華爲戰略管理法：DSTE實戰體系

2026年9月16日，華爲松山湖工作區（東莞） 華爲的戰略能夠落地，基石是烈火中淬鍛的文化與價值觀：❶以客戶爲中心，❷以奮鬥者爲本，❸長期堅持艱苦奮鬥，❹堅持自我批判。 何謂“客戶”？客戶唯一給你發工資的人。何謂“奮鬥”？奮鬥敢於突破能力邊界，並且創造價值。客戶願意買單，不是因爲你的努力，而是因爲你能創造價值或解決實際問題。何謂“艱苦奮鬥”？一張張辦公室的牀墊，撐起了今天的華爲和華爲的今天。何謂“自我批判”？自我批判就是心懷“冬天從未過去”的危機意識，讓紅藍對抗中的“唱反調”從個人勇氣轉變成組織能力。一個不會自我批判的組織，一定會被外部批判。 何謂“文化”？文化不是審美，不是牆上的字。如果流程不動，文化就只是牆上的字。沒有考覈的文化，就是沒有文化。績效體系是文化落地的最後一米。何謂“價值觀”？一切爲了客戶，一切爲了前線，一切爲了作戰。讓最優秀的人紮根一線，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，讓最聽得見炮聲的人享受最高的待遇。 那麼，什麼是“戰略”呢？ 2019年5月16日，美國商務部將華爲列入“實體清單”，限制向其出口芯片。次日凌晨‌兩點，時任海思總裁何庭波給全體員工發了一封郵件，“所有我們曾經打造的備胎，一夜之間全部轉‘正’”。這封郵件讓美國的制裁破產了，但郵件背後的故事卻鮮爲人知。2004年任正非決策成立海思，每年斥資4億美元，立志做出中國自己的芯片。我認爲，這十五年只幹不說的“冷板凳”，就是戰略！針對芯片“卡脖子”的極限生存假設，就是戰略！ 燒不死的鳥是鳳凰！燒不死的鳥纔是鳳凰！烈火中才能產生強勢文化！ 此行華爲總部基地，漲知識了，長見識了，受啓發了！仰望星空，一杯咖啡吸收宇宙能量！

我從2020年開始先後通過講座、培訓、圖書等渠道接觸學習華爲的戰略管理方法，從2022年開始嘗試運用。當年初次運用時覺得有很多心得，後來隨着使用的逐步深入，感覺到在整體框架下有很多“魔鬼般的細節”沒有掌握，而這本《華爲戰略管理法：DSTE實戰體系》回答了我的很多疑惑，是我看到的剖析華爲戰略管理方法最深入最全面的一本書。 一、DSTE戰略管理框架 戰略管理是爲實現戰略目標而終爲始的管理過程，是戰略解碼到組織和個人的績效管理，是持續鍛造與目標匹配的強執行力的過程。DSTE（開發戰略到執行）體系是端到端的戰略管理流程體系，分爲戰略制定、戰略解碼、戰略執行與監控和戰略評估四大階段，也可以分別稱爲戰略規劃（中長期發展計劃）、年度業務計劃與預算、BP執行與監控閉環、業績與管理體系評估。 二、戰略規劃 戰略規劃（Strategy Plan，簡稱SP），又稱中長期發展計劃，時間跨度爲從下一年度開始的5年時間。戰略規劃的主要方法論是BLM（業務領先模型）。BLM模型是企業用於戰略制定和執行的一套方法論，原則上要求企業從上到下所有管理者均需要掌握，覆蓋到每個部門，最終形成公司全體人員進行戰略管理的“共同語言”。 BLM模型以雙差分析（業績差距與機會差距）爲起點和輸入，以領導力爲根本，以價值觀爲基礎，主體內容爲戰略設計的四個模塊（市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計）和執行設計的四個模塊（關鍵任務與依賴關係、正式組織、人才、文化與氛圍），共11個模塊。BLM模型幫助企業管理層在企業戰略規劃與執行設計的過程中，進行系統思考、務實分析、有效的資源調配及執行跟蹤。 