王興傳

思者無疆，行者不輟——讀《王興傳》見中國互聯網創業者的精神內核 全文核心：美團崛起的本質 翻開《王興傳》，沒有刻意渲染的傳奇，只有王興從清華學霸到商業領袖的真實成長軌跡。王晶、陳潤串聯起他的創業沉浮與人生思考，清晰揭示：美團的崛起，是一位“愛思考、敢試錯、有耐心”的創業者，以哲學思辨爲舵、長期主義爲帆，在商業浪潮中劈波斬浪的必然。序中“可憐蜂蝶頻入網，多在高飛得意時”，既是對創業者的警示，更是王興一生的清醒——不沉溺高光，始終迭代前行。 人格底色：清醒思辨，堅韌抗挫 王興的人格魅力，核心是不逃避思考、不畏懼失敗。作爲清華學霸，他早早跳出“肢體勤奮掩蓋思想懶惰”的陷阱，深知“多數人爲了逃避真正的思考，願意做任何事情”。他酷愛歷史與哲學，格局開闊，坦言“看到生命、人類的出現，你會覺得眼前的事都是雞毛蒜皮”，這份通透讓他在挫折中不內耗、不迷向。 創業沉浮：屢敗屢戰，終破困局 王興的創業路佈滿挫折：校內網折戟現金流，海內網不敵開心網，飯否網被迫關閉，早期還被紅杉資本拒絕。但他將失敗化爲養分，正如其所言：“很多東西早接觸沒用，關鍵是看到背後的可能性，這需要敏銳、耐挫，再加上一點運氣。”千團大戰中，他不盲目燒錢，堅守“創業比拼的是誰犯錯更少、活得更久”，最終從五千多家團購網站中脫穎而出。 商業智慧：順勢而爲，堅守本質 王興的商業通透，在於不妄言“改變市場”，坦誠“是市場改變我們，用戶纔是根本力量”。他堅守“消費者第一，王興第五”的排序，將“爲客戶多想一點點”的工匠精神融入細節（如過期不消費可退款），並直言：“創新與工匠精神，就是比別人多做一點點”，這讓美團在同質化競爭中站穩腳跟。 戰略格局：佈局長遠，開闢新局 王興的戰略眼光遠超同行，核心是深諳“有限遊戲與無限遊戲”的真諦。當同行執着於團購賽道勝負時，他已佈局“無限遊戲”，從團購延伸至外賣、酒旅、新零售等領域，以T型戰略覆蓋用戶生活全場景。他曾說：“互聯網競爭的本質，是開闢新戰場，而非擠掉舊玩家，創新永遠在邊緣”，這份格局讓美團躋身互聯網四強。 領導藝術：張弛有度，識人善用 作爲領導者，王興既能掌控全局，也能成就他人。早年失敗讓他深知“企業一號人物需掌控全局”，但他的掌控張弛有度——牢記任正非“最大的權力是思想權”，用價值觀凝聚團隊；大膽啓用幹嘉偉並充分授權，打造高效地推“鐵軍”，坦言：“我的全部工作，就是選擇合適的人”。 人格鋒芒：堅守原則，不盲從妥協 王興身上有一股不盲從、不妥協的“反骨”，是對原則的堅守，也是對獨立的追求。在騰訊與阿里的“二選一”中，他選擇擁抱騰訊卻始終保持美團獨立，深知“安全感從來都是自己給的”；面對行業亂象，他直言不諱，質疑雙重標準、直言行業問題，這份坦蕩在商業世界中格外珍貴。 核心底色：長期主義，深耕價值 長期主義是王興創業生涯的核心底色。他堅信“成功的創業者要以5年、10年爲維度規劃”，不追求短期盈利，願意爲長遠價值投入。美團上市時，他直言“上市不是耐心的結束，而是開始”；面對競爭，他堅持“每天前進30公里”，佈局全球化、高科技領域，踐行“社會的問題，就是企業的機會”，將“無限遊戲”思維貫穿始終。 人物總結：平凡底色，不凡堅守 合上書頁，王興的形象愈發清晰：他不是天生天才，只是對世界好奇、對思考熱忱、對目標堅定的普通人；不沉溺名利，牢記“人生不到三萬天，不浪費每一天”；踐行“人人都是產品經理，產品即自己的一生”，把人生活成了不斷迭代的優秀產品。 