偉大的掙扎：不確定時代的責任型領導力

一個複雜、不穩定、刺激和危險的世界，更需要開闊、靈活、富有想象力的思維方式。 人類似乎有一種與生俱來的“解釋本能”——我們總想給發生在身邊的一切事情都賦予意義。 企業家和其他領導者們現在都在一個承諾不一定能兌現的世界裏生活和工作，這對成功抓住基本原則帶來了實際障礙。在這樣的世界裏，領導者們需要有勇氣去抓住基本原則。 在多數情況下，責任型領導力本質上是“偉大的掙扎”的另一種說法：在這個充滿不確定性甚至冷酷無情的世界中，付出毅力、勇氣和長期的努力去實現嚴肅認真但極易失敗的承諾。 領導者們需要自信、決心和勇氣去接受這個事實，並且履行承諾，爲了實現特定組織的特定目標而承擔個人職責，同時抵抗來自其他各方面的壓力。 如今，我們面臨的挑戰比以往任何一個時代都更嚴峻，因爲對於領導者們來說，諸多市場的變化之快，製造的已經不只是棘手的難題了，還導致解決方案也難以被發現，因爲它削弱和模糊了過去幾十年裏曾指引領導者們的那套熟悉的制度和標杆。董事會、傳統規制、企業核心價值觀、關於利益相關羣體和股東問責制的經典論辯，甚至熟悉的道德倫理準則的意義和作用都越來越小。這對那些認真承擔責任的領導者而言，無疑是更爲艱難的挑戰。 市場、技術進步與健全政府三者一起，把數十億人從令人難以忍受的赤貧狀態中解救出來，它們還把全球中產階級羣體的物質財富提升到了一個史無前例的水準。但市場也製造了橫掃整個社會的經濟蕭條、衝擊、泡沫和動亂，同時還侵蝕了存在已久的爲人們生活帶來安全感和意義的社會紐帶。如今，市場被視作世界上最具活力、最爲強大的力量，而不是宗教、政府、家庭或者意識形態。 如今的領導者需要一種勇氣去擺脫社會共識，按自己的方式思考和行動起來。社會共識包括冗長的承諾清單和放之四海而皆準的普世價值，比如誠實、正直、尊重他人等。但如今最重要的是核心價值觀，是那種讓組織及其領導者在面臨嚴峻形勢和不可避免的犧牲的狀況時，仍願意努力奮鬥實現的價值。 用最簡單的方法描述這種力量會顯得有些抽象。實質上，我們大部分的經濟和社會生活，以及越來越多的產品和行爲，都被劃分爲不同的模塊。在越來越複雜、成熟和快速流動的市場中，這些模塊被買入、賣出和重組。這是一種結構性變遷，從一個以工業巨頭爲代表的，以聚集、管制、層級和效率爲特徵的舊世界，到一個分類化、模塊化、網絡化和市場化的新世界。這就是新原則，責任型領導者需要領會這些原則的內涵。要了解這個新世界，最好的辦法是觀察它的本質元素，那就是模塊和市場。 這隻“新看不見的手”的基本特質爲領導者們帶來了特別的挑戰。一個重組的世界是脆弱的，這使得長期的承諾變得不再可靠和可信。它增加了競爭的壓力，並迫使人們愈加關注短期目標，因爲聰明的重組者會快速抄襲創新成果。如今，“不創新就等死”的六字箴言變成了“創新也難逃一死”的七字咒語。 忠誠曾是最核心的企業價值觀：企業照顧好自己的員工，員工則以獻身精神和對工作的靈活適應性回報企業，並且心甘情願地接受企業調配。如今，全世界範圍內，員工忠誠度都在不斷減弱，原因之一是越來越多的企業將裁員視爲常態。另一個原因是一個時刻開放、複雜成熟的人才市場開始崛起。即便是在經濟疲軟時期，各種各樣的人才市場也仍然蓬勃發展。有才華的人變成了“自由球員”，他們就像職業運動員或演員，短期效忠於當前的僱主，永遠效忠於自己的職業。 古羅馬人曾提出過一個問題，其後的所有文明都給予了不同的回答。這個問題就是“誰來監督那些監督者們”。“監督者們”指的是那些擁有權力的個人和組織，而有過教訓的羅馬人明白，爲何這些人和組織需要被監督。因爲如果不這樣的話，這些個人和組織就會服務於自己的利益而非社會。對於任何社會團體來說，最根本的挑戰在於把控好自己的監督者們——那些企業管理者、政府官員、醫生、警察，以及其他人，使他們對自己手中的權力負責。 那些兼任董事的外行人士，儘管滿懷熱忱並且在自己的事業領域內取得成功，但又如何能夠保證在複雜的企業管理中擔負應盡的職責呢？更不用說，這些企業還要和全世界廣泛的商業對手展開激烈的競爭，這些競爭高度複雜且在快速地不斷演化。大多數董事會的成員一年有6次會面，每次會議持續兩天。在這僅有的兩天會議內，董事會要花大量時間和精力討論流程處理和規則依從等實質性問題上，根本沒有時間去深入討論更復雜的企業管理難題。 CEO的興趣和創造力常常使這個問題變得更爲複雜。由一羣外行人士兼任組成的董事會，怎麼可能做到避免被那些掌握技能、信息和人際關係的職業經理人所操縱，從而得心應手地掌管龐大、複雜的企業呢？這個問題的答案簡直不言自明。 安然公司和其他一些公司破產後，美國國會通過一項《薩班斯—奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act），旨在加強董事會權力。結果如何呢？答案還跟20世紀末的另一個災難性事件相關，就是那場幾乎導致全球大蕭條的金融危機。薩班斯—奧克斯利法案可能取得了不太顯眼的成功，但它無法隱瞞或修復傳統縱向管理制的深刻缺陷。 與之相反的事實是，運轉良好的市場要求有一個活躍且獨立的政府通過貫徹法律，以確保達到合格水平的最低程度的商業道德和外部性補償標準，並且促進開展公正公開的競爭。這是關於成功的資本主義經濟以及縱向和橫向問責制最基礎也最深刻的事實。 20世紀的企業經常被形象地描繪成被市場關係的海洋所環繞、由管理控制的孤島，但如今，市場的海洋已經淹沒了孤島，信息、人才和資金在市場力量的作用下不斷地漫過組織這座孤島的邊緣 一個由市場主導的、重組的世界，充滿了不確定和動盪不安。