華爲內訓書系·華爲管理三部曲（套裝全三冊）

“資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。” 以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥——這句話是華爲價值評價體系和華爲文化的高度凝練。靜水流深，華爲的成功與獨特是長期貫徹任正非管理思想的結果，也是始終堅守“惶惶者生存”奮鬥者法則的結果。這一套書通篇是華爲內部管理資料的摘錄歸類，是一個龐雜的大寶庫，值得慢看細悟。三本書重複的地方較多，擇印象深刻的內容作進一步的梳理，權作書評。 1.企業的第一要務是生存 企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，難以參與競爭，必然衰落 企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。 可持續是長遠目標，有賴於足夠的利潤率與合理的利潤。利潤最大化實際上就是榨乾未來，傷害了戰略地位。 2. 組織的核心是管理 所有公司都是管理第一，技術第二。衡量管理的好不好，就是要擺脫對（特定）人（技術、資本）的依賴。企業間的競爭，說穿了是管理競爭。 我堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，因爲徒增工足量和成本。我更反對沒有全局觀的幹部主導變革，這樣的人主導工作，會使流程扭曲，越改越糟。 有效地提高管理效率，是企業的唯一出路。技術進步比較容易，而管理進步比較難，就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。 管理創新的“七反對”原則：堅決反對完美主義，堅決反對煩瑣哲學，堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人蔘加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進入實用。 3.前後端一體化體系 給予一線有調動使用整體資源的權限，整體支援，實現力出一孔，有效放大一線隊伍的戰鬥力與競爭力。 “班長的戰爭”靈活、輕便和高效的組織運作，其核心是在組織和系統支持下的任務式指揮，實現一線呼喚炮火。任務式指揮是通過授權和指導，支持敏捷且適應力強的下級指揮官在意圖範圍內發揮有紀律意識的主動性，用自己的方式最有效地實現上級指揮官的意圖。 前端是應對不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平臺和共享組織。前端聚焦作戰，探索未來、開拓創新、攻堅克難；後端規範流程，強化管理、提升效能、服務支撐。 戰略問題是高層指揮基層，戰術、戰役問題是前方指揮後方，後方要盡力支持前方要求。 4.關於薪酬與價值評價 以長期奉獻能力與實現貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。價值評價總的原則是：不能夠度量，就不能夠管理。所以必須找到度量長期貢獻、過程貢獻以及責任意識的量化標準或事實依據，以便爲主觀評價建立客觀基礎。 《華爲公司基本法》中重要的一條是人力資本的增值，要優先於財務資本的增值。 要心胸寬廣，可以多路徑，可以容納更多人才。失敗的路徑同樣有優秀人才存在，失敗中也有英雄產生，有缺點的英雄也是英雄。對未知的探索，從來就沒有失敗一說，每一步都有其意義。 只有強者纔會自我批判，也只有自我批判纔會成爲強者。 5.關於領導者 一個領袖其實就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找準方向。所以主管要謀定而後動，要想清楚再幹。 一把手的三點責任，“佈陣、點兵、陪客戶喫飯”。就是組織與組織行爲建設，幹部的選拔、使用、考覈和新陳代謝。 領導者的一項重要責任，是發現人才、推薦和培養人才、考覈及督導人才，並對推薦人才的品德承擔連帶責任。部屬的成功就是領導者最大的成功 6.開放、妥協、灰度的文化精髓 一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。在前進的路上，隨着時間、空間的變化，必要的妥協是重要的。沒有寬容就沒有妥協；沒有妥協，就沒有灰度；不能依據不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協的關鍵是如何把握好灰度。這也是一個領導者正確的思維方式。 7.惶惶者生存 創業難，守成難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。要讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有飢餓感。 學會“適者生存”的道理。適當的理解、相互的忍讓，是必需的。“不舒適”是永恆的，“舒適”只是偶然。在不舒適的環境中學會生存，才能形成健全的人格。 8.關於幹部人員配置 從基層成長到中層，績效和創造高績效的才能是第一位的；從中層成長到高層，品德是第一位的。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷。 各個組織，要讓那些無所作爲、人緣又好的幹部下臺。在幹部配備上，不虛位以待，不求全責備，先立後破，小步快跑，在實踐中大浪淘沙，能上能下。 副職要能精耕細作，守得住。而一把手要有狼的精神：敏銳的嗅覺、矢志不渝的進攻性和團隊合作精神，有策略和有意志，有清晰的方向感，富於自我犧牲精神。 定班子、帶隊伍，人員架構的配置是關鍵，有部門崗位就一定會有其相應的事務，錯配一人拖累一片。 9. 關於持續有效增長 持續有效增長，當期看財務指標，中期看財務指標背後的能力提升，長期看格局以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。管理要權衡的基本問題是現在和未來、短期和長期。（短期看盈利，是否賺錢，要生存；中期看能力，有無提升，競爭力；長期看環境，能否持續，生命力。） 10.深淘灘、低作堰 深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，爲客戶提供更有價值的服務……低作堰，就是節制對利潤的貪慾，不要因短期目標而犧牲長期目標，自己留存的利潤少一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。 “雲”是對管理的認識，“雨”是經營活動，“溝”是西方公司最佳實踐的流程和理論體系。華爲的哲學是“雲”，一定要下成“雨”纔有用，“雨”一定要流到“溝”裏才能發電。 預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯。是戰略領域，我給你錢；不是戰略領域，你必須給我錢。戰略目標是我們的目的，預算是資源配置支持戰略實現的手段。 11.關於產業領導者 企業的長期戰略，本質上是圍繞怎麼成爲行業領導者、怎麼做行業領導者展開的。華爲從成立至今，二十幾年來堅持以客戶爲中心，聚焦核心，不爲其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮鬥。 一個領導者要構築有效的競爭環境，尤其是產業整體的盈利空間。要建立產業鏈的利益分享機制，讓整個產業鏈掙錢多一點，風險小一點，這樣大家才願意跟着你往前走。如果領導者到處搶市場，把價格壓到底線，別人就沒法玩了，因爲這個行業沒有生存空間了。 12.引進中的“先僵化，後優化，再固化” 引進世界領先企業的先進管理體系，要“先僵化，後優化，再固化” 組織是爲了作戰而存在的，而不是作戰服從組織。在組織與流程不一致時，我們原則上改組組織以適應流程。 我堅決反對搞中國版的管理、華爲特色的管理，我們不是追求名，而是追求實際使用。所謂的管理創新，現階段就是指我們要去消化西方成熟的管理。 削足適履的僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優化則是在理解的基礎上持續優化。 13.內控與風險管理 機會和風險的管理要更多關注風險。從價值管理的角度來看風險。公司所隱含的內在風險可歸爲三大類：高速增長隱藏、增速下滑誘發、多核投資潛在的不確定性，對風險的認識能保持始終清醒是關鍵。 要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度與規則是進取的。什麼叫規則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束髮展的邊界。 內控不能捨本逐末，要在促進業務合規可控，改善業務服務的結果上，遵循根本目的（幾個有利於），助推（經營結果）（社會影響面）等：內控價值要體現在經營結果改善上。要在發展中解決問題，而不是停下來把問題解決後再發展。 權力下放後要有效監管，要建立問責機制。審批不能代替監管，審批是業務體系，監管是在業務流程之外的。 14.開放的耗散結構 公司的運作應該是一種耗散結構，應該讓公司在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行，這樣公司才能保持活力。