OKR完全實踐

“O是目的地，KR是前行的路徑；O是成果，KR是衡量成果的一杆秤。 管理，選效率還是人性？答：都要。 世界很大，人生海海，一起邊走邊看。 實際上，KPI時期，領導層制定各崗位績效指標，要求下級聽話照做，上下級之間各種博弈……。危險的是，思考或踐行的驅動力，不是來自做有價值的事，而是能做多高的數據。 OKR，360度對齊，上下結合制定目標，驅動而不是控制，公開而不是保密，基於此的目標和路徑，讓大家熱血而創造。 強調聚焦，將資源集中在少數重要目標上，彙集每個人的體能，智能和情感，各個擊破。 什麼都想做，什麼都做不好。 注重邏輯，藏寶圖引領路徑，依據價值實現流程，形成組織共同語言，踐行實施方案。 只要結果往往不得其果。 要求協同，陣法保持隊形，縱向橫向對齊，結一張統合綜效協同作戰的網。 這不關我的事，那…這是誰的錯呢。 倡導自下而上，讓聽得見炮火聲的人做決策，大家，勝時舉杯相慶，敗時拼死相救。 聽話照做，必有收穫，都是真的嗎。 公開透明，用公開促進公平，用透明提升效率。因爲了解，更加理解。 得，潮來潮去的，我要有塊遮羞布吧。 積極反饋，關注與愛是企業給到員工最好的禮物之一，這些…直達心靈深處。 不認同，不滿足，某家也就不伺候了 OKR是價值觀，是方法論，價值觀對了，人對了，世界就有了。 OKR是瑞士軍刀，適合於任何環境，選擇時三問： 一問：有沒有需求？是否對症 二問：有沒有條件？身體是否能承受 三問：有沒有勇氣？是否能持續 不變是等死，冰凍三尺非一日之寒，選擇大於努力，做，就對了。 OKR的效用是人和事，養成人的好習慣，創造好環境，提升組織文化；提供正確的方法和路徑，促使企業用正確的方法做正確的事。它不是單純的操作工具，是一個管理系統。 站在企業價值鏈上，採取漸進的方式，選擇最具價值的戰略目標，優先運用於中高級管理層，創新型業務，探索型崗位，自我實現意願強烈的團隊是它落地的正確姿勢。 提升OKR，引入教練式管理，培育OKR文化。賦能的同時靠企業文化持續引領着知行合一。在員工明確的願景上，提供工具，創造環境，給予支持，思想有多遠，就能走有多遠，每個人一小步，企業卻是一大步。 OKR設定階段：GROW教練模型 OKR跟蹤階段：CFR 培育OKR文化：個人運用OKR 培養工作習慣：三隻時間管理法、工作法 培養工作技能：輔導16字訣 一個成熟的人，在開放的環境中，擁有自由的權利，當然坦誠，履行責任，共識、共擔、共創、共享、共贏。”

中規中矩有些實用工具，也有些可以讓人發散思考，結構可以調整下。

所有這種工作工具書都不應該太長，10萬字已經是中篇小說了，一個管理方法，3句話說不清，不同企業那些參差不齊的管理者如何領會和實施？尤其就一個OKR管理，寫18萬多字，是有多閒。看熱門劃線都看得厭倦，那種一直模棱兩可的話術真是看得來氣。

還是不錯的一本OKR實踐指導書，有很多實用的思考和實踐方法，可以與OKR實用手冊結合學習和使用。

可操作性非常強，對OKR的總結言簡意賅，深深被作者的智慧折服。

看完本書，我學到的是，作爲組織管理者，需要調整管理組織的思維方式。 通過提高每個人的生產力，從而提高組織的生產力。 而腦力型的企業，會盡可能調動大家的主觀能動性（提高生產力的上限）。 爲此會對組織進行一系列的調整，包括但不限於 更扁平的組織架構（硬顯） 更高的薪酬（硬隱） 更具創作氛圍的企業文化（軟隱） 能夠將思想、政策落地的工具（軟顯） 而OKR是一種相對適用性強，明確，性價比高的工具

