魯南製藥與趙志全：非血緣傳承

22年讀的第77本書。 2021年齊魯製藥、魯南製藥分別實現營收263億、108億元人民幣，排名分列中國醫藥工業百強榜的第5位和第11位。 衆所周知的原因，相比國有企業經理人，敢想敢當敢爲的民營企業家更容易在屬於自己的那片舞臺上長袖善舞建功立業。能夠壓垮他們的最後一根稻草往往不是來自外界而是來自他們自己的健康狀況，而企業領頭人的更替很大可能導致企業動盪、業績下滑甚至一蹶不振。緬懷趙志全，也祈望他之後的無數“趙志全”在拼命硬幹的同時也關注自己的身體健康，因爲你們的生命不僅僅屬於自己......

魯南製藥的傳承是一個典型案例，股權分散，有利於管理層控制，這是遺囑傳承得以實現的客觀因素，此外本書幾種傳承模型的探討也頗有理論價值，把家族股權的大小跟傳承阻力大小分爲四個象限，這個思路很清晰，當然，家族後代的能力也是一個重要因素，文中所說對華人家族企業傳承前後市值平均下降60%的研究，不知研究質量如何，但是結論還是有一定的合理性，即家族一代創始人的企業家精神始終是家族企業得以發展的重要因素，而二代對財富的飢渴性相對來說不可避免要小很多，這種問題已經擺在衆多民企的面前，也擺在衆多二級市場投資者的面前，我們如何面對？

我是臨沂人，這企業就在臨沂，我就說兩點。 第一趙總人品:趙志全去世遺言，我去世後所有臨時工轉正，工人工資不能降。 我妻女不得參與企業運作（埋下後患） 臨沂的出租車司機流傳一句話，只要拉魯南製造的工人，沒人不說趙志全好的，很奇怪。 第二趙總用人不慎：當地人都知道，現任的魯南製藥管理者，是趙總去世後指定的接班人（自己家的企業，不讓自己家人打理），可此人中飽私囊，偷樑換柱，已經把魯南製藥資金轉移，準備在自己老家郯城縣建造屬於自己的品牌。 疼的不是企業，疼的是趙總，這位國內少有的良知民族企業家。 非企業人，但看不慣，僅此而已。

★中國第一位也是迄今爲止唯一一位被評選爲“時代楷模”的民營企業家——趙志全 ★縱觀中國商業發展史，企業家精神作爲時代精神的情況是第一次出現 魯南製藥的前身郯南製藥廠於1968年成立。到1987年，藥廠利潤幾乎爲零，一度瀕臨倒閉。趙志全自那時承包藥廠後，不但“妙手回春”救活了公司，而且通過27年來不斷的經營，最終魯南製藥成長爲一家年產值60億元，位列中國大企業集團競爭力500 強，集中藥、化學藥品、生物製品的生產、科研、銷售於一體的現代化綜合製藥集團。 本書回顧歷史，全面梳理了魯南製藥的壯大發展歷程和趙志全的個人成長，總結了企業家趙志全在魯南製藥的成長和管理心得。 然而，與一般民企不同的是，趙志全並未選擇家族繼承，而是通過遺囑的方式指定副總張貴民接班，這也是本書最大的亮點。爲何是遺囑？又爲何選擇張貴民？如今的魯南製藥又發展得如何呢？閱讀《魯南製藥與趙志全：非血緣傳承》，探討沂蒙之子27年成事心法。

傳承明顯有問題，沒有深入探究，現在鬧出來糾紛了，大家還是從新聞上看到，

案例豐富詳實，敘述角度多元。常看常新，內容很受用。 ◆ 序一 更具意義的是企業傳承中的企業家責任 >> 他身上所具有的敢於冒險、勇於擔當的企業家精神，艱苦卓絕的創業精神，聚焦主業的專業精神，以及齊魯文化的人本精神，奠定了企業發展的核心基調，也讓脫胎於國營企業的魯南製藥被真正激活爲市場化的公司，建立起經營者和所有者利益、企業效益正相關的關 ◆ 自序 >> 趙志全大學本科學的專業是化工機械，進入製藥企業工作後就不斷鑽研和積累與製藥生產和經營相關的知識，因此他所領導的魯南製藥一直堅持製藥主業 ◆ 第一章 山東企業家初長成（1956-1986） >> 我正值年富力強，一個強烈的信念一直在激勵和鞭策着我，藥廠要振興、要發展、要爲全社會做出貢獻，也要造福於本廠和爲它的建設付出辛勤勞動和汗水的全廠職工。” >> 很多人相信企業家特質是一種天賦，熟悉趙志全的人都說，他就是擁有這種天賦的人——從很小的時候起他就開始展現出一個領導者的特質 >> 也不知是日復一日的責任把他塑造成了充滿責任與擔當的樣子，還是他生來便是如此，領導者的氣質在少年趙志全身上逐漸閃現出光芒。 >> 而事實再次出乎所有人的意料。這個大學生竟然留下來了，而且工作起來渾身是勁，還義務擔任了廠裏的文化課補習老師。 >> 如果說想盡一切辦法提高工作效率是趙志全踏實肯幹的體現，那麼盡職盡責無償做工廠補習課老師則是趙志全無私奉獻精神的證明。 >> 在他們眼裏，趙志全就像家裏的大哥，什麼事情都不聲不響就做在前面，讓人心甘情願地追隨他 >> 我們有理由相信，趙志全這樣的兄長風範應該早在他年少讀書時就已經形成了，這並不是他成爲企業家後才形成的個人特質。 ◆ 第二章 從郯南製藥廠到魯南製藥的重生（1986-1996） >> 桑菊感冒片、銀翹解毒片、複方丹蔘片等， >> 趙志全的企業家之路並非主觀計劃，是外在機會的偶然性和他自身個性必然性相互結合的結果。從環境來看，趙志全生活的時代本身就是一個充滿變化、機遇和挑戰的年代，一系列經濟改革在中國大地上如同星火燎原，徹底改變了諸多人的命運。“時勢造英雄”，郯南製藥廠被選爲臨沂地區第一家改革試點企業，這確實不是個人能夠計劃和預期的，趙志全無疑稱得上是當時中國大環境塑造的企業家。 >> 趙志全經歷了太多的社會磨難，這使他逐漸擁有了成事所必需的堅忍品質。和當今一直讀書、生活在校園裏的知識分子不同，趙志全成長的過程經歷了太多困難和艱辛。作爲大哥，他承擔了超乎想象的家庭責任；作爲學生，他經歷了農村孩子求學的艱難；作爲農村孩子，他還當過生產隊隊長，去山上放過牛。能夠接受正規的教育對他來說並不是理所當然，而是他本人持續努力外加一點運氣的結果。在成長過程中，他已經見識了現實的殘酷，他不僅始終保持了赤子之心，而且從來都能夠正視現實，以非凡的剛毅和敏銳改變了自己的命運 >> 能幹成一番事業”是因爲趙志全的性格。趙志全的出身並不優越，是個農村娃，家庭成分也不算好。但他是個想幹事、敢幹事和能幹事的人。明明知道自己出身不好，大概率不會被推薦讀高中，趙志全爲什麼還要堅持學習呢？明明知道改革前國有企業體制僵化，趙志全爲什麼能組織新機械的購買和組裝，對工作全身心投入呢？這其實是一種不認命的狀態，而不認命就是趙志全的命！正所謂“天助自助者”，他始終以做好自己來等待命運女神眷顧。 >> 趙志全相比於周圍人，是個眼界開闊的人。他 3 歲的時候就被三叔帶去東北撫養，他的父親又是個走街串巷的生意人，和周圍的同齡人比，他從小就見識過更大的世界。趙志全是在青島讀的大學，相對於封閉的山東內陸，青島是一個國際性港口城市，在這座城市生活的 4 年，無疑讓成長於內陸小鄉村的趙志全開闊了眼界。而廣闊的視野會影響一個人的格局，一個人的格局往往決定他的上限，因此趙志全敢想敢幹，哪怕面對的是這個瀕臨倒閉的小藥廠，在自己對企業經營的問題已有深刻認知的前提下，他也成竹在胸 >> 趙志全樂於奉獻。從他選擇離家近的郯南製藥廠工作開始，他就一直在思考如何能爲藥廠員工和家鄉父老做貢獻。趙志全始終擁有高度的政治覺悟，臨沂地區行署既然決定把第一個承包試點選在了這家藥企，他作爲企業的一員，就有責任站出 >> 趙志全是具有紮實基礎與調查研究能力的專業人士。趙志全 1982 年 1 月畢業於山東化工學院（現青島科技大學）化工機械專業，一畢業即被分配到郯南製藥廠的機修車間工作，是當時藥廠裏爲數不多的具備專業知識的大學生。 >> 同時，作爲一個土生土長的藥廠人，經過工作歷練，他對藥廠的情況可謂瞭如指掌。這爲他深入客觀分析藥廠的現狀打下了堅實的基礎。 >> 趙志全作爲一位擁有較強政治敏銳性的藥廠科長，還在招標會之前主動給地委領導寫信，讓領導們瞭解郯南製藥廠的基本情況，並大膽毛遂自薦。 >> 當他讀完趙志全的這封信後，就被這位年輕人清晰的思路、精闢的見解以及對企業瞭如指掌的分析所折服，更難得的是趙志全在對未來以銷定產的規劃中表現出了超前的市場思維 >> 三板斧”之一：借梯上樓，聯合開發，打造主力產品 >> 借梯上樓，聯合開發 >> 事實證明，聯合開發新藥銀黃口服液是非常正確的決策 >> 趙志全用不俗的業績逐漸贏得了員工發自內心的信任和支持 >> 三板斧”之二：狠抓銷售，開拓市場，堅持業務首位 >> 同時，他還擁有那個年代極爲稀缺的產品宣傳意識，創新性地在電視劇《渴望》中投放廣告，而隨着《渴望》的熱播，銀黃口服液也一炮而紅。戰術成功，團隊過硬，得力的業務推廣使得銀黃口服液一經上市就供不應 >> 提前佈局，擴大生產，保障供應能力 >> 趙志全用人主要強調人品和能力。只要人品好，對工作勤奮執着，他就 >> 趙總分析得特別細，當時趙總帶了兩張表：一張是以產品爲序列的，上面詳細記載了業務員負責的每種產品的銷售情況以及銷售渠道，比如銷往哪些醫院、哪些科室、銷售了多少；一張是以醫院科室爲序列的，記載了業務關係對接到了哪些醫院的科室醫生。他會逐條分析，幫你想辦法來提高和完善。經過他這麼一分析，業務員們就有了信心，覺着這樣幹確實可以提高業績，任務完全可以完成。” >> 但正是憑着這種拼命的精神，所有魯南人破釜沉舟，背水一戰，“九六決戰”取得了決定性的勝利，當年實現銷售收入 1.5 億元，利稅 5132 萬元，是 1995 年的 6 倍，這就是趙志全先後 3 次到全國 100 多個大中城市指揮工作的最終成果。 >> 學術推廣+醫藥代表+專家網絡” >> 趙志全對市場有着清晰準確的認知和判斷，他當時就主張市場業務應該不斷擴大覆蓋面，工作重心要從大城市轉到中小城市，不僅關注商業單位，也關注醫療單位 >> 趙志全親臨一線，手把手地教，認真嚴格地抓執行、抓落實，才逐步打開了市場局面。 >> 企業家權威可以分爲績效型（誰有績效誰獲得合法性）、魅力型（人格魅力和品質的感召認同）和制度型 >> 他以強有力的事實贏得了魯南人發自內心的支持和服 >> “那些傑出的企業家做出的最重要的決策，最初常常是多數人不認同的，甚至被認爲是荒謬的。企業家的決策不是科學決策，科學決策是基於數據和計算，企業家決策是基於直覺、想象力和判斷力。 >> 企業家的決策不是在給定約束條件下求解，而是改變約束條件本身。 >> 他比過去更加清晰地看到只有強者才能恆強，企業規模和產品線厚度具有決定性作用的產業發展規律。 ◆ 第三章 高瞻遠矚佈局“新時代”（1997-2001） 2024/1/2 發表想法 商業世界，市場經濟，瞬息萬變，磨刀會誤砍柴工。磨刀永無止境，砍柴纔是實踐出真知，砍過纔有現實情況的直接反饋， >> 當時的負責人擔心公司沒有相關的生產經驗，缺乏這方面的人才，況且引進設備建設實驗室投資巨大，市場潛力不確定。趙總看出了他的顧慮，笑着對他說：“等市場有了、人才有了再建設，不就晚了嗎？沒有市場，我們就建好實驗室找市場；沒有人才，我們就建起實驗室來吸引人才！” >> 當時的負責人擔心公司沒有相關的生產經驗，缺乏這方面的人才，況且引進設備建設實驗室投資巨大，市場潛力不確定。趙總看出了他的顧慮，笑着對他說：“等市場有了、人才有了再建設，不就晚了嗎？沒有市場，我們就建好實驗室找市場；沒有人才，我們就建起實驗室來吸引人才！” >> 2000 年，趙志全以 8000 元的月薪公開向全國招聘藥學博士，這是他進行藥物自主研發的第一步，也是最重要的一步。他認爲有了專業的研發人員，就一定會有未來；在方向正確的前提下，只要播種就一定結出果實。