1、雙差分析 戰略規劃從雙差分析（業績差距、機會差距）開始。區分業績差距和機會差距的重要意義在於業績差距通常可以通過高效的執行彌補，而機會差距識往往需要新的業務設計。當業績差距產生之後，由於組織文化氛圍、跨部門協作和幹部管理等因素，需要警惕很多企業管理者傾向於將自身責任“甩鍋”給他人或外部環境。因此對業務主管的基本要求是，在述職彙報中，需要將業績差距的主要問題及根本原因講清楚，並且提出高效的有針對性的解決方案。機會差距是建立在市場洞察的基礎上，面向未來及使命願景，面對同行/跨界標杆比較，實現對客戶價值的交付。識別機會差距，可以從客戶/市場未來期望、未來的戰略意圖、業界標杆入手。 2、市場洞察 在雙差分析之後，進行市場洞察“五看”：看趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機會。市場洞察需要市場/客戶信息、競爭情報、行業數據、經營數據、商業智能信息等的支撐，企業需要構建常態化的市場洞察信息收集體系。市場洞察要做到不遺漏戰略機會，不忽視重大風險，以戰略思維滿足客戶。 全方位分析主要競爭對手，做到最大限度的“知彼”。分析的要素包括但不限於競爭對手的利潤、市場份額及變化趨勢、產品系列、產品質量、新產品上市計劃、客戶關係（營銷網絡）、成本價格、市場增長策略、財務安全、供應鏈、產能、生態與合作、核心控制點及商業模式、組織結構、激勵體系及措施、人才及文化氛圍、投資併購、問題風險等。 看自己，主要是通過商業模式畫布（BMC）分析自身的經營狀況、差距、優勢和劣勢，並描述企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的全過程。 看機會就是幫助企業識別中長期的重大市場機會及機會窗戰略機會點。 3、戰略意圖 戰略意圖是關於未來作戰的總體思路和規劃，也是對未來的大膽假設，應該包括使命、願景、價值觀和戰略目標。戰略目標是爲企業使命和願景奮鬥的過程中的階段性里程碑，通常是未來3～5年的目標。戰略目標除了銷售收入、利潤、應收賬款、現金流等業績目標，還應該有非業績目標（如市場佔有率、行業排名等），以提升中長期核心競爭力。 4、創新焦點 創新焦點是爲了匹配外部市場機會和達成戰略意圖，結合企業自身優勢，把握市場切入時機，將企業的核心資源投在業務的關鍵創新點（戰略控制點）上。這也是華爲提倡的“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”。企業應該爲打造更強大的戰略控制點而創新，而不僅僅是在現有業務邏輯的延長線上創新。 要發現創新焦點，必須要跳出現有的條條框框，並具有強大的自我反思能力。我們不能用造成問題的思維方式，去解決因爲這些思維方式產生的問題。 5、業務設計 業務設計是戰略制定的落腳點，幫助企業有效抓住戰略機會點和構建戰略控制點。戰略控制點是企業不易構築、不易失去、不易被超越的中長期核心競爭力，也就是常說的“護城河”。對於任何一個戰略機會點，必須思考規劃構築哪些戰略控制點，怎樣構築戰略控制點。常見的戰略控制點有（按照從強到弱排序）：擁有行業標準或專利組合、控制生態鏈、絕對的市場份額、良好的客戶關係、品牌、產品的功能/性能/品質優勢、成本優勢、性價比等。 業務設計是將戰略機會點轉化成可執行的策略、商業模式或者行動計劃的最好的方法論，是邁向執行的關鍵。