結果，領導者們應對驚喜、打擊和機遇的同時，還要努力滿足特定的、迫切的需要，要在密切的監督下工作，要和強大、機動的各方力量分享權力，並且試圖去理解和管理非常複雜的組織。 戴維·利連索爾（David Lilienthal）他曾經這樣寫道：“管理這項工作，是一種要求最嚴苛、最廣泛，並且無疑是最綜合全面和微妙細緻的人類行爲。”他認爲管理的目標是“引導、帶動，並且展現其他人的潛能和夢想。” 以往知識、能力、責任三者的巧妙結合體能夠有效運作的主要原因是，20世紀的大公司能夠開發和操控他們需要的大部分知識，從而建造一個強大、充滿競爭力的商業體系。這種商業體系賦予了公司領導者及各管理層級力量，並且董事會和政府能夠讓領導者對知識和能力的運用擔負責任。但如今這一切都變了，原因就是如今說到爛俗的一句話：知識爆炸的時代到來了。如今，即使是一個由高級工程師、技術能人，甚至諾貝爾科學獎獲得者帶頭組建的龐大研發部門，也無法研發出一家企業需要的全部知識。 如今的企業家們要在信息不足、很少或基本沒有人員做詳細分析、沒有諮詢費用預算、時間有限的條件下，做出關鍵決策且不容差池。 市場重視一切可交換的東西，它把價值進行量化，並且明碼標價。在市場中，人際互動表現爲交易行爲，也就是誰得到了什麼。而且市場傾向於通過獎勵創造利潤的那一方，把人類的積極性轉變爲酬金。從根本上說，市場思維是極其個人主義的，這在很大程度上與組織價值觀的全部內涵背道而馳。市場告訴每一個人：你一切都要靠自己，所以你最好爲自己做出最好的交易。 透明度帶來的反饋在動盪不安的時代下顯得尤爲真實。在面對深刻的不確定性和複雜性時，不管有多麼強大，沒有任何一個領導者或者組織能夠靠自己獨立完成一切。它們需要和別的組織進行對話，討論自己在成功道路上還缺什麼或者應該怎麼做。換句話說，坦率和責任爲領導者和組織創造了一個有價值的實際的對話，而這在如今這個多元市場的世界中顯得尤爲真實。 另一點原因主要體現在那些成功建立組織的領導者身上，他們並不只是爲員工和其他依賴組織的羣體提供了工作崗位、收入和某種程度上的安全感，他們同樣還提供了目標和意義的島嶼。這是對其他人生活的一種真正和重要的貢獻，尤其是在充滿斷裂感和流動性的經濟社會環境中。 莎士比亞在戲劇《量罪記》（Measure for Measure）中曾寫道： 驕傲的世人啊，一旦掌握到暫時的權力， 就會忘記自己琉璃般易碎的本來面目； 像一隻盛怒的猴子一樣，裝扮出種種醜惡的怪相， 使天上的神明因爲憐憫他們的癡愚而流淚。 當美國作家亨利·戴維·梭羅在瓦爾登湖邊一個與世隔絕的小木屋裏度過兩個冬天時，他體會到了這一點，他後來在書中寫道：“我到林中去，因爲我希望謹慎地生活，只面對生活的基本事實，看看我是否學得到生活要教育我的東西，免得到了臨死的時候，才發現我們根本沒有生活過。我不希望度過非生活的生活，因爲生活是這樣的可愛。”

《偉大的掙扎：不確定時代的責任型領導力》一書由小約瑟夫·巴達拉克（Joseph L. Badaracco）撰寫，於2016年由浙江人民出版社出版。該書深入探討了在市場主導型世界中，領導者如何應對新規則、責任、決策制定和核心價值觀等挑戰，並提出了“責任型領導力”的核心理念。 主要觀點 責任型領導力的本質是“偉大的掙扎” 本書的核心觀點是，責任型領導力並非輕鬆愉快的過程，而是一種長期、嚴苛的挑戰，它要求領導者在不確定的環境中不斷奮鬥、承擔責任，並在掙扎中實現自我成長和組織發展。這種“掙扎”不僅體現在工作層面，也體現在個人生活的選擇上。 五大關鍵問題引導領導者思考 作者提出了五個關鍵問題，幫助領導者反思自己的責任與決策： 我真的掌握基本原則了嗎？ 我到底應該對誰負責？ 我如何制定關鍵決策？ 我們擁有正確的核心價值觀嗎？ 我爲什麼選擇了這種生活？ 這些問題旨在引導領導者回歸責任的本質，明確自己的使命與方向。 市場主導型世界的挑戰 書中指出，當今社會是一個市場主導型時代，企業和社會生活被劃分爲各種模塊，這些模塊在市場上不斷重組，導致機遇、複雜性、脆弱性和不確定性成爲常態。在這種環境下，傳統的決策方式已不再適用，領導者需要依靠智識責任、市場洞察力和道德判斷力來應對挑戰。 智識責任與道德勇氣 作者強調，責任型領導者需要具備“智識責任”，即在面對不確定性和複雜性時，能夠理性分析、誠實面對，並做出符合道德準則的決策。同時，領導者還需要具備“管理的勇氣”，即在面對失敗和風險時，仍能堅持追求卓越的目標。 核心價值觀與透明度 書中強調，核心價值觀是領導者在不確定環境中保持組織穩定性和員工認同感的關鍵。領導者應通過透明度、有意義的項目和清晰的道德準則來建立和維護這些價值觀。此外，領導者還應注重人才的職業培養，保持開放的心態，以適應市場的快速變化。 擁抱“偉大的掙扎” 作者認爲，真正的領導力在於擁抱“偉大的掙扎”，即在面對困難和挑戰時，依然能夠堅持追求卓越的目標。這種掙扎不僅是組織發展的動力，也是個人成長的重要途徑。通過不斷掙扎和奮鬥，領導者可以創造出新的組織，同時也實現自我價值。 總結 《偉大的掙扎：不確定時代的責任型領導力》是一本關於責任型領導力的深刻探討，它不僅揭示了在不確定時代中領導者面臨的挑戰，還提供了應對這些挑戰的策略和方法。書中強調，責任型領導力是一種長期的修煉過程，需要領導者具備智識、道德、情感和體能等多方面的素質。通過不斷掙扎和奮鬥，領導者可以在動盪的世界中實現組織和個人的共同成長。

