能爲客戶創造價值。 2.挖掘客戶的所“需”，更要引導客戶所“求”，要警惕常見的4種誤區： 第一種，自以爲是在爲客戶着想，其實並沒有 我本人是從事快消品行業的，我們公司會在一些大賣場安排促銷員進行導購，6月份我們公司對於這些促銷員有個獎勵機制，就是凡售出一支當月新品，就可以獲得額外的獎金5元每支的提成。一開始這個促銷員都非常賣力，但凡看到一個顧客就推薦。這種態度是沒有問題，但是我在旁邊觀察時就發現，這些促銷員在看到顧客時，都有一個毛病，就是顧客一上來就直接推薦新品，結果呢？往往是這些顧客只掃了一眼就走開了。你說它好顧客就就也覺得它好了嗎?你都沒有知道顧客想找什麼樣的產品。 這種就是完全沒有站在顧客的角度去考慮，完全忽視了顧客的需求。你的商品是有價值，但這個價值是不是顧客所需要的呢？不知道，因爲你都沒有問。所以在你沒有了解到顧客的真實的購買意圖時，就不要自顧自的推薦，這麼做只會讓更多的顧客避而遠之。這種所謂的“想客戶所想”就只是自己的一廂情願。 說到爲客戶着想，最廣爲流傳的就是王永慶賣大米的故事了。當年王永慶開米店的時候，不僅給顧客提供送貨上門的服務，更細緻的是，他還專門帶個盆，先把人家米缸裏的舊米倒出來，然後把米缸擦乾淨，再把新米倒進去米缸，最後再把舊米倒在新米之上。這麼做最終打敗了同行並讓他成爲嘉義當時最有影響力的米店，看，這纔是想顧客所想的最高境界啊！ 第二種，把技術自嗨當客戶需求 《華爲增長法》這本書認爲，如果你的產品不能對應客戶的痛點，那麼即使技術再好也沒用。用回我們促銷員的例子，比如現在顧客走過去，她立馬就抓起一支牙膏說：“我們這個採用了最新的某某技術，blablabla……”，顧客會聽嗎？很明顯不會啊，顧客可能在想：你的牙膏技術好跟我有什麼關係，我現在只想要買支漱口水！ 第三種，性價比萬能 很多時候，很多企業喜歡用高性價比來搶奪客戶，胡賽雄認爲，更多時候，客戶看重的可能並不是所謂的性價比，有可能是產品給他帶來的價值感和心理滿足感。所以只是一味地強調性價比，沒有觸碰到客戶的痛點，依然不會有成交。 第四種，把想像中的東西當成客戶現實需求 這兩年來都有一個熱詞叫“老齡化社會”。很多企業都似乎看到了商機，畢竟65歲以上的老人佔了總人口的7%，這聽起來確實是一個龐大的數字，因此很多企業看到什麼“銀髮經濟商機無限”，紛紛想來分一杯羹，但據胡賽雄觀察發現，成功的幾乎屈指可數。原因就是老齡化這個大趨勢是沒有錯，只是現在過早佈局只能經歷漫長的等待，因爲有消費能力的人還沒老呢！ 3.像醫生一樣通挖掘客戶痛點 醫生看病有“望聞問切”四字真言，華爲也有，華爲挖掘客戶痛點離不開“十六字方針”： “去粗取精，去僞存真，由此及彼，由表及裏。” 華爲在推出一款新產品時，肯定少不了市場調研，這個調研是隨機進行的，瞭解一下大家對產品的興趣與需求，不過這當中就會存在一些只是客戶個人的看法，而並非需求。因此有了這些數據還遠遠不夠，華爲爲了能把客戶需求真正搞清楚，他們不惜把最優秀的後端人員放在市場去傾聽客戶需求，甚至和客戶一起實現創新。在華爲看來，通過前端把客戶需求給鎖定了，後端才能避免做無用功。 二.成就客戶是企業存活的根本 華爲在初期就思考着一個問題：如何讓企業活下去並且活得好。答案就是：成就客戶，也就是爲客戶創造價值。也許我們都會有個疑問，爲客戶創造價值這是需要成本的呀！但是在華爲看來，這些沒有爲外部客戶創造價值的部門或崗位纔是成本。 