精神啓示：創業真諦，前行指南 《王興傳》不僅是企業成長史，更是創業者的精神啓示錄。王興用經歷告訴我們：創業從非奇蹟，而是“思考+試錯+耐心+堅守”的旅程；成功的關鍵，在於看清本質、守住邊界、保持清醒。他的語錄藏着大智慧，爲每一位前行者提供指引。 時代意義：清醒前行，續寫傳奇 在浮躁的當下，王興的故事如清流，提醒每一位前行者：別急於求成、別逃避思考、別忘記初心。唯有堅守長期主義、深耕本質，才能從“追浪者”變爲“造浪者”。王興與美團的故事仍在繼續，這位思者無疆、行者不輟的創業者，正書寫中國互聯網的新傳奇。

王興，龍巖三傑之一，考上清華，後赴美國留學，看到美國互聯網高速發展 ，中途輟學回國創業，經過一系列的折騰和失敗，最終創立了美團，但是在成功之前，他經歷了好幾次創業失敗，普通人可能就認命放棄了，但是他沒有，每次失敗都是在積攢經驗，厚積薄發，最後美團一鳴驚人，從書中可以看到，王興的性格是直截了當的，他的創業打法也和他本人性格具有相似性，他不是市場開創者，而是追隨者，他認爲中國這個市場足夠大，一個垂直領域可以同時容納幾家企業並存，所以酒旅，外賣，團購都是正面剛頭部企業，但是又採取不同的營銷策略，最終殺出重圍，成功出圈。佩服王興那股子折騰勁兒，那種又軸又倔的性格可能不太討喜，但是很有感染力，失敗的人各有各的原因，而那些成功企業家身上的品格具有高度相似性。 我想探討一下，個人性格對於人生際遇的影響，曾經有位書友跟我說，認命是一種註定的命運，不認命其實也是一種註定的命運，這句話我一直印象深刻，我們通常認爲不認命是在與命運做對抗，看過名人傳記，企業家傳記，我好像真正理解了這位書友的話，其實我們的命運是先有結果的，前面的努力是命運在指導着你去做，有些人做一次失敗從此就站不起來了是命中註定，有些人失敗多次依然去做最後成功也是命運安排，這個折騰的過程就是佛學裏所謂的業，命運，命是自然屬性，運是成長軌跡，所以命運是具有先天性的，拋開客觀存在的先天性，而強調後天努力的重要性，其實並不客觀，再從宇宙觀來說，光錐之內皆命運，結局早已先抵達，往時間深處走，都會有答案。

“多數人爲了逃避真正的思考，願意做任何事情”——王興 2010年，騰訊市值400億美元，阿里200多億美元，剛剛創業的美團在拿到A輪投資的估值不過1億美元，歷時十年，2020年7月，美團市值11180億港元（約1442億美元），成爲中國上市互聯網公司中市值僅次於阿里、騰訊的第三巨頭。 著名投資人徐新：王興是從死人堆裏爬出來的創業者。 作爲美團的創始人，“千團大戰”“美餓之爭”“搶滴滴戰攜程”“收購膜拜”美團和王興的故事確實精彩至極。 【王興是一個什麼樣的人】王興的父親王苗也是一位成功的創業者，從工地的泥瓦工，到包工頭，到創建了福建省最大的水泥廠之一 作爲龍巖三傑（王興，字節跳動張一鳴，雪球方三文）也是一位不折不扣的學霸，從龍巖一中考入清華，後去美國留學，後有輟學回國創業 王興是個喜歡深度思考的人，“多數人爲了逃避真正的思考，願意做任何事情，這其實是很多年輕人的常態，他們盲目地自信，以爲可以用肢體上的勤奮來掩蓋思想上的懶惰，以至於終日瞎忙，陷入了低成長的陷阱。人生最大的悲哀，莫過於把一輩子的聰明都消耗在肢體勤奮上。