#讀書筆記 在一個充滿不確定性，績效壓力與複雜市場驅動的時代，領導力不再是激勵人心的演講，熱血的願景，而是一次次深陷困境仍舊砥礪前行的掙扎。這本書以“責任型領導力”爲切入點，寫了很多領導在面臨這些困境中的思考，承擔，修正與堅持。 1️⃣爲什麼是“掙扎”？書的開篇就提出，真正的領導往往要面對掙扎 - 快速變革，創新與風險並存的市場環境，領導力的影響更加深遠，組織內部的挑戰，這些壓力下，領導仍舊需要找到值得堅守的方向。這就是所謂“偉大的掙扎”，在看似沒有正解的問題中，仍然努力做出負責任的選擇。 2️⃣責任型領導力的本質：關鍵詞有三個：掙扎Struggle，面對現實不逃避複雜。承諾commitment，敢於對人和事說“我來負責”。勇氣courage，面對失敗和批評時不退縮。而要做好這樣的領導，“智識”很重要。因爲責任型領導的核心任務已經從“做正確的事”變成“理解世界運作的複雜機制”。這就意味着責任型領導力追求： ✅持續學習的毅力和智識追求 ✅擁有強大的觀察力，想象力，數據整合力與分析能力 ✅在組織混沌，信息碎片，方向模糊時，能選擇出可靠的方向 3️⃣智識責任與知識上的誠實：知識上的誠實intellectual honesty是作者提出的又一個重要的概念，是責任型領導力的根基。這要求領導： ✅在做決策時能清醒認知自己的偏見，利益誘惑與情緒 ✅能看清複雜局勢下未被言明的隱藏假設 ✅擁有接受壞消息和負面反饋的心智彈性 面對高度複雜交互的現實世界，這是領導者需要培養的關鍵品質。 4️⃣橫向問責機制：在傳統的縱向管理企業組織下，企業的高層領導們很多時候是沒有人對其問責的，然而在這個時代，橫向問責horizontal accountability機制的重要性不言而喻。領導需要對同儕，客戶，團隊以及外部環境負責。同時，企業想要在市場上獲得持續的資源分配，就需要不斷展現出兌現承諾的能力。這是領導面臨的新常態。 5️⃣市場思維下的價值觀危機：市場經濟的思維告訴我們 - 你的一切價值都可以被量化，但書裏提出：市場獎勵交換，但組織需要價值。如果領導者無法抵抗市場思維的全面滲透，就容易丟失自己的核心價值觀 - 而往往正確的價值觀纔是讓領導者堅持“偉大的掙扎”的最大底氣。 回到這本書的名字“the good struggle”看到最後反而有一個明悟：這是一種偉大的掙扎，但又何嘗不是正面的積極的掙扎，我們理解複雜，承受不確定性，在快速變化中勇敢作答，這纔是現代組織甚至這個時代最需要的領導者。

哈佛教授巴達拉克直面商業核心矛盾：規則崩塌、不確定性常態。“偉大的掙扎”隱喻企業家在無人區拓荒的艱辛本質。他提出責任型領導力核心五問：基本原則、責任對象、決策方式、價值觀、人生動機，刺破忙碌迷失的幻象。摒棄道德空談，主張務實責任觀：對市場與職業生涯負責，因爲只有市場纔是終極價值裁判者。面對“技術性豪賭”，強調“原則爲道，決策爲術”：以謙卑分析根基數據，以“進化式承諾”靈活試錯。最終揭示：責任領導力是西西弗斯式的永恆攀登，融責任、韌性、智識與德行，爲迷茫時代提供精神座標。【2025.08.14《偉大的掙扎：不確定時代的責任型領導力》NO：039】

推薦指數：⭐⭐⭐ 《偉大的掙扎》我更多還是從批判的角度來解讀： 本書的核心價值在於對沖了“英雄式領導”的神話，將領導力從“贏的藝術”拉回“責任的重量”，但它的思想體系存在明顯的適用邊界和理論短板： 一、核心思想侷限 1. 適用場景極度狹窄，對初創與危機場景失效 本書的案例幾乎全部來自成熟企業的中高層管理者，其“慢思考、多叩問”的灰度決策邏輯，完全不適用於需要快速迭代、生死時速的初創公司，也不適用於破產、災難等極端危機場景。在這些場景下，沒有時間進行漫長的道德權衡，果斷的“英雄式決策”纔是生存的關鍵。 2. “責任平衡”淪爲無優先級的道德說教 它反覆強調要平衡股東、員工、客戶、社會的多方利益，但從未給出資源有限時的責任排序原則。當多方利益不可調和時（比如裁員保公司 vs 保員工飯碗），它只能讓領導者“繼續掙扎”，最終容易導致管理者陷入道德內耗，延誤決策時機。 3. 過度否定英雄式領導，走向另一個極端 本書將“英雄式領導”與“魯莽、自私、短視”完全劃等號，忽略了其在組織破局、扭轉乾坤時的不可替代性。歷史上無數瀕臨死亡的企業，正是靠喬布斯、任正非這類具有強烈個人意志的領導者才得以重生，這種領導力是“謙遜克制的責任型領導”無法替代的。 4. 迴避制度性矛盾，將問題全部個人化 它把所有領導力困境都歸結爲領導者個人的道德選擇，卻完全忽視了資本市場、行業規則、公司治理的結構性約束。比如上市公司CEO被迫追求短期利潤，本質是華爾街的制度要求，而非個人道德問題。這本書將制度性矛盾轉嫁給個人，其解決方案天然帶有侷限性。 5. 方法論偏哲學內省，缺乏可落地的工具 全書核心是“五大叩問”這種哲學層面的自我反思，沒有提供任何可量化的決策模型、評估工具或流程。對於習慣量化管理、追求實操性的一線管理者來說，很容易變成“聽起來很對，但不知道怎麼做”的心靈雞湯。 二、總結 這本書是一本優秀的領導力倫理讀物，適合成熟企業的高層管理者在制定長期戰略、處理複雜利益衝突時參考。但它不是一本通用的領導力手冊，更不能替代危機管理、創業管理等領域的實操方法。 可能我更多是一個實幹主義者，所以對這本書，我整體評價，說得都對，但對實用借鑑角度看，一般。