……一個組織，必須在開放的耗散結構中，勇敢地開枝散葉，積極地吸收新能量，才能獲得持續不斷的成長原動力。 耗散結構的特徵：1、存在於開放系統中，靠與外界的能量和物質交換產生負熵流，使系統熵減少形成有序結構，耗散即強調這種交換。2、保持遠離平衡態。3、系統內部存在着非線性相互作用。 在平衡態和近平衡態，漲落是一種破壞穩定有序的干擾，但在遠離平衡態條件下，非線性作用使漲落放大，達到有序。 15.聚焦主航道，敢於投入 繼續聚焦主航道前進，要縱深發展，不要盲目橫向擴張。抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入。在大機會時代，千萬不要機會主義，要有戰略耐性。 收窄戰線，壓強投入，重點突破，良性循環。聚焦主航道和關鍵點，集中優勢兵力資源投入在主航道和戰略性機會點上，確立並擴大優勢利用壓強原則，打開局面拓寬缺口，最終將優勢轉化爲勝勢。 開發不應拿着錢去做小產品，要嚴格管制。開發是交付問題，是確定性工作，不能亂花錢。而研究和創新可以多花點錢，範弗裏特彈藥量要用在未來方向上，而且未來方向一定要有邊界。 針尖化與扁平化：在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術多獲得一些市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。 16.關於對法律的遵從 海外的法律遵從是爲了公司當地的安全運營。國內個稅的遵從處理原則就是“跟着走”，不要做“創新”。 對法務部的總定位，我認爲“救火”打官司不是主要目標，更重要的是做好“防火”建設。 法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻最重要的基礎。我們不僅要遵守各國法律，聯合國決議，而且在敏感地區視美國國內法爲國際法。

《華爲管理三部曲（套裝全三冊）》｜黃衛偉等 包含《以奮鬥者爲本》《以客戶爲中心》《價值爲綱》。 一句話概括 華爲管理體系的核心閉環是：由客戶定義價值，由奮鬥者創造價值，由組織正確評價和分配價值，再由財經體系衡量、配置和守護價值。 核心邏輯 三冊書分別回答企業經營的三個根本問題： 《以客戶爲中心》回答“爲誰創造價值，以及如何持續增長”；《以奮鬥者爲本》回答“依靠誰創造價值，以及如何評價和激勵”；《價值爲綱》回答“如何衡量、配置、控制並持續放大價值”。 三者形成完整循環： 客戶需求 → 戰略與業務選擇 → 員工和幹部創造價值 → 績效評價 → 利益分配 → 財經覈算與資源配置 → 風險控制 → 再投入客戶與未來能力。 核心內容 1. 爲客戶服務是企業存在的唯一理由 資本和員工都是企業的重要參與者，但只有客戶持續付費，企業才能長期生存。 “以客戶爲中心”不是銷售部門的口號，而是要求研發、質量、交付、服務、流程和資源配置都圍繞客戶價值運行。 2. 客戶需求決定產品發展方向 研發不能只由技術興趣和內部判斷推動。產品路標應來自客戶問題、市場變化和未來場景。 企業既要滿足客戶當前需求，也要通過研究和創新幫助客戶解決未來問題，使技術投入最終轉化爲商業價值。 3. 質量是客戶中心的直接體現 質量不是測試部門負責的一項指標，而是產品、流程和服務對客戶承諾的結果。 研發、供應鏈、交付和服務都應對質量承擔責任。客戶滿意度是檢驗內部工作的最終標準，而不是部門是否按流程完成任務。 4. “深淘灘，低作堰”追求長期共贏 “深淘灘”要求持續降低成本、提高效率，“低作堰”則強調不過度獲取利潤，給客戶、供應商和合作夥伴留下合理空間。 企業不能依靠短期高利潤損害生態。只有客戶成功、夥伴願意合作，企業才能持續成長。 5. 增長必須長期有效 規模增長本身不等於成功。企業需要同時關注利潤、現金、效率、質量和風險。 華爲反對沒有競爭力的盲目擴張，強調聚焦主航道，把資源集中到核心客戶和關鍵機會，並通過創新與管理提升實現有質量的增長。 6. 開放合作是增長的重要條件 企業不可能獨佔技術、人才和產業鏈資源。開放能夠吸收全球知識，合作可以降低產業成本並擴大整體市場。 競爭與合作並不衝突。企業既要保持自身優勢，也要尊重合作夥伴利益，構建能夠長期演進的商業生態。 7. 未來競爭也是管理競爭 產品和技術優勢可能被追趕，組織效率則決定企業能否持續交付、快速響應和控制成本。 企業規模擴大後，必須從個人經驗和部門協調轉向流程化組織，使跨部門業務圍繞客戶價值端到端貫通。 8. 流程應從客戶中來、到客戶中去 流程設計不能只考慮內部管理便利，而要從客戶需要的結果反向梳理業務活動。 流程的目標是減少等待、返工和部門牆，以最簡單有效的方式完成價值交付。