單從理論層面來說，這本關於okr的書籍清晰的展現了： 1.okr的特徵：聚焦戰略、注重邏輯、對其協同、自下而上、公開透明； 2.企業運用okr的方法路徑、注意事項、工具錦囊。 運用了不少案例和通俗易懂的比喻來幫助理解，可讀性還是比較強的；分析了目前企業管理存在的諸多問題，能引起共鳴。 但如果運用到實踐，能否真能像作者描述的那樣化腐朽爲神奇，我持懷疑態度。作爲okr的擁護者，作者對okr寄予厚望，把它當做提升組織管理的利器，但關鍵的地方又沒有說清楚，比如在談到和kpi的區別時，對於兩者之間的共通之處分析的很到位，但指責kpi只關注指標不關注人，只關注結果不關注過程，就有點“爲賦新詞強說愁”了，早期kpi作爲一種比較科學的管理方式，也是有一套完整的方法論的，只不過企業用着用着發生了異化，很多重要步驟被略去或者執行不到位（例如kpi考覈中也有對個人的績效輔導和反饋、談心談話），最後又甩鍋給kpi。okr同樣也是管理工具，又怎能保證它的百分百執行呢？而一旦執行不到位，管理照樣出問題。 作者認爲okr與kpi最大的不同在於它更多的是激發員工的內在動機，而不是依賴於物質激勵，並一再強調okr不與考覈掛鉤，只是管理工具。那這個工具又是爲什麼服務呢？kpi嗎？如果好不容易激發了員工的責任和熱情，但最終又要用kpi指標考覈他們，那豈不是又繞回去了？企業可以不要kpi只要okr嗎？似乎很難實現。 保持聚焦、運用smart原則制定清晰的目標、注重邏輯...這些與其說是okr的特徵，不如說是企業想要成功所必備的因素。以邏輯爲例，目標與關鍵結果之間的邏輯要十分清晰，需要按照MECE分類原則（相互獨立、無限窮盡）枚舉，這對管理者和員工的邏輯思維能力都提出了非常高的要求，這也是作者提到的okr適合知識型員工，而在實際當中這類員工大多集中在高科技、互聯網等行業。 不過書中提到的一些坑還是挺有意思的，實際工作中要有意識的去避免。

看了這麼多講OKR的書，我發現了一個問題：所有所謂的OKR，都只是拿着普通的標準管理模型，然後把名字改成OKR而已。 所謂的OKR，其實就是 PDCA，就是BLM，就是BSC，就是設定目標、分解計劃、監督過程、反饋改進。跟大部分的管理內容一模一樣，根本就沒有什麼新鮮的東西。  Okr當中強調的區別，其他的管理模型都有講。所謂解決辦法問題的辦法，也都是跟其他的沒什麼區別。換來換去就只是換了個名字而已嘛。 但是這玩意也有市場，不就欺負大家沒見過真正完整的、系統的管理是啥樣，所以咋一聽覺得哎呀太牛逼了，見多了幾個就會發現，什麼OKR，都是玩文字遊戲而已。

應該是最好的OKR書籍了，讀這一本就夠了！ 對OKR特徵描述清晰：聚焦戰略、注重邏輯、對齊協同、自下而上、公開透明、積極反饋 提供了全面的組織體檢清單，給出了OKR導入步驟：①制定決策；②建立組織；③系統設計；④充分溝通；⑤充分賦能；⑥單週期運行；⑦覆盤和完善；⑧優化和固化。 給出了全面的落地方法：組織的使命、願景和發展戰略，OKR的組織，導入和實施計劃，推動措施，運行流程，操作工具，協作與共享平臺。

應該算一本OKR完整版的指導手冊了，書中從推行的背景、價值、以及方法流程最後融入到企業管理機制中，都進行了逐一闡述。很多企業在推行OKR的時候着重工具表單的設定，而忽視管理哲學與日常經營的融入。OKR不僅僅是績效管理的工具，更多的是通過O與KRS關聯與上下左右得地對齊，加上考評分的設置，激發了員工內部動力。