## 1. 這本書在 2026 年重新被閱讀的真正價值 在 2026 年的現實語境下，“領導力”已經不再是一個關於職位、人格魅力或管理技巧的概念，而越來越成爲一種在高度不確定環境中承擔後果、維持判斷、做出取捨的能力。 這本書真正值得重讀之處，不在於它提供了某種“如何成爲偉大領導者”的標準答案，而在於它把領導力從光鮮的成功敘事中拉回到一個更真實、更艱難的場域：**領導者面對的不是清晰問題，而是價值衝突；不是技術難題，而是責任困境；不是勝利劇本，而是漫長掙扎。** 在 AI 重塑知識勞動、組織邊界不斷模糊、全球政治經濟環境高度波動的今天，很多人仍然幻想通過更強的專業能力、更高的學歷、更精密的計劃獲得安全感。但現實恰恰相反：越往高處走，問題越少是“算得清”的，越多是“必須承擔”的。 這本書的核心價值正在於此：它提醒高學歷、知識型、管理型人羣，真正重要的不是你是否擁有正確答案，而是你是否具備在答案不完整、信息不充分、利益不一致、道德不純粹的處境中，依然做出負責任選擇的能力。 --- ## 2. 表層主題之外的底層命題 表面上，這本書談的是領導力；更深層看，它討論的是現代人在複雜系統中的一種根本處境：**當世界不再提供確定性時，個體如何仍然保持責任感、方向感和行動力。** 傳統領導力敘事常常強調願景、決策、執行、影響力。但這類敘事往往默認幾個前提：目標是清楚的，組織邊界是穩定的，權責關係是明確的，成功標準是可衡量的。然而當代現實正在瓦解這些前提。 企業要同時面對增長壓力、合規壓力、成本壓力、技術替代壓力和地緣風險；個人要同時面對職業不穩定、身份重構、技能貶值、收入預期下降與中年轉型焦慮。很多決策已經不是簡單的“對與錯”，而是不同價值之間的衝突：效率與公平、短期結果與長期信譽、組織利益與個人良知、創新速度與風險控制、個人上升與他人代價。 因此，這本書真正討論的不是“怎樣贏”，而是：**當所有選擇都有代價時，一個人如何不逃避代價。** 這也是“責任型領導力”與普通管理術的區別。普通管理術追求可控、可複製、可量化；責任型領導力則承認世界的不可控、不完美和不可完全計算。它要求領導者不只是解決問題，還要理解問題背後的倫理結構、權力結構和人性結構。 --- ## 3. 跨學科高維解讀 ### 心理學視角：領導力首先是與自我幻覺的鬥爭 很多高學歷羣體最隱蔽的弱點，不是能力不足，而是過度相信理性、專業和規劃。他們習慣用清晰模型處理世界，卻容易低估人的恐懼、嫉妒、面子、忠誠、羞恥、慾望和自我辯護。 責任型領導力首先要求個體識別自己的心理陷阱： 一是確定性依賴，總希望等到信息充分後再行動； 二是道德潔癖，期待現實中的選擇也像論文論證一樣乾淨； 三是身份防禦，把“我是專家”“我是好人”“我是受害者”當作逃避複雜判斷的護身符； 四是控制幻覺，以爲只要足夠努力，就能壓平復雜系統的不確定性。 真正成熟的領導者，不是沒有恐懼、沒有私心、沒有猶豫，而是能夠在這些心理噪音中持續校準自己。他必須知道：很多時候，最危險的不是外部環境，而是自己對自我形象的執念。 ### 社會學視角：領導不是個人英雄主義，而是關係網絡中的責任分配 這本書也可以被理解爲對“英雄式領導力”的修正。現代組織不是簡單的金字塔，而是由正式權力、非正式關係、資源依賴、聲譽資本、信息流動和制度慣性共同構成的複雜網絡。 在這種網絡中，領導者並不是站在系統外部發號施令的人，而是嵌入系統內部、同時被系統塑造的人。他能做什麼，不僅取決於職位，還取決於信任關係、資源結構、組織文化、歷史債務和利益格局。 這對博士、博士後和高學歷轉型者尤其重要。很多人進入企業或管理崗位後，仍然習慣用“專業正確性”證明自己，卻忽視組織運行的社會學邏輯：誰擁有資源，誰承擔風險，誰影響議程，誰決定評價標準，誰能連接不同圈層。 在現實組織中，正確觀點如果沒有關係結構承載，就很難變成實際影響力。責任型領導力不是單純“講正確的話”，而是能把正確判斷嵌入組織網絡，讓它成爲可執行、可接受、可持續的行動。 ### 經濟學視角：責任本質上是對風險與收益的不對稱承擔 領導力經常被包裝成願景和使命，但從經濟學角度看，領導者承擔的是一種特殊的風險配置功能。普通執行者面對的是局部任務，領導者面對的是整體後果；普通專家優化的是局部指標，領導者必須判斷多個指標之間的取捨。 在不確定時代，最困難的不是選擇高收益路徑，而是識別誰承擔風險、誰獲得收益、誰被犧牲、誰被保護。很多組織危機，本質上都是風險與收益錯配：決策者獲得短期收益，執行者承擔長期代價；上層獲得聲譽，下層承擔壓力；資本獲得增長，員工承擔不穩定；技術帶來效率，個體承擔替代風險。 責任型領導力要求一個人看見這種不對稱，並在可能範圍內重新分配責任。這不是道德姿態，而是長期治理能力。因爲一個系統如果持續讓弱勢位置承擔過多風險，最終會消耗信任、協作和組織韌性。 ### 政治學視角：領導力離不開權力，但不能被權力吞沒 這本書最容易被誤讀的地方，是把“責任”理解成溫和、善良、道德正確。事實上，責任型領導力並不等於迴避權力。相反，它要求人更成熟地理解權力。 在組織中，沒有權力就很難承擔責任。一個人如果完全沒有資源調配權、議程設置權、評價影響權，就只能表達善意，無法真正改變結構。但問題在於，權力一旦獲得，又會反過來塑造人的認知，讓人合理化自身利益，把組織利益與個人位置混爲一談。 因此，成熟領導者面對的不是“要不要權力”，而是“如何使用權力而不被權力腐蝕”。這恰恰是高學歷人羣職業轉型中必須補上的一課：不能幼稚地鄙視權力，也不能粗糙地崇拜權力。真正高級的能力，是理解權力的運行邏輯，同時爲權力設置邊界。 ### 技術與複雜系統視角：AI 時代更需要責任型判斷 AI 的普及並沒有降低領導力的重要性，反而提高了它的稀缺性。