企業在做業務設計時，需要對幾個關鍵要素加以思考：客戶選擇、價值主張、價值獲取/盈利模式、業務活動範圍、戰略控制、風險管理及組織能力。 6、BLM執行設計 戰略執行設計圍繞戰略意圖和業務設計來梳理關鍵任務與依賴關係，接着進行正式組織、人才管理和文化與氛圍的構建和優化。 關鍵任務是公司整個執行體系中最重要的起點，而關鍵任務本身的識別也是執行設計體系中挑戰最大的事情。關鍵任務是支撐企業未來戰略目標實現的戰略舉措，應該是從BLM模型中的差距分析、市場洞察、戰略意圖、創新焦點及業務設計中分解和推導出來的，也可將重要運營流程的設計和落實包括在內。在研討和梳理關鍵任務的同時，也要明確完成關鍵任務的主要舉措，以及衡量目標是否達成的重要里程碑等。 正式組織是一切戰略的載體，組織充滿活力是實現戰略目標的必要條件。正式組織支持關鍵業務的執行。正式組織完整的內容包括： （1）組織架構、業務流程和管理體系； （2）資源和權力在組織中的分配—授權、行權與問責、決策流程、協作機制、信息和知識管理； （3）關鍵崗位的設置和能力要求； （4）管理和考覈標準，包括管理幅度和管理跨度、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置。 人才不是華爲的核心競爭力，對人才進行管理的能力纔是企業的核心競爭力。關鍵人才及其技能提升對企業的戰略實施尤其重要，華爲有三支關鍵人才隊伍：幹部隊伍、專業員工隊伍、新員工隊伍。這些人才隊伍的發展促進公司的盈利與增長，是華爲持續成功的關鍵要素。 幹部隊伍是業務發展與組織建設的火車頭。幹部的使命與責任，就是踐行和傳承公司文化和價值觀，以文化和價值觀爲核心，管理價值創造、價值評價和價值分配，帶領團隊持續爲客戶創造價值，實現公司商業成功和長期生存。華爲的幹部管理採用的是“選拔制”和“淘汰制”，形成了在成功實踐中選拔幹部、在關鍵事件中考察干部、在戰鬥中磨礪幹部的幹部管理機制。華爲的幹部選拔實行“三優先”原則：一是優先從成功實踐和成功團隊中選拔幹部；二是優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選擇幹部；三是優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。 華爲對專業人員，尤其是專家的價值定位是以解決重大技術問題、開展客戶價值創新、經驗輸出共享和人員培養“傳幫帶”這四個方面爲責任結果導向的。華爲基於“業務戰略—人才需求—崗位要求—人才梯隊”（簡稱“四點一線”），梳理、規劃專家需求，培養、發展專家隊伍。專家類人才必須有成功的實踐經驗，而且不斷在垂直循環工作的過程中滾動選拔、自然淘汰。 三、戰略解碼 戰略解碼是通過可視化的方式，將企業未來3～5年的戰略規劃轉化爲下屬部門及全體員工（含總經理、副總、各層級部門負責人及基層員工）可理解、可執行的行爲，並且清晰定義績效目標，確保各組織之間的目標協調一致，同時幫助執行層去理解戰略並找到與自身價值的關係的過程。通過戰略解碼，可以持續激發組織活力，做到所有成員力出一孔的目標管理。 戰略解碼需要按照一定的框架來保證戰略規劃在整個公司的層層解碼中達成共識且可執行。戰略解碼的關鍵過程及主要輸出內容 （1）公司層面的戰略澄清。主要輸出內容有：確定公司使命、願景、目標（1～3年或1～5年）；明確戰略方向及其運營定義、輸出公司戰略澄清圖（戰略地圖）；公司平衡計分卡設計；輸出公司年度重點工作。 （2）一級部門層面的戰略解碼。