數字化則幫助流程可視、可追蹤和持續優化。 9. 奮鬥者是價值創造的主體 華爲區分普通勞動參與和持續價值貢獻。奮鬥者願意承擔更大責任、面對困難並長期創造結果。 “以奮鬥者爲本”不是要求無償犧牲，而是使責任、貢獻和回報相匹配，讓真正創造價值的人獲得更多機會和收益。 10. 價值創造不能只看當期業績 收入和利潤重要，但組織能力、客戶關係、技術平臺、人才培養和流程改進同樣創造長期價值。 評價體系需要同時看到“多打糧食”和“增加土地肥力”，避免團隊用透支客戶和未來能力的方式換取短期數字。 11. 價值評價要基於責任和結果 價值評價不能靠資歷、關係或領導印象，而應結合崗位責任、實際貢獻、能力和持續表現。 不同層級承擔的責任不同：一線重在具體交付，高層則要對戰略、組織建設和長期經營結果負責。 12. 價值分配必須向奮鬥者傾斜 工資、獎金、長期激勵、榮譽和發展機會共同構成價值分配。 分配既要拉開差距，又要有清晰規則；既承認歷史貢獻，又要激勵未來價值，避免利益固化爲身份和資歷福利。 13. 幹部的使命是帶領組織持續成功 幹部不僅要完成個人業績，還應洞察方向、組織隊伍、培養人才、傳承文化並承擔經營責任。 優秀業務人員不一定自動成爲合格幹部。幹部選拔應重點考察責任意識、決策能力、執行能力和組織建設能力。 14. 幹部必須能上能下、持續流動 職位不能成爲永久待遇。幹部如果不再適應崗位或無法創造價值，應調整責任和位置。 動態管理既能防止組織僵化，也能爲新人才提供機會。幹部制度的目標是確保最合適的人持續承擔最關鍵的責任。 15. 財經管理要服務於價值創造 財務不是獨立於業務的控制部門，而應進入戰略、產品、客戶、項目和流程。 財經體系既要支持增長，也要控制風險；既要提供真實數據，也要幫助業務配置資源和改善經營。 16. 擴張與控制需要保持平衡 企業過度強調增長，可能積累現金、合規和供應鏈風險；過度強調控制，又會錯失機會、降低一線響應速度。 財經管理要在開放、妥協和灰度中把握機會，通過預算、授權、流程和風險機制，使擴張建立在可承受基礎上。 17. 財經應嵌入端到端業務流程 價值不是在財務部門產生的，而是在從機會、合同、交付到回款的業務流程中形成。 財務人員需要進入項目和責任中心，關注收入、成本、利潤、現金和風險，讓每個經營單元看清真實結果。 18. 計劃、預算和核算構成經營閉環 計劃明確行動，預算配置資源，覈算反映結果。 三者需要使用統一數據和責任口徑，再通過滾動預測和經營審視發現差距。預算不是控制費用的表格，而是戰略資源配置機制。 19. 賬務既服務也監督 賬務體系要及時、真實、一致地記錄全球業務，爲經營決策提供可信數據。 同時，它還要通過政策、流程和內控維護合規。服務與監督並不矛盾，最終都應幫助企業實現長期價值。 20. 資金、稅務、內控和內審守護經營安全 全球企業必須管理流動性、融資、匯率、稅務和法律風險。 內控應嵌入流程，內審則獨立檢查制度和行爲是否有效。風險管理不是阻止業務，而是使企業能夠承擔經過判斷的風險。 21. 財經也要數字化、流程化和職業化 數字化幫助企業統一數據、提高覈算效率並實現實時運營，流程化降低對個人經驗的依賴，職業化則建立穩定的專業標準和人才梯隊。 財經能力成熟以後，財務才能從事後記錄者升級爲戰略和經營夥伴。 本書最值得關注的核心觀點 三部曲最重要的價值，在於把客戶、員工和財務放進同一個價值循環，而不是把它們視爲彼此衝突的利益主體。 客戶決定什麼值得做，奮鬥者把目標轉化爲結果，組織評價並分配貢獻，財經體系衡量結果、配置資源和控制風險。任何環節脫節，企業都會出現戰略空轉、激勵失效或財務失控。 一段話總結 《華爲管理三部曲》從客戶、奮鬥者和財經三個角度構建了一套完整的價值管理體系。《以客戶爲中心》強調企業存在的唯一理由是爲客戶創造價值，通過質量、創新、聚焦、開放合作和流程化組織實現長期有效增長；《以奮鬥者爲本》圍繞價值創造、評價和分配，要求把責任、結果、組織能力與回報相匹配，並通過幹部選拔、使用和動態調整保持隊伍活力；《價值爲綱》則把財經嵌入戰略和端到端業務流程，通過計劃、預算、覈算、項目財務、責任中心、資金、稅務、內控和內審，在擴張與控制之間取得平衡。三冊書共同說明，企業管理的核心不是孤立制度，而是讓客戶價值、員工奮鬥、利益分配和資源配置形成持續運轉的閉環。

華爲的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人才聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，儘管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。