因爲 AI 可以增強分析、生成方案、壓縮信息成本，卻不能替人承擔責任。 當越來越多決策建議可以由模型生成，人類領導者的價值不再是“知道更多”，而是能夠回答： 這個判斷背後的價值排序是什麼？ 這個選擇會讓誰受益、讓誰承擔代價？ 如果結果失敗，誰來負責？ 哪些東西不能因爲效率而被犧牲？ 哪些長期信任不能被短期指標透支？ AI 時代的領導力，不是人與機器比拼信息處理速度，而是在人機協作中保留價值判斷、後果意識和倫理邊界。越是自動化，越需要有人承擔不可自動化的責任。 --- ## 4. 對博士、博士後與高學歷轉型者的特殊啓發 對高學歷轉型者來說，這本書最大的啓發是：**職業躍遷不是從低級專業能力走向高級專業能力，而是從專業身份走向責任位置。** 很多博士和博士後在職業轉型中容易陷入三個誤區。 第一個誤區是把“深度”誤認爲“價值”。學術訓練強調問題深挖、邏輯嚴密、證據充分，但組織世界更看重的是在資源有限、時間緊迫、目標衝突時做出可執行判斷。深度當然重要，但如果不能轉化爲決策、協作、溝通和資源整合，就會停留在個人能力層面。 第二個誤區是把“正確”誤認爲“影響力”。在真實組織中，一個觀點正確並不自動產生影響。影響力來自可信度、關係網絡、表達方式、時機判斷、利益協調和持續交付。高學歷者要從“證明我對”轉向“推動事情朝更好的方向發生”。 第三個誤區是把“努力”誤認爲“戰略”。許多高學歷人羣擅長長期投入，卻不擅長判斷投入方向。他們可能不斷學習、考證、寫文章、做項目，卻沒有認真思考自己要進入哪類價值系統、連接哪些關鍵資源、承擔哪種更高層級責任。 責任型領導力給出的轉型路徑，不是讓人更會管理別人，而是讓人完成四個升級： 1. **從專業能力升級爲結構性判斷力** 不只問“這個方案是否技術上成立”，還要問“它在組織、市場、政策、倫理和長期信任中是否成立”。 2. **從個人績效升級爲系統貢獻** 不再只證明自己優秀，而是讓團隊、組織、合作網絡因爲自己的存在變得更清晰、更穩定、更有韌性。 3. **從確定性依賴升級爲不確定性行動能力** 不再等待完美條件，而是在不完整信息下做出階段性判斷，並願意根據反饋修正。 4. **從身份安全升級爲責任安全** 不再依賴“博士”“專家”“名校”“大廠”等標籤獲得安全感，而是通過持續承擔關鍵責任、解決複雜問題、建立可信關係獲得長期位置。 這對於 35-45 歲的職業轉型者尤其關鍵。這個階段的競爭，不再是單純拼體力、拼學歷、拼技術新鮮度，而是拼綜合判斷、資源整合、組織可信度和跨界協作能力。越往後，單一專業身份越容易邊際遞減，責任位置纔是長期議價能力的來源。 --- ## 5. 這本書的侷限與誤讀風險 這類領導力作品有一個天然風險：容易被讀成道德勸誡，彷彿只要更負責、更堅韌、更有使命感，就能穿越不確定性。但現實沒有這麼簡單。 首先，責任不能脫離結構條件。一個人可以提升擔當意識，但如果組織機制持續獎勵短期主義、懲罰誠實反饋、縱容權力濫用，那麼個體責任很容易被消耗成個人犧牲。高階讀者不能把結構問題全部內化爲個人修養問題。 其次，責任型領導力不能被濫用爲“讓下屬承擔更多”的話術。在很多組織中，“責任”“擔當”“主人翁精神”常常被用來掩蓋權責不對等。如果一個系統要求個體承擔責任，卻不給予相應權力、資源和收益，那不是領導力，而是剝奪。 再次，這本書強調掙扎，但不能把掙扎浪漫化。並非所有痛苦都有意義，並非所有堅持都值得。成熟的責任感不僅包括承擔，也包括退出、止損、拒絕和重新選擇。高學歷羣體尤其要警惕把苦熬誤認爲長期主義，把自我消耗誤認爲使命感。 最後，在 2026 年的技術與經濟環境下，領導力還必須補充一個新維度：對技術系統和平臺權力的理解。傳統領導力討論更多集中在人、組織和倫理，而今天的很多決策已經深度嵌入算法、數據、平臺規則和全球供應鏈之中。責任型領導者不僅要理解人性和組織，也要理解技術如何重新分配權力、風險和機會。 --- ## 6. 最終判斷 這本書真正重要的地方，不是教人如何成爲外在意義上的“強者”，而是幫助讀者理解：在不確定時代，成熟不是擁有確定答案，而是擁有承擔複雜後果的能力。 它適合那些已經不滿足於單純提升技能、也不再相信線性晉升路徑的人。尤其對博士、博士後和知識型管理者而言，它提供的不是管理技巧，而是一種身份轉換的提醒：你不能永遠停留在“專業正確的人”的位置上，而要逐漸成爲“能夠在複雜系統中承擔責任、協調資源、做出取捨、維護長期信任的人”。 在這個意義上，所謂“偉大的掙扎”，並不是戲劇化的英雄受難，而是現代人從知識、能力、身份走向責任、判斷、行動的艱難遷移。真正的領導力，不是站在不確定性之外指揮別人，而是在不確定性之中保持清醒，並願意爲自己的選擇承擔後果。

小鑫書評（第902期） 關鍵詞：領導者，個人，價值觀，承諾，實現，適應，調整 摘要：一個人到底應該怎麼做 正文：初看的時候可能會覺得是一本比較抽象的書，但是今天我重新再看然後在進行回顧總結的時候，突然發現，與其說是一本有關領導力的書籍，我在想，倒不如說是一本有關個人成長的書。書中提到了這麼五個問題，分別是，一，我真的抓住了基本原則了嗎？二，我應該對誰負責呢？三，我應該如何制定關鍵決策呢？四，我們擁有正確的核心價值觀嗎？五，我爲什麼選擇了這樣的生活呢？ 說實話，這幾本問題好像沒有啥邏輯上的聯繫，但是我突然想到，我其實每天都在寫日記，每天的那些疑惑其實就是這幾個問題的變體。 我在日記中經常會問自己這麼幾個問題，第一，這個世界真的是我眼中的那個世界嗎？