殊不知，沒有深度的思考，所有的勤奮都是徒勞的” 王興酷愛讀書，在後期的創業過程中除了國學經典，還讀了很多西方管理學，《素書》是王興爲了學習管理反覆閱讀多遍，《創新者的窘境》《好戰略、壞戰略》對王興制定戰略產生了很大影響。王興不僅自己學習，還送書給管理層，逼迫大家也讀書。爲了檢查大家的讀書情況，他還專門召開研讀會 老師同學對王興的印象：聰明、機智、低調、愛思考、愛鑽研 合夥人評價：聰明認真，說話不長篇大論，思維跳躍，奇怪的想法層出不窮，爲人實在，不太會忽悠 張一鳴評價：王興這個人好奇心強，閱讀面廣，對各種奇怪的問題感興趣，社交稍微少一點。對他最大的印象就是好奇心、求知慾非常旺盛 【長期有耐心】 “對未來有更多的信心，對現在有更多的耐心。” 創立美團，王興沒有急於攻城略地，沒有走瘋狂融資瘋狂砸錢的普遍“快”打法，而是選了“廣積糧緩稱王”的發展路徑。 當時團購網站紛紛拿到鉅額融資的老闆都忘乎所以，開始奢侈的享受人生或者四處演講，唯獨王興能靜下心來，和普通員工一起坐在一個大開間裏，工作不休。另一方面，美團抵抗住了壓力和誘惑，在別人都在燒錢、走捷徑的時候，美團沒有湊熱鬧，不做預付，不做包銷，不打廣告戰。 王興非常喜歡“長期主義”這個詞，基於“長期主義”信仰，王興長期做兩件事，第一，聚焦團隊、技術、產品、運營等基本面；第二，沒有急於短期盈利而放棄長期願景，用累計近百億的虧損，贏得絕對的市場領先地位。 2018年9月20日，美團在港交所上市當天，外界媒體爭相報道，熱鬧沸騰，美團企業內部卻安靜如昔。唯一的變化是，辦公區域裏增加了一張“長期有耐心”的海報。王興並沒有發表慷慨激昂的上市慶賀講話，而是羣發了一封郵件：“更大責任，更多耐心。” 【千團大戰】2011年上半年團購行業廣告大戰爆發，當時團購網站的競爭進入白熱化階段，雖然叫“千團大戰”​，但實際上市面上有5300多家公司爭搶這個蛋糕 糯米投入2億廣告，大衆點評投放3億至4億廣告，團寶網則投放5.5億廣告。當時，在央視、湖南衛視、江蘇衛視、全國地鐵、分衆傳媒、公交車體等媒體，在地鐵、街頭、公交車站臺，團購的廣告無處不在。 美團網是唯一一家沒有參加線下團購廣告大戰的。一個客觀的現實是，美團網在資金上處於劣勢。直到2010年底，美團才獲得紅杉資本第一筆1200萬美元的投資，比其他競爭對手晚了很多。 “行業競爭不激烈，犯錯只是跑慢一點兒；競爭極度激烈，犯錯就會死，不犯錯就是成功”美團網不做什麼、做什麼、重點做什麼，王興表現出了超強的遠見和戰略洞察力 團購實際是嚴重的同質化競爭，你有的商家我也有，團購價格也差不多。真正造成差異化的地方，都是細微的地方，比如頁面響應速度是不是更快一點兒，購買流程是不是更流暢一點兒，購買體驗是不是更有保障一點兒。美團網第一個推出“過期未消費包退”政策，執行得也非常徹底，用戶體驗很好，品牌形象很快樹立了起來 商業的本質是爲什麼人解決什麼問題，而不是簡單地追求利潤。團購幫商家宣傳，節省下來的廣告成本，一部分讓利給消費者，一部分是商家的，剩下的就是自己的利益，這是賺錢的根本方式，而很多人沒像王興那樣想清楚。 美團之所以實現彎道超車，很大一方面原因是沒有參與瘋狂燒錢的線下廣告戰，保存了資金實力，把資源放在了調整與改進產品上，降低獲客及留客成本，並優化複雜的後端系統平臺。在精細化運營的背後是王興對團購本質的深刻理解 著名投資人徐新女士一針見血地指出：“千團大戰時，那時行業裏普遍虛報數據，但是王興的競爭對手跟我說王興不會這樣。