《以奮鬥者爲本》 作者：黃衛偉 等（華爲首席管理科學家團隊） 出版社：中信出版集團，2014-11-01 ISBN：978-7-5086-4779-1 一、全書定位 華爲“人力資源管理綱要”公開版，濃縮任正非 30 年內部講話、文件與案例，回答一個問題： “華爲爲什麼總能把一批普通人變成能打贏世界戰爭的奮鬥者？” 二、主要觀念（7 大模塊 21 條金句級結論） 1. 價值創造觀 1.1 客戶永遠是第一生產力——“腦袋對着客戶，屁股對着老闆”。 1.2 以商業結果論英雄——“沒有績效的忠誠是多餘的”。 1.3 技術只是手段，商業成功纔是目的——防止“技術自嗨”。 2. 價值評價觀 2.1 評價首先看“打糧食”多少——銷售、利潤、現金流三大硬指標。 2.2 不承認“茶壺裏的餃子”——沒結果的過程不是功勞是成本。 2.3 強制末位淘汰——每年 5%～10% 幹部下課，保持組織熵減。 3. 價值分配觀 3.1 勞動所得與資本所得 3:1——不讓資本“躺贏”，讓奮鬥者先富。 3.2 分配向“貢獻者+衝鋒者”傾斜——獎金差距可達 10 倍。 3.3 虛擬股+獲取分享制——錢從“打糧食”的田裏當場分，不畫餅。 4. 幹部管理觀 4.1 幹部四力標準：決斷力、理解力、執行力、連接力。 4.2 能上能下是常態——“燒不死的鳥是鳳凰”，華爲幹部平均 3 年輪換一次。 4.3 一把手必須“三懂”：懂業務、懂財務、懂人力資源。 5. 人才發展觀 5.1 人才不是核心競爭力，管理人才的能力纔是。 5.2 培訓最奢侈的投入是“戰爭與磨難”——項目失敗學費公司買單。 5.3 70% 幹部從內部項目炮火中提拔，空降比例＜5%。 6. 組織治理觀 6.1 流程型組織取代官本位——“流程唯一權威，領導只能決策例外”。 6.2 讓聽得見炮聲的人呼喚炮火——“鐵三角”CC3（客戶經理、解決方案經理、交付經理）一線決策。 6.3 監管與授權並行——“三層防線”內控，授權不授責。 7. 文化價值觀 7.1 核心價值觀三句話：以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。 7.2 自我批判是華爲文化的核心密碼——“從泥坑裏爬出來的是聖人”。 7.3 方向大致正確，組織充滿活力——允許“折騰”，拒絕“躺平”。 三、思維導圖（文字版，可一鍵導入 XMind） 中心主題：華爲“以奮鬥者爲本”機制飛輪 ├─ 1. 價值創造（做蛋糕） │ ├─ 客戶中心 │ ├─ 商業成功 │ └─ 技術商業化 ├─ 2. 價值評價（切蛋糕依據） │ ├─ 結果導向 │ ├─ 強制區分 │ └─ 末位淘汰 ├─ 3. 價值分配（分蛋糕） │ ├─ 獲取分享制 │ ├─ 勞動＞資本 │ └─ 拉開差距 ├─ 4. 幹部管理（誰來切） │ ├─ 四力模型 │ ├─ 能上能下 │ └─ 三懂標準 ├─ 5. 人才發展（切蛋糕能力提升） │ ├─ 項目即培訓 │ ├─ 70% 內部提拔 │ └─ 磨難即學費 ├─ 6. 組織治理（切蛋糕規則） │ ├─ 流程權威 │ ├─ 鐵三角決策 │ └─ 監管並行 └─ 7. 文化底座（持續做蛋糕的動力） ├─ 核心價值觀 ├─ 自我批判 └─ 長期艱苦奮鬥 四、一頁紙總結 奮鬥者=高績效+高價值觀+能持續自我批判； 華爲用“價值創造—評價—分配”閉環，讓奮鬥者名利雙收、讓平庸者無處遁形，從而把 15 萬人變成 15 萬個“小老闆”，一起“打糧食、分糧食、守糧倉”。 《以客戶爲中心》 作者：黃衛偉 等（華爲管理綱要 2.0 課題組） 出版社：中信出版集團，2016-07 ISBN：978-7-5086-6271-8（ISSN 爲圖書條碼誤寫，應爲 ISBN） 一、全書定位 華爲“業務管理綱要”公開版，回答“下一個倒下的會不會是華爲”——唯一護城河是： “把‘以客戶爲中心’做成一整套可自我進化的業務操作系統。” 二、主要觀念（6 大模塊 24 條可落地結論） 1. 戰略邏輯：客戶纔是最大股東 1.1 戰略起點=客戶痛點，而非財務目標。 1.2 領先半步是先進，領先三步成“先烈”——產品路標必須與客戶投資節奏同步。 1.3 壓強原則：集中 1000 人打 1 個城牆口，實現客戶場景絕對領先。 2. 研發邏輯：從“技術導向”到“商業導向” 2.1 70% 研發預算來自一線客戶需求池，30% 用於前沿探索。 2.2 產品成功=客戶商業成功，而非功能最全。 2.3 平臺＋刀片式開發：公共平臺最大化，定製刀片最小化，縮短上市週期 40%。 3. 營銷邏輯：讓聽得見炮聲的人決策 3.1 “鐵三角”CC3 是基本作戰單元：AR（客戶經理）+SR（解決方案）+FR（交付）。 