看，這個是不是就是書中的那個，我真的抓得住基本原則嗎？爲什麼會有這樣的疑惑，因爲在現實生活中，我遇到了很多很多的事情，但是那些能夠給我帶來影響或者說讓我留下印象的，往往是那些與我的認知不一樣的，所以就會出現這樣的一種情況，即，變化讓我感到非常激動，但是這些變化同樣也讓我感到困惑，因爲這些場景的出現顛覆了我腦海中對於這個世界的固有認識，我需要花費很大的時間與代價去重新認識這個世界，或者說調整自己的世界觀，這與文章中提到的，這個世界已經不像是之前的那個世界了，而是一個市場主導型的世界，所有的一切都變成了模塊，這一點我非常贊同，因爲我也發現，我生活中遇到的很多情況，也都是局部的一些差異，並不是說整體上宏觀上的一些不同； 第二個我經常問自己的問題時是，我做出這樣的行爲到底是爲了什麼？同樣的，我經常會反思自己的行爲，就是行爲會比我的腦子要快一些，然後等到我閒下來的時候，我就會產生那種瘋狂爲自己的行爲尋找理由的狀態，那麼，理由是什麼呢？多數情況下，我都會從自己身上找原因，當然了，有時候我也以其他人作爲一面鏡子，即，我所不能忍受的其他人，其本質上還是對於我自身底線的一種外在化體現，而所有的這一切都會歸結到個人身上來，所以，這也暗含了書中提到的第二個問題，我應該對誰負責呢？其實，想到這裏的時候，我隱約覺得這有點像是存在主義的某種味道在裏面，即我們的所作所爲究竟是爲了誰而存在呢？這個問題的回答我在Deepseek上看到了很多很多非常有意思的回答，其中有個觀點說的非常好，當然了，這不是Deepseek的回答，而是它的存在讓我回憶起了之前好像是薩特說過的那句，人是被拋到這個世界中的，這種感覺是非常困難或者說給人以壓力的，只有那些真正對自己負責的人，即，所做的一切完全都是爲自己的人， 才能從這個過程中感受到負責所帶來的代價，壓力與成長； 第三個問題，我應該怎麼做呢？這也是我經常問自己的一個問題，就像書中提到的那個第三個問題一樣，作爲一個管理者或者說任何一個決策者都行，我們應該做出怎樣的關鍵抉擇呢？書中提到的觀點同樣的，也是滿含着一種存在先於本質的思維，有道是預測未來的最好方式是操縱未來，我們總是在想着哪個是更好的決策，但是正如書中提到的一樣，這個世界上是不存在這種理想化的情境的，任何的決策做出來之後，它會變成什麼樣子完全取決於我們接下來的行動，換句話說，所謂的決策，其更多的是一種承諾與實現承諾的循環，只有真正實現的纔能有決策的影子在裏面，正因爲如此，在做出決策這個問題上，很多人是不太敢的，因爲它不單單是一句話的事情，還有後續很多很多的東西需要補充這個決策，所以，在某種程度上可以說，當下很多人不太敢做決策，這是一個很好地現象，這意味着大家對於決策的認識已經不經意之間觸摸到了後面的行動環節，但是我們也看到，大家現在想的非常多，以至於我們被未知的未來束縛住了，不敢輕易地做出決策，於是，鴕鳥政策就在這個時候大行其道； 第四個問題是，在沒有得到反饋的時候，我常常會自問或者說會產生一種自我懷疑，我自己現在的這種做法或者說這種狀態究竟是一種什麼樣的狀態呢？說實話，這個問題我真的可以說想的次數太多太多了，以至於我有時候真的是有空就在思考這個問題，但是後來我也漸漸想通它，我爲什麼會被這個問題困擾住呢？因爲其實在某種程度上，我的內心還是不夠相信，我前幾天剛看了一個金一南的視頻，雖然說只有幾句話，但是我覺得他說的非常有道理，他說，信仰的力量是非常巨大的，有的人相信，於是就被看到了，我自己到底相不相信自己呢？有時候我相信，但是好像有時候我自己又是那麼的不自信。還有這樣一句話，我們的內心一定要有一個頂級的目標，只有這樣，我們才能確保自己時時刻刻走在一條正確的道路上，說了這麼多，其實這裏的信仰也罷，頂級目標也行，放在這本書中，也就是核心價值觀，對於我自己來說，有沒有呢？書中給出的對於企業的建議是透明度，有意義的項目以及清晰地道德準則，其實在我個人的理解看來，主要就是一個詞，誠實，只有那些足夠誠實的人，纔會接受，纔有改變的可能； 第五，這是我在日記中也是反覆出現的一個自問我自己的話題，這樣的生活真的是太辛苦了，我這樣子做的意義究竟是什麼呢？非常巧合的是，就像書中用西西弗斯的神話舉例一樣，我也常常採用這樣的一種意象來說服或者說麻痹自己吧，書中有這樣一句話，我非常贊同，如果說想要實現一個長期目標，最好的方法其實就是每天全力以赴，說實話嗎，我自身無法做到每天全力以赴，我撐死只能做到那種間諜性的奮鬥，有時候，我也會像健身時喫的放縱餐一樣，有時候使勁刷刷抖音，有個分析非常有意思，它說，我有時候的一些放縱行爲是因爲我的身體在抗議，我平時在對自己進行一種數字暴政，所以，它有時候會採用一種完全與我日常行爲相反的方式來表達自己的訴求，當然了，現在的我已經好很多了，也不再像之前那樣沒有辦法控制我自己，就像書中提到的那種感覺，即，這種生活我接受了，因爲我本身做的就是一件非常值得做的事情，這件事值得做一輩子，有時候，接受了這個想法之後，我就不再有那麼強烈的衝動說，今天我好好幹，明天我就好好擺爛，沒有必要，當然了，這個心境的維持還是一個比較脆弱的狀態，需要我經常通過日常的思考也罷或者說通過實踐也行，不斷去夯實鞏固罷了。 好了，就像書中提到了，所謂的偉大掙扎，是在這個充滿不確定甚至於說冷酷無情的世界中付出毅力勇氣和長期努力去實現嚴肅認真但是極有可能失敗的承諾。我用我自己的話來說就是，我們總是想要在這個世界中尋找一種確定性，但是這個世界的本質就是不確定的，我們唯一能夠確定的只有我們自己的努力，所以，這本書越讀越覺得像是一本披着存在主義外衣的商業訓誡書，去做吧，我們只有先去付出行動了，我們纔會擁有某種可能。 僅作爲個人思考記錄使用，不喜輕噴∽