爲了搶單，各家都把原價抬高，然後使勁打折，但是美團堅持一定要真實的原價。每個訂單都有中央管理，卡得特別緊。除了真心對用戶好，就是找到了‘三高三低’這個生意的本質。高品質、高效率、高科技和低客單、低成本、低毛利，做到這幾點，別人就進不來了。 【成長邏輯及定位】開創性設計本地商家數量非常多，而這些本地商家都面臨推廣難題。而門戶網站幫不了它們，搜索引擎也幫不了它們，搜索引擎雖然是按點擊付費，但是這麼多本地商家可能根本連網站都沒有，點擊量也就沒有意義。他們不關心展示，不關心點擊，他們關心有多少客人到他們店裏消費，他們關心交易。所以他們希望有一種互聯網推廣方式能夠直接幫助帶來交易，完全按照效果付費。 “四縱三橫”理論“四縱三橫”理論，是王興將互聯網用戶需求的基本方向與技術變革方向結合來考察的理論體系。用戶需求基本方向與技術變革方向的結合點就是非常好的創業機會。 可做的事情無外乎四類，我們稱爲“四縱”​：娛樂、信息、通信、商務。在每一個大類裏面，有很多具體的應用出來。“三橫”：搜索、社交、移動。每五年左右會有一個大的技術變革，逐漸影響這四個領域。 T型戰略 美團的T型戰略——團購是橫，垂直領域是豎，團購爲入口，垂直領域做美團的護城河。 以團購爲主時期，在不同的城市，不同的品類，用一樣的模式，一樣的流程去擴張。T型戰略實施之後，美團開始打造多個獨立的業務單元，各自相對縱深地去發展，業務越做越強 “三駕馬車”戰略貓眼電影的獨立意味着美團T型戰略的第一步，賣出也意味着T型戰略的結束。2016年，經三次調整，王興宣佈餐飲、酒旅、綜合（餐飲之外的本地生活服務）三駕馬車形成。 從T型戰略到三駕馬車戰略的轉變，從根本上是爲了進一步打通“商戶—平臺—用戶”的價值鏈，美團平臺及酒旅事業羣將在本地喫喝玩樂消費場景覆蓋的基礎上，利用酒旅業務和美團平臺的協同優勢，加強“他鄉是故鄉”的異地生活方式場景，進而實現對用戶在異地喫喝玩樂消費場景的全面價值提升。 “T型戰略”是爲了做大，“三駕馬車戰略”是爲了做強 “Food+超級平臺” 2018年王興提出：“Food+超級平臺”，美團將衆多業務重新劃分成四大場景：一是到店場景，以原有團購業務爲核心；二是到家場景，以最大的外賣業務爲核心，同時包含新零售業務；三是旅行場景，以旅遊酒店業務爲核心；四是出行場景，解決消費者最後1公里至3公里、3公里至10公里的出行問題。美團四大場景的佈局十分清晰，前三個到店、到家、旅行是原有業務的整合和劃分，而第四個出行場景是完成到店、到家、旅行場景閉環必要的一步。 在外人看來，美團無邊界、不專注、什麼都做，但美團自己人認爲美團的業務擴展始終圍繞“生活”這一條主線，從未動搖 上天、入地、全球化 所謂上天，就是藉助高科技苦練內功；所謂入地，就是通過“互聯網+”深耕業務；所謂全球化，就是通過“走出去”拓寬市場 總結起來，中國企業要想在“互聯網下半場”發展壯大，一要重視科技投入，真正做到技術傍身；二要儘可能拓寬業務，並且與互聯網深度融合；三要有全球化意識，做好“走出去”的準備 【外賣之戰】2008年，1985年出生、正在上海交大讀研究生的張旭豪，因爲打網絡遊戲總是喫不上食堂的飯，就產生了自己做外賣的念頭。他聯合幾個大學同學，靠着十幾萬的啓動資金，一起創辦了“餓了麼”平臺 2013年11月，餓了麼獲得紅杉資本中國基金領投的C輪2500萬美元融資。