3.2 合同質量三要素：可交付、可驗收、可回款——簽單只是起點。 3.3 客戶需求分級：基本需求→關鍵需求→差異化需求，資源按 1:3:6 投放。 4. 交付邏輯：質量、成本、交期“三足鼎立” 4.1 把複雜留給自己，簡單留給客戶——站點級“一鍵驗收”。 4.2 零缺陷是底線，客戶滿意度是上限。 4.3 交付即營銷，現場問題 24h 閉環，客戶表揚信=最佳銷售工具。 5. 服務邏輯：從被動響應到主動增值 5.1 服務也是產品，可重複銷售——華爲技術服務收入佔比 >30%。 5.2 客戶成功部 KPI：客戶網絡 KPI 提升 1%，華爲服務續簽率提升 5%。 5.3 知識雲化：全球 8 大技術支持中心，案例庫 24h 內共享至一線。 6. 組織與文化：全流程客戶導向 6.1 流程型組織唯一權威是客戶流程，領導只能決策“例外”。 6.2 自我批判大會每年兩次，客戶投訴是第一位輸入。 6.3 幹部輪換制：研發→市場→交付，杜絕“煙囪式”思維。 三、思維導圖（文字版，可直接導入 XMind） 中心主題：華爲“以客戶爲中心”業務飛輪 ├─ 1. 戰略：客戶即最大股東 │ ├─ 痛點驅動 │ ├─ 壓強原則 │ └─ 領先半步 ├─ 2. 研發：商業導向 │ ├─ 7:3 預算規則 │ ├─ 平臺＋刀片 │ └─ 客戶場景驗證 ├─ 3. 營銷：鐵三角作戰 │ ├─ CC3 單元 │ ├─ 合同三可 │ └─ 需求分級 ├─ 4. 交付：三足鼎立 │ ├─ 複雜留己 │ ├─ 零缺陷底線 │ └─ 交付即營銷 ├─ 5. 服務：主動增值 │ ├─ 服務產品化 │ ├─ 客戶成功 KPI │ └─ 知識雲共享 └─ 6. 組織文化：全流程客戶導向 ├─ 流程唯一權威 ├─ 自我批判機制 └─ 幹部輪換 四、一頁紙總結 “以客戶爲中心”不是口號，而是一套閉環算法： 客戶需求→壓強研發→鐵三角銷售→零缺陷交付→主動服務→客戶商業成功→客戶繼續掏錢→再投入研發。 只要飛輪不停，華爲就“不會倒下”。 《價值爲綱：華爲公司財經管理綱要》 作者：黃衛偉（華爲首席管理科學家） 出版社：中信出版集團，2017-09 ISBN：978-7-5086-8077-4 一、全書定位 華爲“財經管理綱要”首次系統公開，回答： “在業務快速變化、高度不確定的 ICT 行業，如何用財經能力把‘奮鬥者’創造的利潤持續轉化爲公司長期競爭力。” 一句話：財經不是後臺，而是戰略作戰部隊。 二、主要觀念（6 大模塊 22 條可落地結論） 1. 財經戰略觀：利潤是戰略選擇的結果 1.1 長期有效增長 > 短期利潤最大化——研發投入佔收入≥10%，犧牲當期利潤換技術領先。 1.2 現金流是生命線，利潤只是面子——“有利潤的錢必須變成現金流的錢”。 1.3 財務戰略與業務戰略同步規劃，預算從“機會清單”倒推，而非歷史數據加成。 2. 全面預算觀：資源跟着機會走 2.1 “彈性預算”機制——市場多大規模，資源就配多少人、多少錢，杜絕“會哭的孩子有奶喫”。 2.2 預算單元=“機會+人才”雙維度，先鎖項目再鎖費用，費用包與收入/回款雙掛鉤。 2.3 壓強原則在預算中顯性化：戰略機會點資源可一次性翻倍，非主航道零基預算。 3. 責任中心觀：利潤壓力穿透到最小作戰單元 3.1 分層責任中心：投資中心（集團）→利潤中心（BG）→成本中心（地區部/產品線）→費用中心（平臺）。 3.2 內部定價市場化——上游部門對下游部門“銷售收入”即爲下游成本，自動傳遞盈利壓力。 3.3 讓“聽得見炮聲”的人承擔 P&L——地區部總裁就是“總經理+CFO”雙重角色。 4. 運營資產觀：少投、快轉、低風險 4.1 存貨週轉天數≤90 天，應收賬款週轉天數≤60 天，超期即停發獎金。 4.2 合同質量三要素前置財務評審：可交付、可驗收、可回款，缺一不可。 4.3 現金池全球集中管理， 90% 資金歸集到深圳總部，境外子公司“零現金”運營，降低匯兌風險。 5. 風險管理觀：底線思維，彈性設計 5.1 “藍軍機制”常態化——財經體系設紅軍（業務財務）+藍軍（風險挑戰）雙團隊，重大投資必須出兩份報告。 5.2 匯率、利率、原材料價格“自然對沖”優先，金融衍生品≤敞口 30%。 5.3 內控三層防線：業務 owner 自控→財經監控→內部審計，每年必須發現可量化改進問題≥上年營收 0.5%。 6. 價值分配觀：利潤再投資比例≥60%，奮鬥者分享剩餘 6.1 勞動所得與資本所得 3:1 繼續執行，虛擬股分紅與當年可分配利潤強掛鉤，杜絕“躺贏”。 6.2 獲取分享制下沉到項目——項目毛利達成率≥110%，項目組可提取增量利潤 15% 作爲獎金包。 