偶然讀起來，被吸引住了，本書思考的深度，不侷限於“領導力”，比如： “就像亞里士多德提出的，掙扎與鬥爭的吸引力可能源自於人的天性。這種吸引力甚至可能存在於人的基因中：我們可以假設，生活在貧瘠的草原和危險的叢林中的早期人類和類人猿中，不願意掙扎與鬥爭的那部分滅亡得更快，所以他們的DNA未能留存延續下來。但是，亞里士多德的洞見比進化論的觀點更爲開放。對於亞里士多德而言，掙扎和鬥爭的勇氣是人們過上更好生活的基礎，不管這個人是不是領導者。  嚴峻的挑戰幫助領導者理解自己是誰，以及自己想成爲怎樣的人。嚴肅的承諾及其帶來的掙扎幫助領導者們發揮他們的耐心、勇氣、決心和自信。而且，嚴峻的挑戰還會指引人們過上更具透明度、自我意識和張力的生活。 當美國作家亨利·戴維·梭羅在瓦爾登湖邊一個與世隔絕的小木屋裏度過兩個冬天時，他體會到了這一點，他後來在書中寫道：“我到林中去，因爲我希望謹慎地生活，只面對生活的基本事實，看看我是否學得到生活要教育我的東西，免得到了臨死的時候，才發現我們根本沒有生活過。我不希望度過非生活的生活，因爲生活是這樣的可愛。”

在這個快速變化的時代中擔任領導角色是一個非常有勇氣的事情。 ​ ​市場在巨大的不確定中，進行着模塊化和快速重組，領導者角色必然會面對着決策的迭代，迭代的決策又意味着之前的承諾是沒法實現。 一旦要做正確的事情，就需要容錯調整直到找到策略；但是這種策略在下一次變化中可能會成爲失敗的導火索。 在責任邊界與自我價值實現之間的掙扎就成了一個很現實的問題；在組織裏保持信息透明度、堅定核心的價值觀、畫出道德底線，同時在對的方向上保持容錯率，這是一個巨大的挑戰。所以組織的逐步扁平化、小團隊創業化的趨勢是不可避免了。

《偉大的掙扎——不確定時代責任型領導力》 著作者：[美] 小約瑟夫.巴達拉克 推薦指數：＊＊＊＊ 讀書筆記：王瑾秀 無論是“黑天鵝”還是“灰犀牛”，總在人們預料之外給你重擊。 當組織外界環境突然變壞，當組織本身不穩定甚至岌岌可危，當績效壓力迫使每個人只關注短期目標，當領導者對團隊和行動難以掌控，對長遠的承諾履行不周…… 領導者需要的是一種強大的力量來堅守初心，承擔責任，並引領組織走出低谷——這就是責任型領導力。 責任型領導力，關乎責任、關乎承諾、關乎勇氣，更關乎掙扎。作者通過五個問題的扣問，詮釋了責任型領導力的內核。 1、我真的找對方向了嗎？ 世事起伏如同波浪若順勢御風而行，定可功成名就若執意逆水行舟，必將一敗塗地——莎士比亞《凱撒大帝》 從來沒有像今天這樣，市場（消費者市場、資金市場、人才市場、信息市場、生態市場、政府幹預等）充滿不確定性，它的進化的速度之快，如果亞當斯密知道”看不見的手“在當今世界的化身，可能也會驚掉下巴。 越是不確定的環境中，越需要領導者的力量！ 責任型領導力要求，你必須對組織所在的宏觀環境和行業生態做出正確的、預先的判斷，並時刻保持敏感活躍度。 否則，你即使具備優秀品質忠於正確的價值觀，也極有可能會帶領組織走錯方向甚至誤入歧途，甚至可能會給成百上千的人的工作夢想和生活帶來毀滅性災難。 對於企業發展方向的理性洞見，作者在書中稱之爲“尋找企業發展的基本原則”。 什麼是基本原則？我理解它是物理學上稱之的”第一性原理“——即找到事物發展的源頭驅動力，並領會該驅動力（或反作用力）對自己組織的影響，然後順勢而爲，做出正確的判斷。 這裏最需要警惕兩種領導者行爲： 第一，以忙碌爲由，放棄警醒，陷於狹隘的日程安排、季度報表、競爭策略和辦公室政治上。 第二，過於相信自我的直覺，盲目狂妄自大，而犯趨勢性錯誤，失去市場良機。 2、我到底該對誰負責? 企業領導者到底是對董事會和股東負責，還是對市場的承諾和商業邏輯負責？ 書中援引了很多案例，將傳統的、單向的”縱向問責制“和越來越被認可的、基於市場的“橫向問責制”做了對比，兩者的優劣一目瞭然。 一、高明又無聊的縱向問責制： 高明之處在於，它將知識、權利和責任巧妙地結合，將大規模的行動分解爲小塊內容，且分工明確，層級分明，逐級向上負責，而最高向董事會和股東負責。 無聊之處在於，董事會由一羣並不在一線操盤的老法師構成，無論信息和動態資源都滯後於一線CEO及管理團隊，有時候過多的“指導”反而會制約企業發展。而股東們往往具有投機性，尤其是上市公司，股權流動很快切無法控制，爲什麼，且如何對他們負責？ 因此作者認爲，縱向問責制其實已經無法適應今天的創業創新公司，更無法適應萬物互聯的互聯網時代。 二、基於市場的橫向問責制： 在當今這個“熊比特式”的重組世界裏，越來越多的企業被市場所控制和引導，這個市場充滿了高度的專業化的投資者，客戶潛在和實際的戰略合夥人，以及焦躁不安滿腹才華的個人從業者…… 這些羣體都充滿不確定性，當其中任何一個因素髮生變化，都可能引發系列風險。如核心員工離職、客戶流失等都會引發投資人、合夥人的變動風險。 故，領導者必須橫向對市場相關者負責： 我要對相關利益者做出怎麼樣的明確承諾，才能讓這個承諾幫助我和我的組織更加具有活力？ 我該怎樣利用市場去實現目標？ 如何與戰略合作伙伴的通力合作，從而互相賦能？ …… 在作者看來，橫向問責制更能激發領導責任感，更適合當今互聯網時代特徵。 3、我該如何制定關鍵決策？ 傳統的大型工業企業領導者們，在制定重大決策時，通常考慮兩方面的因素：外部系統分析、內部實力分析。