同月，美團外賣上線，這一年的12月，阿里巴巴旗下的淘點點上線。 2014年5月，百度外賣入場，準備從高端白領市場切入，重金投向O2O領域。 大衆點評張濤獲騰訊投資，繼而於2014年3月約見張旭豪，“餓了麼”接受了大衆點評領投8000萬美元達成戰略合作 隨着BAT的相繼入場，外賣行業羣雄逐鹿的草莽時代很快終結，開始進入“餓了麼”​、美團外賣、百度外賣“三國殺”階段 2015年10月8日，美團和大衆點評合併 2017年8月24日，​“餓了麼”與百度外賣合併 2018年4月，阿里巴巴95億美金收購“餓了麼”，開啓新零售戰略，在本地生活服務全領域，與美團展開了全方位的廝殺 【“下半場”說】 2016年7月2日，合併後的“新美大”的年中戰略溝通會，王興第一次提出“中國互聯網已經進入下半場”的觀點 之前中國互聯網的發展，在很大程度上靠的是人口紅利，不管是早期PC時代，還是過去幾年移動互聯網爆發期，用戶每年都在快速增長，大家的業務跟着水漲船高。但是，這個時代已經過去了，智能手機的年銷量已經不增長了，總體網民的增長也大幅趨緩。 這個時候兩條路：要麼開拓海外市場，可能還有更多用戶，但是國際化非常不容易；要麼精耕細作，把原有的用戶服務得更好，通過每個用戶創造更多的價值。 從最宏大的角度來講，整個中國經濟也進入了“下半場”​。過去那種粗放的高速增長已經一去不復返，中國經濟需要轉變增長模式。總之，“用戶紅利”所剩不多，各行各業都需要真正去創新、真正通過精耕細作來服務好用戶，從而發掘用戶價值。 如果說，在美團的十年曆史中，​“以客戶爲中心、長期有耐心”是企業文化理念的基礎，那麼，​“高頻帶低頻”就是商業層面的基本邏輯 未來，一直在研究無人自動配送，這個功能一旦上線，會大大增加配送效率，在結構上大大降低每個訂單的配送成本。 從業務的角度來看，美團重點指向的，還是生鮮零售、交通等高頻業務。點餐、買菜、交通出行等業務都是用戶每天都要使用的，如果用戶養成了每天打開美團的習慣，將會對其他新型業務打下良好的基礎。

好奇心，思考，遠見，耐心，專注，團隊，執行力 1、真正的思考。多數人爲了逃避真正的思考，願意做任何事情，這其實是很多年輕人的常態，他們盲目地自信，以爲可以用肢體上的勤奮來掩蓋思想上的懶惰，以至於終日瞎忙，陷入了低成長的陷阱。人生最大的悲哀，莫過於把一輩子的聰明都消耗在肢體勤奮上。殊不知，沒有深度的思考，所有的勤奮都是徒勞的 2、只要抓住時代機遇，勤于思考，加上忍耐力，就一定能做出一番事業。即便是時代賦予了機會，做事業從來就不可能一帆風順，必須有足夠的耐心，才能贏得最終的勝利。 3、變動隱藏着機會。機會永遠有，尤其在中國。越是形勢不好，越是勇猛精進的時候。你的資源，你的實力，都比不過人家，原來都是跟着別人後面跑，現在不趁着別人休息的時候加把勁趕上去，你什麼時候還有機會趕上？形勢不好，就是最好的機會 4、創業歸根到底是要解決問題的，如果你解決問題不夠大，你創造價值就不夠大 5、順勢而爲，其實創業者不應該把自己想得過於強大，不是我們改變市場，是市場改變我們，我們每個人作爲用戶是市場的一部分，這纔是根本性的力量 6、浪費機會遠比錯失機會更讓人刻骨銘心 7、一個人，他只有對未來有更多的信心，纔會對現在有更多的耐心。 8、顛覆性創新固然重要，但選擇判斷也很重要。