主要輸出內容有：確定部門使命、願景、定位；對公司戰略進行學習與理解，輸出戰略學習彙報；輸出述職報告與PBC（含組織KPI設計、重點工作等）；制定部門年度WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）計劃；輸出部門指標定義及報表等。 （3）二級部門層面的戰略解碼。主要輸出內容有：確定部門定位；對公司和上級戰略進行學習與理解，輸出解碼學習彙報；輸出年度述職報告與季度PBC；制定部門WBS計劃；輸出部門指標定義及報表等。 （4）基層員工的PBC制定。主要輸出內容有：部門到崗位的PBC制定要點；崗位PBC Win、Execute、Team的撰寫要點。 華爲進行戰略解碼的主要方法是BEM（業務執行力模型）。BEM方法論主要有兩個階段：戰略導出CSF（Critical Success Factor，關鍵成功因素）＆ KPI，戰略解碼並執行閉環。兩個階段共有六個步驟，簡稱爲BEM“六步法”。 戰略運營的定義是對戰略的具體化、可衡量的描述。其目的是保障戰略的範圍和內涵得到準確、一致的定義，以避免對戰略的理解偏差。對於戰略運營的定義可從戰略意圖和業務設計角度歸納，要求戰略描述之間不重複、不遺漏。 中長期關鍵戰略舉措又稱關鍵成功因素（CSF），是爲達成企業願景和戰略目標，需要組織重點管理以確保競爭優勢的差別化核心要素。戰略地圖是戰略解碼中起到承上啓下作用的關鍵工具，用來形成中長期關鍵戰略舉措。 從CSF導出戰略KPI，存在兩種情況。（1）在CSF可以明確導出KPI的情況下，直接導出戰略KPI。（2）在CSF不明確時，需要分解CSF的構成要素，針對CSF的構成要素進行KPI設計，根據CSF構成要素導出戰略備選KPI。 四、戰略落地抓手：組織績效管理 組織必須協調好短期目標和長期目標之間的關係，既要保證組織現在能夠活下去，又要在未來能夠持續活下去。組織的短期目標是“打糧食”——增加銷售收入、回款並形成現金流等；長期目標是“增加土地肥力”——爲形成未來市場格局、抓住戰略機會點、獲取山頭項目、構建更強的組織能力等夯實基礎，並促進業務的結構性調整。 1、組織績效KPI設計 組織績效KPI設計應該將重點放在牽引組織及其成員全力價值創造，不恰當的組織績效KPI可能導致組織行爲的短視。同時，關注點也不應該放在明察秋毫式的監督上，這樣的管理成本實在太高了。組織績效KPI設計應該從如下六個方面尋找績效增長點： （1）機會：在市場中有哪些新的機會能提供新的解決方案並擊中了客戶的問題或痛點？ （2）增長：解決方案是否具有比較競爭優勢，是否能夠保持業績持續增長？ （3）投入：未來投入什麼能改善客戶未來獲取價值的能力和價值體驗？ （4）回報：未來做什麼能幫助客戶增加新的價值？ （5）效率：未來做什麼改善能降低客戶的成本，提升客戶的價值感知？ （6）風險：有哪些風險會影響客戶的長期價值？組織績效KPI設計 2、個人績效目標設計 個人績效目標來源於部門目標、職位職責和流程目標三個方面。 個人績效評價強調責任結果，衡量“創造了多少價值”。在責任結果基礎上，再來衡量關鍵行爲，即“如何創造價值”。責任結果是業績項，作爲價值分配的依據；關鍵行爲是能力項，作爲機會分配的依據。沒有責任結果，就沒有關鍵行爲，態度、知識/技術/技能只有轉化爲結果和行爲纔有效。個人業績承諾主要包括： （1）業務目標承諾。