這套決策體系成就了很多偉大的公司和企業家，如通用汽車公司杜蘭特、鋼鐵大王卡耐基以及福特汽車公司亨利.福特等。 但時過境遷，在越來越多的案例中，當領導者制定關鍵決策時，他們既不是在一些特定的、基於深度分析的選項中作出選擇，也無法期待在一個熟悉可預測或者可控的環境中實踐這些選項，他們唯一能做的，是在廣闊、靈活、開放的方向下，爲自己和組織做出初步選擇。最初的選擇方向會不斷進化，有時甚至會發生戲劇性的改變。 責任性領導者通常會制定或者協調一系列不間斷的小型決策，而非週期性大決策，但這些小型決策都指向某個較大且靈活的目標。 因此， 你必須洞見未來，堅持信念，謙遜和剋制，並在執行中學習，找到“正確的下一步”。 是的，你必須像一隻警犬，隨時根據嗅覺做出調整，但心裏不變的是最初的承諾——初心不改，大方向堅定。 4、我們擁有核心的價值觀嗎？ 有一個古老的故事，講的是：一位旅行者經過一個英格蘭小鎮，他在一個工地上遇到了三個石匠，旅行者問三位石匠他們正在做什麼，第一個石匠說：我在打工謀生，第二個石匠說：我在打磨一塊石頭，之後，這塊石頭就能夠用來砌一道完美堅固的牆。第三位石匠說：我在幫助克里斯托夫.雷恩爵士建造一座華麗的教堂，以展示主的榮耀。 這個故事蘊含了20世紀的企業價值觀及其對領導者的意義，它體現的基本觀點是，世界上的領導者被劃分爲兩類：少數的富有遠見的領導者如第三位石匠，和大多數“交易型領導者”如第二位石匠。 富有遠見的領導者敢於做出大膽和宏偉的設想，並且將自己的願景和價值觀強烈的表達和傳播出來，從而賦予其他人意義和目標。 交易型領導者則在自己所處的組織框架內，去理解自己的角色定位和工作職責，他們計劃、監督、執行，就像前面提到的第二個石匠一樣，十分謹慎的將每一塊石頭打磨到位。這些人通常被叫做經理人，而不是真正的領導者。 然而，作者認爲，“大教堂”式的價值觀過於宏觀，這種放之四海而皆準的價值觀描述，不過是“共識性價值觀”，可以“陳列到管理思想博物館中最顯眼的展示櫃裏面了”。 而責任型領導者應該找出“核心價值觀”，這些價值觀會引發堅定的承諾，因爲他鞏固了企業戰略，並且該企業的領導者會從個人角度出發，忠於這個承諾。 核心價值觀應具有三個特徵：透明度，令人振奮的項目和清晰的道德準則。 透明度能夠讓領導者更願意去聆聽、瞭解組織中和市場中正在發生着什麼。領導者們需要用智識和道德的力量公開宣稱：“儘管我們已全力以赴，但還是有很多事情沒弄清楚”，或者，“恐怕我們已經走錯了路……” 這就是爲什麼，透明度本質上是自我管理的良藥，這劑藥喫起來很苦，但選擇治療總比忽視企業症狀，而引發嚴重後果要好得多。 沒有透明度，就沒有公信力。 而清晰的道德準則是企業的道德底線，是人人必須堅守的最後一道防線。如谷歌的“不作惡”就是清晰的道德準則。如巴菲特在對華爾街著名投資銀行所羅門兄弟公司的一次公開講話中說的那樣：“如果你做錯決策，令公司蒙受經濟損失，我完全能夠諒解，但如果你失去了誠信這一名譽就不要怪我不講情面”。“誠信”是巴菲特對該公司界定的清晰的道德底線。 責任型領導力需要具備這種恪守承諾的勇氣，和爲實現承諾所做的鬥爭和掙扎。 5、我爲什麼選擇了這樣的生活？ 古希臘有個國王叫西西佛斯，因爲觸犯助神受到懲罰，諸神要求他把一塊沉重的巨石推上陡峭的山峯，石頭每次快到山頂就會滾下山腳，西西弗斯就再把石頭推上去，這個過程不斷重複，永無止境。 有時候，領導者覺得自己就像西西弗斯一樣，掙扎着，痛苦着，又堅持着，卻又看不到結果。 你有時也會產生疑惑： 我爲什麼選擇了這樣的生活？ 我所追求的生活真諦究竟是什麼？ 自己的付出和焦慮是否值得？ 爲什麼我要堅持下去？ …… 答案有時是很令人興奮的，如“我讓世界變得更好”，有時候答案是十分實用的，如“別人付錢請我做這個，我靠這個養家餬口”。 在古老智慧宗教哲學傳統的回答是這樣的：領導工作是艱辛的，因爲生活本身就是艱辛的。 而我想起在中國文化裏是這樣說的“天將大人於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身……” 在作者看來，有些人之所以追求領導者地位，承擔嚴肅的責任，正是因爲這個過程中包含着掙扎，而他們喜歡掙扎的感覺。把責任型領導力看作是“偉大的掙扎”最根本的原因可能就在這裏。 換句話說，作爲領導者的你，儘管面臨挫折和失敗的風險，但能帶領有識之士，全力以赴，迎接挑戰，展示能力，體現自我價值的過程本身，會給你的生活帶來激情和張力，讓你的生活更有價值。 當一個領導者找到了“存在的樂趣就是奮鬥”的邏輯自洽時，西西弗斯之舉就不是毫無意義的徒勞。 正如加繆提出了一個著名的假設：在西西弗斯的神話中，奮力推石上山的行爲本身是一種抗爭，而非逆來順受，實現了一個人存在的尊嚴和意義，從這個意義上說西西弗斯是幸福的。 偉大的掙扎使人痛苦，偉大的掙扎又使人受到吸引。就如同你引領組織成長的同時，也成就了自己不凡的人生。 除非，你從來就沒有想過成長自己，成就不凡。 一句話歸結本書核心觀點： 責任型領導力意味着承諾和擔當，而承諾和擔當意味着奮鬥和掙扎——爲堅守、爲實現、爲創造不凡的偉大的掙扎。 讀後總體評價 ——與其它書籍定義的廣義領導力的概念不同，責任型領導力要求更高，適合企業一把手或創業者讀。 ——提出的五個問題分別覆蓋戰略洞察、戰略決策、領導者責任、企業文化、自我價值定位等五個方面，對傳統的管理思維提出挑戰，讀來有新意，有啓發。 ——文字通俗易懂，並輔有案例，可讀性較強。 2020年2月21日，於上海