創業主要是看你給什麼用戶提供什麼服務，這纔是最核心的價值，至於是不是原創，可能並不重要。 9、對於創業來說，時機很重要，資源很重要，但是更重要的是團隊。 10、很多創業者過分依賴資本，覺得資本能解決一切問題，但創業者得明白，瘋狂燒錢不理性，競爭不會持續太久 11、看清大勢，瞭解規律，然後照着發展趨勢去做，那麼一切問題都迎刃而解了。做任何事情，都必須在認識和領悟到大勢所趨的基礎上再做決定。創業也是如此，必須在順應大勢之下進行 12、對於一個初創企業而言，並不是說你沒有機會了，一定要找到揚長避短的領域。讓你的長處更長，短處沒那麼重要。”它們強調的是同一個意思：創業就是要錯位競爭 13、如果你在一個單獨業務上無法形成優勢，那麼就把平臺做大，用多項業務把用戶池養起來，然後給不同對手脈衝式攻擊 14、不斷成長才能獲取安全感

如果你不是一個富二代，那就努力成爲富二代他爸！王興首先是一個富二代，其次纔是一個成功創業的富二代。他老爸王苗纔是白手起家，更加值得敬佩！ 我不否認個人努力的重要性，但是閱讀了無數名人傳記後，我發現所有成功者幾乎都有一個共性，那就是他們從小就得到了良好的家庭教育以及學歷教育。 於是我得出了一個結論，成功人士都是培養和教育出來的。 一個人在成年後取得職業成功的最關鍵因素，其實是他在青少年時期所受的家庭教育和學校教育。而能否得到優質的培養和教育？取決於他的家庭，他的父母。 最後，如果沒有出生在好的家庭，沒有重視教育的父母，沒有得到優質的教育，是不是人生就沒有希望了？ 當然不是！靠自己依然可以成功，只不過更難一些，慢一些。 前提是你要熱愛讀書學習，習慣深度思考，先從思想觀念是改造自己，再去提升自己的認知水平和專業技能。 最後還要大量的實踐和覆盤，學以致用，持續改進，不斷進步。 結論@ 你的出身，父母，原生家庭，決定了你一生髮展的速度和上限。大樹底下好乘涼，朝中有人好做官，這是人生的捷徑和快車道。但是你得命好，生的好。 而作爲一個普通人，你自己的個人覺醒，讀書學習的習慣，學以致用的能力，喫苦耐勞的精神，追求成功的慾望，決定了你能否脫貧致富，過上富裕生活，實現小範圍的階級跨越。

我是在買入美團之後，纔開始閱讀的這本書，起初的話，是因爲我聽了一個朋友，跟我講了互聯網大佬的創業故事，然後就覺得很佩服王興，就買入了美團股票，當時買入的時候它已經因爲各種各樣的因素跌了很久了 ，其實我也不知道它什麼時候會止跌，我買入的時候的時候覺得我可接受回調範圍是30%，雖然現在也是不溫不火，先打算長期拿吧。 在讀完《王興傳》這本書之後，我深深被王興的創業歷程與人格魅力所打動。他的成功從不是一蹴而就，而是歷經校內網，飯否等多次創業失敗後，依舊保持初心、屢敗屢戰的無懈堅持，纔有今天的成就。 王興擁有敏銳的商業洞察力和極強的學習能力，總能精準捕捉市場機遇，在互聯網浪潮中找準方向。面對激烈的行業競爭，他始終保持理性，堅持精細化運營，不盲目跟風，牢牢把握產品與用戶體驗覈心。更難得的是，他善於從失敗中總結經驗，把每一次挫折都化作成長的養分。 這本書讓我明白了，成功沒有捷徑，唯有堅定信念、腳踏實地，在逆境中不放棄，在順境中保持清醒。我也會以他爲榜樣，面對困難勇於挑戰，不斷提升自我，在自己的道路上穩步前行。