主要由兩個方面組成：一是關鍵結果性目標，即個人承接的組織KPI，有經營指標和市場目標兩種；二是個人關鍵舉措目標（EXE，共6～8項），即爲了支撐公司的組織KPI，個人要承載的關鍵任務，如市場目標、重點項目、管理改進目標等。 （2）人員管理目標承諾。這部分適用於管理者。管理者需要設定人員管理目標，包括人才引進、人才培養、接班人計劃等。 （3）個人能力提升目標承諾。員工需列出個人成長的發展方向，通過工作或培訓培養來實現。 PBC只能提高團隊的下限，有效激勵才能提升員工產出的上限。知識工作者需要知道整個組織的使命，並且深信不疑，需要不斷訓練，需要看到成就。企業管理者要真正充分地調動員工內心的飢渴感、滿足感、愉悅感、成就感等內在因素，讓員工能夠找到感覺，找到持續深入地把事情做到位的方式。 3、績效結果評估和應用 華爲分配和激勵的理念是以客戶爲中心的價值創造，以奮鬥者爲本，鼓勵衝鋒，多勞多得——糧食打得越多，獎金就拿得越多。任何組織和個人的物質回報，都是按比例來源於價值創造。這裏的“勞”是指爲客戶、爲公司所進行的價值創造，就是按收入、利潤、投入成本等實際經營結果來生成獎金，與目標的制定無關。 華爲在組織績效管理上採用的是考覈制。一般而言，在平衡計分卡中，財務維度的KPI權重佔30%～45%，客戶維度的KPI權重佔20%～30%，內部運作維度的KPI權重佔20%～30%，學習與成長維度的KPI權重佔5%～15%。對成熟業務的考覈側重財務維度；對新孵化或成長業務的考覈側重於客戶維度。組織績效KPI目標值的計算方法是超過挑戰值以120分計，低於底線值以0分計。 KPI總分=∑單項KPI得分×權重+關鍵事件加減分。 個人績效管理採用的是相對考評制而非絕對考評制。個人績效考評要“考”和“評”相結合。“考”要聚焦核心目標，確保責任結果達成；“評”要引導全面責任履行和適度跨界，確保組織節點之間無縫連接。“考”和“評”的對象各有側重。“考”的對象是定量的結果性指標。“評”的對象一般包括三種情況：PBC中關鍵過程承諾部分；責任範圍內未納入PBC的部分；崗位或角色之間的灰色地帶，鼓勵員工在做好本職工作的前提下主動跨界，避免出現“三不管”的工作空檔。對個人績效採用“考”和“評”相結合的方式，目的是期望組織儘可能達到足球場上的效果，每個人既要守位又要補位，共同演繹一場攻勢足球賽。因此，個人績效結果以“考”爲主，以“評”爲輔。定量的要“考”，佔比達70%以上；定性的要“評”，佔比不超過30%。目前華爲的績效評價結果是由管理團隊集體評議輸出的，可以避免長官導向。同時，評價的結果要公開，以儘可能體現公平。 在考評結果運用時，要拉開調薪、獎金等的差距，重點獎勵傑出貢獻者、高於平均水平的貢獻者，考覈結果靠後的不漲薪甚至降薪，不發獎金。績效目標完成率低於80%的幹部要進行降職或免職處理。 五、戰略執行：通過運營管理保證戰略落地 在管理執行與監控階段，最重要的抓手就是經營分析會。按照一定的週期（如雙週、月度、季度等）組織和召開經營分析會，分析經營結果、經營差距、經營風險及新出現的經營機會，調整策略、行動和資源配置，將年度經營目標變成結果。 華爲對經營分析會的定位是作戰會議、作戰指揮系統，必須聚焦於集中力量打勝仗，目標是準確預測並達成年度經營目標。要分析如果年度經營目標完成了，是如何完成的，做好了哪些步驟，將關鍵動作提煉總結爲標準操作分享；如果目標沒有完成，是什麼原因導致的，要找到根本原因和應對措施；還要明確下一次戰役的目標、行動及需要的炮火是什麼。 