於是當年魯南製藥引進了第一個博士，這也是臨沂企業有史以來招聘的第一個博士。魯南製藥當時規定博士初始工資是 8000 元/月，碩士是 3000 元/月，這在當時的沂蒙地區可謂轟動一時。當年趙志全作爲公司的董事長每個月的工資也就 5000 元左右。 2024/1/2 發表想法 製造業主導的市場經濟，能力和薪水都是明碼標價 >> 魯南製藥當時規定博士初始工資是 8000 元/月，碩士是 3000 元/月，這在當時的沂蒙地區可謂轟動一時。當年趙志全作爲公司的董事長每個月的工資也就 5000 元左右。 >> 企業的人文關懷 >> 未來醫藥企業的核心競爭力一定是生物製藥 >> 恰逢趙志全的一位大學老同學王法義任職費縣計劃經濟委員會主任，主要負責招商引資等工作。 >> 筆者認爲趙志全把實現魯南製藥宏圖偉業的奠基之處放在自己的家鄉費縣，有四個方面的考慮 >> 首先是政治視角 >> 其次是經濟視角 >> 再次是行業形勢 >> 最後是趙志全的家鄉情懷 >> 小時候的回憶總是青澀中帶着甜蜜。 >> 所以很多企業家不得不把自己包裝起來，以博取更多的政策支持、貸款和合作 >> 魯南製藥連續幾年業績和利潤向好發展，也讓趙志全有了投資的底氣和談判的籌碼。 >> 其一，這塊土地就在清代乾隆皇帝行宮——萬壽宮之下，坐擁“兩山兩水”，是個福地。其二，趙志全心中有建設生物製藥工廠的夢想，可以說生物製藥是魯南製藥產品戰略中最爲重視的一個方向。這塊土地不僅是未來魯南製藥的生產基地，也將會是重要的人才和研發基地。趙志全不止一次和高管們說，新時代藥業既然是生物製藥的研發和生產基地，那麼環境一定要優美，一定要山清水秀、綠樹成蔭、鳥語花香。只有這樣，才能和大家傳統印象中高污染、對環境高危害的製藥工廠區分開。其三，趙志全心中一直有個夢想，他想在未來給新時代藥業的員工們在這個山清水秀、鳥語花香的地方建起屬於他們自己的家園。只有員工們安居樂業，才能更好地投身於工作，回報社會。其四，趙志全認爲，如果這些設想都能實現，那麼新時代藥業還可以開發工業旅遊項目，讓其他企業和社會都來看看自己的成果，讓他們知道企業，尤其是製藥企業也可以與自然和諧共生、共同發展。 >> 趙總的科研眼光非常長遠，2005 年就提出藥理中心不僅要做藥理的研究，還要做安全的評價和測試的要求。2007 年趙總要求開始做 GLP（Good Laboratory Practice，優良實驗室規範）測試，2010 年國家政策就要求必須在 GLP 實驗室試驗，說明趙總眼光長遠 >> 依靠員工辦企業，辦好企業爲員工 >> 2003 年 12 月 16 日，貝特公司註冊成立，主要生產化學原料藥和製劑，劑型涵蓋了片劑、針劑、大輸液的噴霧劑、膠囊劑、顆粒劑等 ◆ 第四章 英雄的後半場戰役（2002-2014） >> 二是在蘇聯的援助下，興建了華北製藥廠等一批化學原料藥生產企業，同時專門成立了中國藥材公司，實施統一集中管理和統一經營。三是逐步建立藥品質量和監管標準。 >> 後來經過整頓保留 1320 家。魯南製藥的前身郯南製藥廠（1968）、恆瑞製藥前身連雲港製藥廠（1970）、神威藥業前身五七化工廠（1970）（1973 年改名爲欒城縣紅旗製藥廠）等都是在這個時期創建的。直到 1978 年 7 月 22 日，國家醫藥管理總局成立，才終於恢復對醫藥產業自上而下的統一管理。 >> 1980 年 8 月 2 日，我國醫藥行業第一家中外合資製藥企業——中國大冢製藥有限公司成立，自此跨國藥企逐步開始在中國成立合資公司，比如無錫華瑞製藥（1982）、西安楊森（1985）、上海施貴寶（1985）等。 >> 1987 年 8 月 31 日，國家經委、體改委印發了《關於深化企業改革、完善承包經營責任制的意見》，進一步推進經營責任制改革。這個時期中國藥企誕生了一批成功領導企業發展的優秀企業家，魯南製藥的趙志全便是其中之一。 >> 。1993 年 6 月，哈爾濱醫藥股份有限公司在上海證券交易所上市，成爲中國醫藥行業首家上市公司。1995 年，國家開始受理藥品 GMP 認證。1996 年，黨中央、國務院召開全國衛生工作會議，首次提出中藥現代化理念。 >> 比如 1994 年，諾和諾德（中國）製藥有限公司成立，並於 1997 年在北京建立了第一家致力於生物技術基礎研究的研發中心。它們在一定程度上促進了本土製藥企業從原料藥向品牌藥方向的轉變，仿製藥和創新藥的概念也隨之誕生。 >> 1999 年，國家經貿委下發了《深化醫藥流通體制改革的指導意見》，進一步加快了醫藥商業改革進程。民營資本迅速進入醫藥流通領域，逐步形成了國有、民營、股份制等多種所有制並存、共同發展的新格局。受到行業高額利潤的驅動，投資不斷湧入醫藥市場，這個時期出現了第三次辦廠高潮，市場競爭加劇，到 1999 年，全國的藥企數量達到 6357 家。 >> 經過將近 11 年的探索，醫藥產業基本確立了以“三醫聯動”爲核心的改革策略，對衛生體制、醫保體制和藥品生產流通體制進行聯動改革，即從醫療（藥品使用方）、醫保（藥品支付方）、醫藥（藥品提供方）三方面進行聯動式改革。 >> 另有一批醫藥的新生力量開始崛起，科技驅動、創新驅動在醫藥從業者身上體現得更加明顯。[插圖]優化審評、鼓勵創新、一致性評價等政策的快速推進，進一步考驗着醫藥企業的質量水平和抗風險能力。中小企業生死攸關，不做一致性評價必死無疑，做了一致性評價也不一定能活。手握上百個批准文號的大型企業則主要採取棄車保帥的策略，抓大放小，保住一批市場容量大的、企業有優勢的拳頭產品，放棄一批市場容量小的、對企業貢獻小的品種。而那些注重仿製藥研發，擁有強大研發實力，一貫堅持高質量水平的企業則完全可以憑藉自身優勢，搶先佈局一致性評價品種。 >> “新醫改”背景下，醫藥市場進入“騰籠換鳥”時代，醫藥行業正進行着一場大洗牌。企業將逐漸由單一的發展模式向合作平臺型的發展模式演變，政府的監管模式將向更加精細化的“臨牀路徑”監管模式轉變。轉型升級與創新仍將是中國藥企未來發展的主旋律。 >> 而魯南製藥在此階段之初就預見性地擴建產能、調整產品結構，始終堅持“以改革爲動力，以市場爲中心，以科技爲先導”的經營指導思想 >> 剛開始只是一家以生產紅藥水、紫藥水等爲主的小藥廠 >> 孫飄揚帶領恆瑞步入“仿製藥”新賽道。1992 年出資 120 萬元收購了中國醫藥科學院藥物研究所開發的抗腫瘤新藥——異環磷酰胺的專利權。該藥 1995 年獲批上市，一上市便成爲“爆款”。恆瑞自此成爲國內抗癌藥物領域的領導廠商 >> 半成品加工”到“自有新藥” >> MBO（管理層收購 >> 技術員出身的孫飄揚一直想做創新藥，但是創新藥不是他想做就能做的。在國際上，2010 年前研發一款新藥的平均成本約爲 12 億美元，需耗時 10 年，而到了 2017 年，這個數字已攀升至 15.4 億美元和 14 年。新藥的專利期一般爲 20 年，也就是說新藥上市後最多隻有 10 年保護期。 >> ，而且要仿製那些尚未被仿製的高利潤產品，做到“首仿”。 >> 艾坦 >> 恆瑞已有 7 個創新藥——艾瑞昔布、阿帕替尼、硫培非格司亭、吡咯替尼、卡瑞利珠單抗、甲苯磺酸瑞馬唑侖和氟唑帕利獲批上市， >> 1993 年，由於獲得了臺灣元祖食品公司的諮詢合同，郭廣昌賺到了人生第一個 100 萬元。 >> 1993 年 6 月，郭廣昌決定率領團隊主攻房地產銷售和生物醫藥領域。