王興名言錄 - 1.想起來全是問題，做起來纔有答案。 2.爲什麼你打算“今年賺1000萬”而不是“明天賺3萬”或“下週賺20萬”？ 3.一流的選擇是做事，二流是評價別人做的事，三流是評價別人的評價。我花最少時間思考的問題，就是評價別人的評價。 4.我的生活態度是：不猶豫；不後悔。 5.“我幹了，你隨意。”拉人一起創業時就需要有這樣的氣魄。 6.“見賢思齊”這個詞很有趣。人可能以爲重在思齊，其實重點是見賢。思齊或說學習是個自然行爲。 7.你必須很努力，才能做到看起來毫不費力。 8.“大多數人以爲戰爭是由拼搏組成的，其實不是，是由等待和煎熬組成的……”說這話的大哥當年參加過中越戰爭，後來創過業，現在做投資。 9.有些人總是念念不忘自己失去了什麼，而忘記自己得到了什麼。我不是那種人。我對生活充滿了好奇和激情，“縱情向前”纔是我的態度。 10.我們每個人都是時代締造出來的英雄。因爲我是一個天生充滿好奇的人，所以總能提前看到一些機會。 11.很多事情表面上是一夜成功，其實背後有很長時間的積累。我很喜歡的TED會議似乎是前幾年突然走紅的，可它實際上創辦於1984年。 12.我始終認爲人是最重要的，你是不是有足夠好的團隊，有足夠好的團隊，你纔會有正確的戰略，纔會有強的執行力，所以歸根到底都是人。 13.其實創業者不應該把自己想得過於強大，不是我們改變市場，是市場改變我們，我們每個人作爲用戶是市場的一部分，這纔是根本性的力量。 14.機會永遠有，尤其是在中國。很多人覺得谷歌直到1998年才做搜索已經太晚了，後來的發展大家都看到了。關鍵是想明白一個問題：你給什麼人提供什麼服務？這個問題別人沒法替你回答。 15.創業並不簡單，但也並不痛苦，除非你乾的事情很不適合你。對有些人來說跑步或舉重是需要用巨大毅力才能堅持下去的痛苦的事，但對另一些人來說這些活動本身就充滿樂趣。 16.唐僧的一大任務是不要讓自己變成唐僧肉。 17.我希望享受每一天，因爲我認爲這個生命是一段過程，而不是終點，終點只有一個。這個過程的話，我希望是時刻都是充滿激情的，我們總共只有不到三萬天的時間，我不希望浪費任何一天。 18.對未來越有信心，對現在就越有耐心。 19.成功的路上並不擁擠，因爲能堅持的人真的不多。 20.有些時候，第二名存在的原因跟第二名本身的關係並不大，而是總有人不喜歡那個第一名。 21.經濟，短期看需求，長期看供給。 22.多業務，低毛利，長鏈條。 23.戰略上打持久戰，戰術上打殲滅戰。 24.幾千年來，戰爭從拼人，拼糧草，到拼彈藥，拼燃油，再到將來可能拼能量塊，但是有一點始終沒有變，那就是拼信息。 25.“沒有人永遠年輕，但永遠有人年輕。”商業上可以解讀爲，到底是做一代人的生意，還是某個年齡段的人的生意，這最好想清楚。有志於解決所有人所有需求的另當別論。 26.公司的問題，就是員工的機會。社會的問題，就是企業的機會。 27.傳統智慧其實把一些管理原則講得很清楚：霹靂手段，菩薩心腸。 28.競爭競爭，何爲競，何爲爭？同向爲競，相向爲爭。 29.我最喜歡的態度是：一邊建設，一邊建設性的批評。 30.重要的不是當前的位置，而是方向和速度，以及加速度。 31.社交是一種技能，獨處也是。 32.乘法只是加法的快捷方式。 33.人人都是產品經理，產品即自己的一生。 34.每年我都要對自己重複一遍我的高中數學老師任勇在告別時說的話：敬業是最好的尊師。 35.不斷成長才能獲取安全感。