經營分析會一定要體現出以下特點： （1）聚焦目標：唯一的目標是年度經營目標（這個目標不可以隨意調整）；對照目標談結果、對照目標談差距、對照目標談行動。 （2）聚焦問題：要發現業績的差距，要發現經營的風險，要找到問題的根本原因以及行動方案。 （3）聚焦機會：解決問題只能改善情況，真正幫助企業實現年度經營目標的是機會；要列出未來的機會清單；瞭解這些機會能否支持年度經營目標；對準機會談策略行動與資源。 六、戰略評估及覆盤：讓組織缺陷自愈 戰略不是一成不變的，戰略管理是一個不斷優化的過程。通過戰略評估及覆盤不斷審視市場價值轉移趨勢的變化以及市場不確定帶來的影響，反思自身戰略管理的不足，持續優化和提升戰略管理能力。 華爲的重大管理事件及問題一般會刊登在內部的《管理優化》報上，全體員工都要學習和借鑑改進，管理幹部通過民主生活會、QCC品質圈等方式傳承和固化經驗教訓。 對DSTE戰略管理話題感興趣的讀者，也可以看看你另外一本書《​業務增長戰略：BLM戰略規劃7步法》。除了介紹整體框架外，兩本書都提供了很多實操性的方式方法，可以互爲補充。

理論爲主，華爲戰略管理的書籍其實挺多的，就會感覺本書大同小異。。沒有突出的亮點。。現在大部分的企業，都在學習華爲的各類管理理念、管理辦法、管理工具。。當然，大家也知道不能生搬硬抄，理論的書籍也琳琅滿目，該學學，該背背，該抄抄，難就難在一看就懂，一用就廢。。 需要的是有過華爲實戰的經驗與行業特色相結合，然後能帶着企業手把手在實戰中踐行理論。這個太難了。。懂華爲的，不一定懂別的行業，理解行業的不一定了解華爲，就是了解華爲又懂行業的，還不一定能說服得了老闆，或老闆能堆積資源踏實踐行戰略構建和管理。這個是當下的核心矛盾。所以學華爲，我覺得理念和觀念比具體工具方法更重要。

●TPM（Total Productivity Management，全量分解法）：通過全量分析，對綜合目標進行全面的解構，確保分解目標能支撐全量目標。上下分解指標的量綱保持一致，通常針對財經類事項，如收入、成本。 ●CPM（Critical Parameter Management，參數分解法）：尋找系統內部的關鍵參數，通過關鍵參數的改善，支撐系統特徵的改善，通常針對研發產品類或原因、結果性事項。 ●BPM（Business Process Management，流程分解法）：以客戶爲中心，沿着業務流程通過COPIS（Customers Output Process Input Suppliers，客戶、輸出、過程、輸入、供應商的全過程）分析，對目標和措施進行分解並導出項目。通常針對效率、週期類事項。

通過學習《華爲戰略管理法：DSTE 實戰體系》，我對企業從戰略制定到落地執行的閉環管理有了系統認知。DSTE 體系以市場洞察爲前提，以戰略規劃爲核心，通過科學模型將宏觀戰略分解爲可落地的業務計劃與執行舉措，實現戰略、預算、績效、覆盤的全流程貫通。該書結合實戰案例，清晰展現了戰略解碼、過程管控與持續迭代的關鍵邏輯，破解了 “重規劃、輕執行” 的普遍難題。學習後我深刻體會到，優秀的戰略管理依賴標準化流程與制度化閉環，唯有上下同欲、閉環管控，才能提升組織執行力與核心競爭力。同時這本書爲我們2026年的戰略提供了指導思想