“復旦五虎”中三人的專業是遺傳工程學，經過潛心研究，在母校找到了生命科學院研究的一種新型基因診斷產品——PCR 乙型肝炎診斷試劑。 >> 郭廣昌最希望兩類人能成爲復星的全球合夥人：一類是能獨當一面，爲復星做出巨大貢獻的人；另一類是深刻認同復星文化和戰略、年富力強、有巨大發展潛力、願意不斷向高處攀登的人。 >> 徐鏡人 1944 年 10 月出生於江蘇泰州，於 1971 年帶領着一幫人成立了揚子江藥業的前身泰興口岸工農製藥廠 >> 得知中醫泰斗董建華教授藏有鑽研 40 年所得的胃藥驗方，徐鏡人親上北京，三顧茅廬，最後贏得董老信任。根據董老的胃藥驗方，藥廠自主研發，成功開發出國家級純中藥新藥胃蘇顆粒。 >> 通過 50 年的經營，揚子江藥業已發展成爲擁有 20 多家成員公司、1.6 萬餘名員工、年銷售額突破 800 億元的藥業巨頭。 >> 復星醫藥自 1998 年上市 20 多年來，大量投資併購了包括醫藥流通、製藥、醫療器械、醫療服務等領域的衆多企業，燒錢般地整出了覆蓋全產業鏈的復星醫藥集團。 >> 恆瑞全力打造符合美國 FDA 和歐盟 EMA 質量認證的生產體系，生產基地的設計和建設均按照美國 FDA 標準進行，投資達 60 多億元。 >> 尤其對於一家必須走創新之路的藥企，研發週期長、風險大，決策高度依賴領導者的判斷和決斷力，職業經理人的企業家才能需要得到最大的激發 >> 中國藥企的完全職業化還有很長的路要走 >> 復星醫藥則是完全不同的產品發展模式。復星醫藥是依靠強大的併購，快速實現全產業鏈佈局。通過一系列的資本運作，復星醫藥獲得重磅產品，不斷開拓新業務和新市場，不斷獲取更多資源來支持實業，所以復星醫藥的產品發展並不像恆瑞醫藥一樣有比較明確的產品升級過程。 >> 揚子江藥業的產品發展模式則是以特色的中藥產品爲主打 >> 修合無人見，存心有天知 >> 要讓一個人或幾個人感念你，可用小恩小惠；讓成千上萬的人感念你，必須靠大德大愛 ◆ 第五章 趙志全經營智慧總結與反思 >> 同時，經歷過“文革”的他們又普遍具備強烈的政治敏銳性，對權力、對體制、對政治等有着超乎尋常的認知。 >> 無論什麼領域，極成功的人都擁有強烈的決心，他們的決心以兩種方式呈現，一是過人的堅韌和努力，二是他們打從心底認定，這是他們想做的。他們不只有決心，更有明確的方向。就是這種熱情與毅力的結合，使這些人出類拔萃。 >> 恆毅力過人 >> 從科學管理的角度來說，過於強勢的管理弊端很多：它會打擊員工的主動性，鈍化員工的思維能力，養成員工的依賴心理，降低員工責任意識，進而剝奪員工的成就感。 >> 而 80 後、90 後這一代人從小的成長環境則大不一樣，他們具備極強的個性元素，需要被尊重和賦予權利，渴望一種民主的管理和決策環境，這也就出現了魯南製藥新媒體部鬱傑那樣的管理思路：“90 後不需要管，給他們好的機制和平臺，他們會自我管理！” >> 強勢的管理模式在人才培養方面帶來的後果往往是大部分中高層管理者忠誠度很高、執行力很強，但工作主動性弱、創新性不足。 >> 從青年時代起，趙志全就是一個勇於擔當、敢於迎接挑戰的人。從義務擔任藥廠文化課補習班老師，到蹲守上海機械廠廠長家門口兩天兩夜採購到了緊缺的機械設備，再到帶領安裝工人“黑白顛倒”一週完成一個車間的設備安裝任務，他總是衝在最前線，挑難度最大的活幹。在拿到藥廠的承包權後，他更是以廠爲家，全身心地投入工作。魯南製藥的銷售工作也一直都是由趙志全親自抓。在早期，每天晚上他都是守在電話機前，聽前線業務員一個一個給他彙報當天的市場開發情況，他會給業務員分析局勢並提出指導意見。無論多晚，他都要跟每一個業務員溝通一遍，全面收集市場一線信息，制定和部署應對措施。 >> 醫藥行業內大名鼎鼎的三九集團在 20 世紀 90 年代可謂風光無限。