評分：⭐⭐⭐ 由於是競對企業，所以想從創始人那裏瞭解一點它的核心文化和經營理念。從這方面來講，這本書還是不錯的。 王興，清華大學，富二代，不甘寂寞、內心一直騷動的青年（如今已到中年）。逐利是他最主要的性格，這點也是資本家的本性，所以他是一名合格的資本家的代表。 他敢想敢幹，但是很怕失敗，所以格局不大。但當他做大做強以後，就開始全面收割，毫不留情。他很狂，自認爲美團可以進入中國互聯網公司前三，對於這點，我不置可否，因爲中國目前盈利能力比較強的互聯網公司，都是利用對行業壓倒性的整合能力來割韭菜，並沒什麼核心技術，美團也一樣。 疫情三年多，美團充分利用了這個契機，徹底滲透了日常生活的各個領域，口號也由原來的“喫喝玩樂全都有”變爲如今的“美好生活小幫手”，可見與生活相關的各領域它都涉及。這也是王興眼光的獨特性，他知道，與人的基本生活息息相關的領域是最賺錢的，也是最有保障的。他同時也深知，一旦充分釋放了人類懶惰的天性，那麼就會被牽着鼻子走了，比如外賣。 曾經和一位美團的管理層聊天，我說我最不能接受的就是每天都要加班到很晚，她說這是我們的企業文化，這麼冠冕堂皇，我也只能笑笑了。 總的來說，王興是一個成功的商人，他也給我們的生活帶來了一定的便利，但他不是一個讓人尊敬的企業家！

王興是連續創業者。校內網賣了，飯否被封了，幾次跌倒幾次爬。美團不是他第一次創業，是他終於跑通的那一次。書裏寫了他在最困難的時候怎麼撐過來的，不是喊口號，是算賬——算現金流能撐幾個月，算怎麼把每一分錢花在刀刃上。適合做過項目、經歷過失敗的人。 “人生不設限”這個書名有點雞湯，但內容不水。寫他怎麼看團購大戰，怎麼從幾千家團購網站裏殺出來。不是靠燒錢，是比對手更清楚什麼是“長期主義”。你不在一個行業裏待夠十年，很多判斷是做不出來的。王興是清華畢業的，但他的路不是優等生的那條——試錯、踩坑、被質疑、再來。書裏沒回避這些，寫得挺實在。適合那些正在試錯、不知道自己選的這條路對不對的人。看完至少會覺得：原來王興也這樣過。那你也不用太急。

剛讀了張一鳴傳，再來讀王興傳， 我明顯感受到了兩位創業家的不同點。 僅就這兩本傳記呈現的內容而言，我更佩服張一鳴的創業歷程。可能是《王興傳》作者的文筆和結構問題——這本書敘述較爲散亂，對美團內部管理、技術研發等層面着墨不多——讀完後，張一鳴的路徑在我看來更具方法論和邏輯性，管理模式也有諸多值得借鑑之處。更重要的是，書中呈現的張一鳴，其創業源於對用戶真實需求的思考；而王興的創業路徑則更像是”看美國流行什麼，就拿到中國市場試一試”。 比起美團，字節跳動也更像是一家真正意義上的創新型公司。張一鳴在過往的工作經歷和客戶對接中，洞察到用戶對個性化信息的需求，潛心研究推薦算法，由此孵化出抖音等一系列產品。在這個過程中，他不斷打造自己的開發平臺，使他在與其他大廠的競爭中顯得遊刃有餘，戰略意圖也更加清晰。反觀書中的王興，在與大廠及其他對手的較量中顯得力不從心——他的創新更多停留在業務模式層面，缺乏真正的技術壁壘，也缺少對用戶需求的深度洞察。在公司管理上，張一鳴採用了多種靈活的管理模式，激發了員工的積極性，提升了各團隊的開發效率，也降低了試錯成本。而《王興傳》中，作者幾乎沒有涉及美團內部的管理細節，尤其是研發層面的管理，這也讓我難以對王興在這方面做出更全面的評價。 當然，以上都是基於這兩本書的呈現，未必是兩位企業家的全貌。