華爲對每個部門或崗位都有一個明確的價值定位，而考覈這個價值的方法就是KPI，這是很多企業都會用到的一個業績考覈指標。 作者認爲，本着“層層連接，環環相扣”的原則，企業的KPI只有在崗位和部門的KPI都達成的情況下，才能達成的。因此，在這裏需要解碼KPI。胡賽雄認爲，解碼並不是簡單的分解，而是上司根據組織內外環境制定一個自己的目標，爲確保目標的達成，要求下級對該目標做出承諾，下級要做什麼呢？下級需要基於上級的要求，在自己的業務範圍內尋求機會點，確定自己的目標，來支撐上級的目標。 解碼這麼做的好處就是就是自下而上，下級可以自動自發地去完成目標，從而達到來支撐上級的要求。下級對上級的目標有了足夠多的支撐，才能實現各個層級的有效連接，最終使目標得以實現。 只有做到了這些，企業才能更好的發展，才能更好的爲客戶實現價值。 三.創造客戶——企業的唯一目的 創造客戶不是一句口號，《華爲增長法》提到，創造客戶就是通過產品，把客戶的需求挖掘出來並滿足它，創造客戶價值就是企業發展的根本目的。 胡賽雄告訴我們，華爲一直以來不僅把自己當成一家產品製造商，更把自己當成一家服務商。不僅替客戶解決問題，還要爲他們創造價值。而且據說，任正非要求員工接待客戶時，要看自己有沒有喫虧，如果沒有喫虧，那很大程度上意味着員工沒有獲得這個客戶。 正是華爲本着以客戶爲中心的策略，獲得了大批忠誠的客戶，這些客戶與企業建議起來的一種信任的關係，這就是客戶的價值，而這種價值日後是可以變現的。 作者認爲在促使客戶價值變現在的問題上，有兩種方式可以進行： 1.要讓客戶認爲產品價值高於價格，也就是說讓客戶覺得物超所值； 2.充分向客戶呈現出產品的價值，包括產品的實用價值與附加值。 胡賽雄讓我們知道了華爲這些管理理念背後是有技術在支持的，而且他讓我們明白當我們在企業面對着類似的困境時，如何將《華爲增長法》當中的實戰經驗運用到企業的實際場景當中去，從實質上解決問題。還沒看這本書之前我本來以爲他會講一些空中樓閣的內容，但是整本書看下來發現，胡賽雄在這本書裏所講到的內容無論是高管或中層管理者，都可以從中看到自己面對的一些難題，並從中可以找到啓發。

微信讀書APP上讀完的第190本書。讀了好久，是所有書裏面筆記最多的一本書。華爲的模式不會適合所有企業，只要有一些啓發，就是開卷有益，比如，對B2B業務來說，前端控制纔是重中之重。比如市場機會、創新、交付、效能、獨特價值，如何組成了B2B企業經營層面的典型主體，更比如大多企業奉行的“結果導向”，最後都指向“以客戶結果爲導向”，比如對我們這樣的創作型企業來講，“創新的焦點在市場”，也完全適用……在企業成長的每一個階段，都應該回過頭讀一讀這本書，會有不同的理解和啓發。

胡老師對人的本性的理解和解讀令人歎爲觀止，摘3段發出來看看。 機會是指未來可能出現的、能夠讓人產生強烈動機的某種有利情形；而一旦有利情形顯現，機會就成爲現實，就成了事實上的機遇（或者叫機會點），可見機遇是機會發展到一定階段的產物。 ​ ​因爲一旦有了圈子，人就往往只想着兩件事：圈子裏的事情和圈子外的事情。圈子裏面的人感覺受寵若驚，反而放鬆了對自己的要求，自覺已經做得很好了；圈子外面的人卻感覺受了冷遇，心想再多的努力也是白搭，不如放棄努力。 ​ ​創造大量晉升機會真正有效的辦法是把蛋糕做大，把事業做大。從這個意義上說，人才發展的本質是事業發展。沒有事業的發展，人才只能在原地打轉兒，活的資本終將變成死的資本。