6.3 財經體系自身 KPI：營收增長率、利潤率、現金流、ROIC 四權重各佔 25%，與業務共背指標。 三、思維導圖（文字版，可一鍵導入 XMind） 中心主題：華爲“價值爲綱”財經飛輪 ├─ 1. 財經戰略：利潤是選出來的 │ ├─ 長期有效增長 │ ├─ 現金流生命線 │ └─ 預算從機會倒推 ├─ 2. 全面預算：資源隨機會走 │ ├─ 彈性預算 │ ├─ 機會+人才雙維 │ └─ 壓強預算 ├─ 3. 責任中心：利潤穿透到細胞 │ ├─ 四層中心 │ ├─ 內部市場化定價 │ └─ 地區部雙角色 ├─ 4. 運營資產：快轉少投 │ ├─ 兩週轉硬指標 │ ├─ 合同三可前置 │ └─ 全球現金池 ├─ 5. 風險管理：底線+彈性 │ ├─ 藍軍機制 │ ├─ 自然對沖優先 │ └─ 三層防線 └─ 6. 價值分配：再投資+分享 ├─ 3:1 分配比 ├─ 項目獲取分享 └─ 財經四權重 KPI 四、一頁紙總結 華爲財經的底層邏輯只有一句： “用財經規則把市場機會、奮鬥者、現金流三者鎖死在同一根賽道上，讓戰略、業務、財務三表合一，任何機會都必須經得起‘長期有效增長’的現金流拷問。”

資源是有限的，唯一文化生生不息。 華爲的核心競爭力之一源於其企業文化及價值觀，以奮鬥者爲本、以顧客爲中心，圍繞這八個字進行一系列的人力資源體系與業務模式的建設，先保證思想統一對再保證行動對其 非常值得HR的夥伴學習，讀完不一定說有多少技巧可以馬上運用，但是會給到思想上的啓發與思考值得一看

“學而不思則罔、思而不學則怠”、“實踐是檢驗真理的唯一標準”，這些都告訴我們學思結合、學以致用無比重要。《華爲內訓》這本書從企業哲學開篇，到內部管理、企業文化、人才培養，再到創新、市場、知本主義，我就以“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期堅持艱苦奮鬥”這一華爲核心價值觀談一些自己的感受。 我認爲要做到以客戶爲中心，首先方向要對，產品和服務至少是客戶需要的；其次得經受住考驗，態度至關重要；最後還得有創新性持續提供能力。 任正非提出讓研發者做工程師商人，做到商場技術商業化，這實際上就是立足於“一切以客戶爲中心”這一核心理念。我們在物供中心所做的物資供應工作也是如此，首先要取得標段的需求計劃，然後物供中心按需求保質保量將物資送達現場，這就是以客戶爲中心的表現。 華爲開拓尼日利亞市場的王姓負責人經歷了客戶的多次拒絕，是那種商業合作中非常無禮的迴避，但他不敢有絲毫不滿，終於等待到聖誕節其他運營商休假的機會，對那位無禮客戶的這次要求堅決迅速做出“行”的回覆，並且明確告訴對方，華爲一年365天隨時都在爲客戶服務，讓對方非常感動，雙方合作也不斷深入。物供中心物資供應工作是要面對標段及指揮部的，在這過程，我們都會遇到各種各樣的問題，但是隻要我們在堅持原則的情況下儘可能爲客戶做到最好，客戶對我們就會刮目相看，合作就會更加愉快。 所謂的創新性持續提供能力，即原產品無法滿足客戶需求時，能及時有效的爲客戶解決替代產品，贏得客戶認可。我們在現場的物資供應服務工作中這種問題也是常見的，比如客戶需求HPB300 32圓鋼，但是由於大規格圓鋼市場貨源稀缺，無法及時滿足客戶需求，這種時候就需要我們通過溝通找替代品，通過替代品滿足客戶需求。既保證了現場物資供應，又滿足了客戶需求，這就是創新性持續提供能力的表現。 如今我們的企業發展越來越快，規模越來越大，也應該切實做到以客戶爲中心，尤其是我們物資供應服務領域。把正確的服務提供給客戶、待客戶用心真誠、並創新性的持續提供，將是我們全力以赴需要做到的一件大事。 很多公司提出以人爲本，華爲在此基礎上明確提出以奮鬥者爲本，更加的明確了奮鬥者作爲企業戰略資源的重要性。他們首先是爲企業、客戶創造實實在在價值的人；他們也是能夠通過自己努力與付出，提升個人綜合能力，實現個人成就的人；同時他們還是能爲整個社會前進發展做出一定貢獻，會爲自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻並受到社會尊重的人。這些人才是企業需要的人力資源，是推動企業發展的主力軍。 華爲官網寫到：堅持以奮鬥者爲本，使奮鬥者得到合理回報。這需要一整套的制度體系、文化體系真正圍繞奮鬥者進行，它包含有奮鬥者價值創造、奮鬥者價值的正確評價以及價值的合理分配；華爲公司更是將幹部培養當成“以奮鬥者”爲本這一核心價值觀的重中之重，從使命責任、自身要求、選撥配備、使用管理、隊伍建設等方面做了大量深入的工作。 