鼎盛之時甚至在紐約時代廣場上設立了第一塊中文廣告牌。然而三九集團卻將瘋狂併購當成了企業快速發展之道，正是因爲陷入了快速擴張、多元發展的泥沼，風險無法得到有效管控，最後企業債臺高築、分崩離析，最終走向艱難重組，其董事長趙新先也因“國有公司人員濫用職權罪”鋃鐺入獄。 >> 到過魯南製藥的人都會記住脈絡舒通這款藥，它是治療靜脈曲張的特效藥，主要成分是水蛭和蜈蚣。 >> 但更重要的是這一年相對枯燥的基層鍛鍊，能讓他們浮躁的心慢慢沉靜下來，真正從一個較長的時間段來思考自己的職業發展，制訂長遠的成長規劃 >> 趙志全喜歡重用有個性、實幹型的幹部，這些幹部能及時發現問題，敢於承擔責任，做成大事 >> 隨着公司規模不斷擴大，經濟實力不斷增強，魯南製藥爲員工提供的福利和組織的集體活動也越來越豐富：員工每年都有一個月的帶薪假期，休假期間還發放一筆旅遊費用。每年公司還要組織一次集體婚禮，參加婚禮的員工不但各項費用由公司承擔，而且還能收到公司發放的紅包，享受兩週假期 >> 一直以來，趙志全都堅持自己培養所需要的各類人才，招人只招應屆畢業生。而員工成長也主要以師傅帶徒弟的方式“慢火烘焙”，自然成長。可是看看同時代的其他企業，特別是各行業的優秀企業，都已紛紛建立“走出去，引進來”的人才培養機制：骨幹員工派出去學習，優秀講師或同行請進來講課，充分利用開放社會的豐富資源，組織形式多樣的學習活動，加速員工成長，促使他們快速成才。 >> ，復星充分利用改革開放的政策機遇，先後參與了藥友製藥、桂林南藥、萬邦醫藥的改制重組，迅速擴大了規模，並初步形成了公司藥品研發與製造的全產業鏈雛形，爲後期的快速發展奠定了堅實的基礎。除了通過收購兼併迅速擴大規模，實現藥品佈局的方式，恆瑞醫藥、海正藥業等公司紛紛進入資本市場，通過 IPO 方式上市融資，迅速提升資金實力，在研發和規模擴張上大力投入，逐漸拉開與競爭對手的距離。 ◆ 第六章 張貴民時代的傳承與創新（2014至今） >> 。他是魯南製藥科技創新的領軍人物，也是“國家百千萬人才工程”人選 >> 測試或者考驗張貴民的心性。 >> 最經得起折騰的人。 >> “多次折磨”“經得起折騰”“無所謂”“沒說感激的話”“堅持”， >> 可能我比較有耐心，也比較耐敲打。爲難也罷，敲打也罷，都能比較平和地對待。 >> 耐受性等各方面，有時甚至是故意冤枉。就算趙總冤枉了我，我也不會怎麼樣。有時候明明做對了，但趙總說我做錯了，我也不會直接說，但是我會用自己的工作方式來證明我沒錯。 >> 他是一個非常獨立的人，有着同樣倔強的性格 >> 他工作特別勤奮 >> 張貴民的特質是專業、目標感強、低調、踏實、事業心強、執着、有狠勁。 >> 嚴，觀其心；放，觀其行 >> 第一，深厚的技術背景和高學歷，具備領導科研團隊長期堅持、長期投入、長期創新的能力和更長遠的價值堅守 >> 很多優秀的醫藥企業領導人都是技術出身，如恆瑞醫藥的孫飄揚、貝達藥業的丁列明、信達生物的俞德超等 >> 擔負華爲這樣一個技術公司的領導人，一定要有很強的戰略洞察能力。可能需要洞察未來 10 年、20 年甚至更遠的時間，判斷社會或者公司發展的方向 >> 敢擔當，能做事 >> 經得起折騰，有耐心。 >> 物質欲不能過強。 >> 現代社會物慾橫流，物質欲強的人容易分心 >> 理性，敢於批判自己，有批判精神。 >> 能站在團隊的角度和更高的角度看問題、考慮問題。 >> ，認同自己和公司的文化 >> 以改革爲動力，以市場爲中心，以科技爲先導” >> 張貴民憑藉自己專心科研的韌性、神似趙志全的信念與精神兢兢業業堅守崗位，精細管理企業運營成本，優化魯南品牌聲譽，深挖已有產品的二次開發價值，提高企業管理效率 >> 在公司整體戰略的基礎上，張貴民提出了更加與時俱進的品牌戰略、成本戰略、研發戰略和自動化戰略。 >> 要從系統上看轉型之路，必須把牢文化和產品的定盤星，每一位魯南人要講好魯南故事，做品牌傳播者，堅守底線，將創新的理念植入內心。 >> 在業務用人和選拔機制方面，他提出銷售人員憑能力喫飯，銷售隊伍要進行裂變細分，好的業務員要有帶團隊的能力，讓自己團隊不斷擴大，再裂變，以此深耕市場。市場部還採取了淘汰機制和幫扶機制，業績多次不達標的業務員，要回爐重造，培訓學習，考試後再上崗，並由優秀業務團隊進行幫扶，相應的，提成也要分出一部分給指導團隊 >> 只要是在統一的戰略目標前提下行動，任何創新都是被允許的。 ◆ 第七章 魯南製藥的非血緣傳承模式 >> 企業家馮侖曾經說過，對改革開放後的第一代企業家來說，當前最大的考驗是如何收場 >> 美國家族企業的平均壽命是 24 年，巧合的是家族企業創業者的平均任期也是 24 年。現實中時常發生這樣的現象：家族企業創始人突然離去或退休之際，往往就是企業的終結之時。 >> 比如成立於 1668 年的德國默克公司（製藥）、成立於 1802 年的美國杜邦公司（化工）等都長期盤踞相關產業的領先地位。 >> 德國博世公司沿用至今的三權分立模式 >> 積極設計所有權和經營權分離的治理模式 >> 所有權、控制權和經營權三權分立的原則，這一模式在他選定的團隊和家族的共同努力下一直到 1964 年才最終走向成熟。 2024/6/7 發表想法 信任半徑 >> 以及根據與核心家庭的距離而不斷被稀釋的信任半徑 >> 以及根據與核心家庭的距離而不斷被稀釋的信任半徑 >> 在中國，由於受到幾千年來攤丁入畝、丁兵制等因素的影響，子承父業確實是較多見的模式。 >> 既要讓後代品嚐創業者的成果，承擔繼續造福社會的責任，還要讓企業在經營團隊手上得到平穩傳承和長遠發展，最常見的做法是將企業的所有權和經營權進行適當分離。 >> 事實上，家族企業能否保持競爭力，很大程度上取決於繼任者能否延續上一代的創業精神。 >> 家族股權稀釋、職業經理人管理。此模式跟第三種模式的差異在於家族與他人（包括高管）分享股份，分享對企業的控制權和剩餘索取權，也一起承擔了經營過程中需要面對的不確定性風險。上市公司尤其是歐美的上市公司多爲這種情況，家族所持可分紅股權比例很低，憑藉相對高的股東地位或者家族經營能力實施對企業的影響，這是職業化和專業化的一種較高水平的形態。 >> 趙志全深思熟慮選取的接班人也必須和他自己一樣，以魯南製藥這個“大家”的發展爲其一生的事業，也必須具備多層次的能力，能遊刃有餘地應對企業利益相關者的複雜訴求 >> 趙志全這一代企業家，習慣了一竿子插到底直接向基層員工發號施令。就像是更夫、報時者，只有他才知道時間，大家都等着他的號令。

1.身體總是最重要的。 2.困難在當時是最難的。 3.榜樣是要犧牲的——樸素、無私。 4.非大城市不要緊——事在人爲。 5.解決大家的後顧之憂、真正致力共同富裕。 6.成功需要久經考驗、持續不懈的努力。 7.誤解和順利都來自信息不對稱。 8.單曲循環和超前佈局。 9.一定要學習法律。

這本書講的是企業接班的一個案例。趙志全全心投入，把一個校辦工廠發展壯大，年紀不大因病離世，居然用醫囑的方式把公司交給了一位年輕且資歷不深的副總，副總抵禦萬難，繼續把公司做大做強。這個企業故事非常特別，兩位企業家都是環抱理想又實幹型的企業家。

閱讀此書，讓我不止一次得產生對趙志全的敬意！隱瞞病情12年，將魯南製藥集團推向巔峯，非血緣傳承……這種艱苦創業、銳意改革的企業家精神，令我備受鼓舞，希望這個時代能夠不斷湧現像趙志全一樣的企業家，再次致敬！

企業傳承確實是個難題，這本書裏魯南製藥的案例很有代表性，分析也很到位，推薦！