值得推薦，邏輯清晰，乾貨滿滿，完整描述了從戰略到執行過程的框架，和相匹配的方法論以及工具！讓戰略和執行閉環起來，企業纔會擺脫低效循環，走向高效運轉，從勝利走向勝利！ 回顧開發戰略到執行的全過程。 從雙差分析（業績差距、機會差距）開始，然後進行市場洞察“五看”（看趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機會），接着“三定”（定未來的目標、定未來的策略、定未來的戰略控制點），明確戰略意圖、創新焦點及業務設計，這是戰略設計部分。戰略執行設計圍繞戰略意圖和業務設計來梳理關鍵任務與依賴關係，接着進行正式組織、人才管理和文化與氛圍的構建和優化。 在戰略規劃之後，緊接着實施年度業務計劃。通過層層的戰略解碼梳理出各層級的關鍵任務/重點工作、績效指標及其支撐管理方案和計劃，達成上下級同心、跨部門互鎖的策略和行動方案。 在戰略執行中，通過高度負責的管理團隊、強有力的運營管理保障推進戰略規劃和年度業務計劃的執行，主抓重點工作的突破和推進，召開週期性例會分析差距，採取措施及時糾偏和快速迭代。 戰略不是一成不變的，戰略管理是一個不斷優化的過程。通過戰略評估及覆盤不斷審視市場價值轉移趨勢的變化以及市場不確定帶來的影響，反思自身戰略管理的不足，持續優化和提升戰略管理能力。 在開發戰略到執行中，領導力和價值觀要貫穿始終。領導力是根本，是引擎，要把握方向，堅定執行。價值觀是基礎，是初心，在戰略管理中要不忘初心，堅守初心。 最後，有句話送給大家：“沒能實現的戰略就是吹牛皮，能實現的吹牛就是戰略。”關鍵問題在於能不能實現、能不能持續實現。用任正非的話來說，就是“從勝利走向勝利”。

作爲一名研發經理，讀完《華爲戰略管理法：DSTE實戰體系》收穫頗豐。以往我們常常陷入埋頭做項目、重交付輕規劃的困境，缺少一套自上而下打通戰略到執行的完整方法論。 本書跳出純理論講解，完整還原DSTE從戰略洞察、制定、解碼，到落地執行、覆盤迭代的全流程。書中大量可落地的工具、模板，能夠直接指導研發工作對齊公司整體戰略，打通部門壁壘，把宏大的目標拆解爲研發可承接的任務。 它讓我意識到，研發不只是技術實現，更是戰略落地的關鍵一環。對於想要提升團隊經營意識、做好中長期產品規劃的技術管理者而言，是一本非常實用的實戰參考書。

被李想忽悠來看的，本來是想着學習華爲如何制定戰略的，卻發現本書是介紹華爲是如何管理戰略的，是一本介紹流程的書籍。也難怪，看了作者的簡歷，作者只是2006年之前在華爲的流程部門任職過，沒有在華爲實操過2006年之後才導入的BLM和DSTE。 第一章完全是從網上或其它書籍蒐集來的資料拼湊而成，這種整理完全是一種事後諸葛亮。第三章戰略規劃還不如網上一些介紹BLM的文章來得實戰，甚至一些觀點都是錯的，如創新焦點就是戰略控制點。 第四章戰略解碼的BEM跟第三章的BLM戰略設計是什麼關係？從書的內容來看，完全看不出它們之間有什麼關係，是兩張皮。 整本書對所列舉的案例如長租公寓、華爲手機用戶的細分、如家酒店的價值曲線創新等分析也都非常粗淺，整本書看完後的感覺就是華爲有非常完善的戰略管理流程，然後呢？就沒有然後了，書中只是介紹了這套流程，沒有教我們如何分步驟構建這套流程，以及構建這套流程所需的前提條件。

這本書是把戰略規劃，戰略解碼，業務計劃與預算，經營分析，組織績效串起來了，對做這方面工作的人還是有很大的幫助的。 近幾年講華爲管理的書很多，也充分說明華爲工作的人在自我批判方面挖掘的深刻，挖掘的深，總結的多，纔有輸出。 管理問題不是一蹴而就解決的，得有大局觀才能推動逐步解決。

可以當通識類管理書籍看，體系完整，常看常新。缺點是可讀性太差，專業名詞太多，讀起來讓人昏昏欲睡