我們企業在不斷向前發展，大量的人才湧入，他們來自不同行業不同體制不同地域，以奮鬥者爲本這套體系同樣適用於我們，藉助人力資源體系的搭建以及不斷完善，真正讓奮鬥者在企業創造商業價值，找到自我價值，極其重要。 書中提到“奮鬥精神存在於每個華爲人的基因中”，在華爲創業過程中，任正非爲華爲傾盡所有，這包括家庭生活和個人健康；還有大量的其他員工，持續的奉獻自己，在最艱難的時刻依然跟隨任正非一起奮鬥，毫無怨言。華爲的技術人員一週七天每天24小時能都被客戶呼叫到，成爲了賓夕法尼亞大學沃頓商學院的研究案例；一名海外市場部的普通祕書一聲：“給我兩個小時，讓我嫁出去，否則就嫁不出去了！”成爲華爲內部一直流傳的故事；華爲墊子文化更是業界無人不知、無人不佩服的創業現象，這種艱苦奮鬥的精神早已植根於每一個華爲人。 華爲創業人的艱苦奮鬥精神不容質疑，然而看今天的華爲帝國，人數之衆、規模之巨、成就之大無不讓人歎服，此時必然內生出大量的驕傲或怠惰情緒。所以華爲核心價值觀裏的這個第三條，加上了“長期堅持”四個字，這也是華爲百尺竿頭，繼續進步的保證；更是華爲成爲百年企業、成爲世界一流企業的重要保證。在《北國之春》一文中，任正非以日本企業舉例，說華爲的寒冬未曾到來並將要到來，適時地警醒了所有華爲人。 我們企業正處於快速發展階段，更要發揚艱苦奮鬥的精神。我們身處競爭激烈的環境，我們做的是最擅長的事情，我們需要長期堅持奮鬥，自上而下、互相影響，讓奮鬥精神植根於每個員工心中，保證我們的工作越幹越好，我們的企業發展得越來越好。

對人性的激發與控制，構成了一部華爲發展史

未來企業的競爭是人才的競爭。華爲能成爲今天這樣有影響力國際化企業，與他戰略定位和人才培養息息相關。 華爲大學要通過實踐培養十年二十年以後華爲公司有綜合實力的幹部。1.華爲大學核心工程系要通過核心工程實踐培養人，核心工程的定位就是做硬裝；核心工程實踐是以勞動爲中心，要真刀實幹。2.核心工程營主要是鍛鍊新員工的意志、品格、體格、視野；核心工程營的口號就是喫大苦，耐大勞，擔大任；目的是選拔優秀青年，同時樹立導向，牽引激勵想成爲將軍的人主動鍛鍊視野、意志、品德和體力。 核心工程營總體目標：鍛鍊人，培養人。1.核心工程營要通過硬裝與工程實踐，培養十年二十年以後華爲公司有綜合實力的幹部，核心工程營新兵隊的口號是：“喫大苦，耐大勞，擔大任”；核心工程營幹部隊的口號是：“視野、意志、品格”。2.改造工程交付組織，用核心工程營幹部隊輪換代表處現有交付管理組織和隊伍；通過總結業界最佳實踐和公司成功經驗，形成包括“定額預算、供應、採購、計劃”等綜合職能的新的交付管理體系，並拉通軟件及企業業務的交付項目管理，建立端到端的交付項目管理能力；提升分包水平，消除腐敗，降低成本，最終實現工程盈利。3.產生公司全方位的幹部。未來綜合經營型的幹部要從這起步，但不是在這裏終止，很多幹部會逐步走到各個領域中去。 事在人爲，人心正了，事情自然做好了。人心凝聚了，要求自然落實了。每個管理者都要管理自己的團隊具有：徵必戰，戰必勝的態度和能力。 2021.6.20

這是一本深度剖析華爲公司內部管理和運營的經典之作。這部作品由華爲官方授權，是華爲管理25年實踐的總結，由《華爲公司基本法》起草者、高級管理顧問與管理科學家共同編寫，主編團隊歷時5年整理，解讀華爲人力資源管理、業務管理、財經管理之精髓，周其仁、柳傳志、吳曉波、秦朔等聯袂力薦！ 該書分爲三冊，《以奮鬥者爲本：華爲公司人力資源管理綱要》、《以客戶爲中心》和《價值爲綱：華爲公司財經管理綱要》。每一冊都深度剖析了華爲的管理理念和實踐，揭示了華爲成功的祕訣。 在《以奮鬥者爲本：華爲公司人力資源管理綱要》中，作者深入探討了華爲的人力資源管理理念和實踐，包括如何激發員工的積極性，如何合理分配企業創造的價值，以及如何評價員工的工作成果。書中強調了“以奮鬥者爲本”的理念，即企業的經營機制與價值分配系統應該以奮鬥者爲核心，鼓勵員工積極工作，創造價值。 在《以客戶爲中心》中，作者闡述了華爲如何堅持以客戶爲中心，通過深入理解和滿足客戶需求，實現企業的持續增長。書中強調了客戶服務在華爲生存中的核心地位，以及華爲如何通過洞察客戶需求以捕捉商業機會，實現企業的長期發展。 在《價值爲綱：華爲公司財經管理綱要》中，作者分析了華爲的財經管理理念和實踐，包括如何抓住戰略機會的財務策略，如何領袖在應對不確定性中的財務角色，以及如何流程化組織建設的重要性。書中強調了價值爲綱的理念，即企業的所有活動都應該圍繞價值創造進行，以實現企業的長期發展。

聽了兩遍，印象深刻的是，用規則的確定性來因對結果的不確定性，是的呀，事物是變化發展的，所以遇到問題要用發展的眼光來看問題，也許給了一些解決問題的方法呢。大力推薦本書，本書值得我全文背誦呀用來實踐用來指導今後的工作呀……