失去的製造業：日本製造業的敗北（珍藏版）

如果把世界比做一個公司，原來公司CEO美國是這麼打算的：美國是公司的研發部門，負責產品0-1的工作，日本和歐洲呢，是公司的技術工程部，負責產品1-10的事。我原來在通用汽車公司，專門有個叫Pilot team，就是負責新車工藝的。至於中國呢，就是做產品批量的，相當於公司的生產部。每個部門各司其職，美國負責創新，日本歐洲負責創新產品的質量，中國則負責批量生產和降價。 想是想得挺好，但這裏面有個繞不開的問題，這個公司等級劃分太嚴重，研發和工程技術部的傢伙工資和福利太好，而生產部呢，則被拼命擠壓成本，搞得貧富差距拉的很開。研發部常常搞團建還雙薪，製造呢，天天996，這樣中國心裏就不平衡了。 偏偏中國這個部門還特別努力，努力還不說，還很聰明，產品工藝、質量控制啥的，一學就會，會了還能超越。日本把工藝做到微米級，中國做着做着，能穩定控制到納米級了，價格還賊便宜，你說這不是搶了日本和歐洲德法大國的飯碗了嗎？ 日本製造的衰落是必然的，日本這個民族本身就缺乏創新性，他們強的是創新型跟隨，說白了就是把1-10做到最好。這塊他們比不過中國，甚至連韓國也不一定比得過。 中國強的是廉價的工程技術人員多，多到大概比全世界其他國家加起來都多，另外，中國市場大，市場大則試錯成本低，人海戰術加巨大市場容量，產品的工藝中國只會越做越好。 美國這個CEO怕的就是這個，40年前中國是假冒僞劣的代名詞，結果做着做着，先是消費品，我們的皮鞋運動鞋做到了世界第一，把意大利給乾死了，然後在工業品領域開始發力，從之前便宜劣質貨的代名詞慢慢做到了性價比之王，看看手機、汽車再到大型工業品風機、光伏、船舶…… 對一個公司來說，現在中國慢慢壟斷了公司的生產部門、供應鏈部門和工程技術部門，同時還覬覦着公司的新產品研發，你說這讓美國這個CEO怎麼睡得着覺？ 所以現在一方面美國說我要把你中國這個生產部門撤了（MAGA），另一方面，死死地守着他那些0-1的產品（芯片、軟件技術等） 中國現在說你這麼搞我得掀桌子了，我要做這個公司的CEO，重新制訂公司新秩序。 現在的世界好像就是在掀桌子的邊緣，現在就看看公司董事會怎麼整吧。反正我感覺不管這麼整，日本和歐洲的衰落基本是必然的了。

📖 關於結論 這本書很有趣。結論是錯的，但是其中的細節案例非常好。 作者想強調的是，日本現在缺失的是一種曾經掌握的非常好的能力，叫做模仿能力。這種模仿能力能夠幫助日本產業重新獲得創造性，獲得創新。 模仿，是一種戰略性稀缺能力。我幫他翻譯一下，他指的模仿，其實就是“對標和趕超”。這確實是組織戰略管理非常重要的課題。選對你的敵人，判斷他比你的優勢，這是非常難的事情。 但其實作者的推理和結論無異於是緣木求魚，不得要領。日本缺少的從來不是什麼模仿能力，而是現在普遍缺乏了高質量的產品開發平臺。而產品開發平臺，纔是創新之母（路風教授觀點）。 所以，如果奔着作者所謂的這種模仿能力去追逐，作爲一個解決方案來說，無疑是非常錯誤的，根本就是離正確答案很遠。 那我們真正關心的，是日本到底是缺少了哪些組件，怎麼就喪失了他的產品開發平臺。這個是我要從他的這本書裏面的一些案例去獲得的。 🇯🇵 關於作者 作者在日本製造業的生產第一線從事半導體研發工作近15年，此後獲得京都大學工學博士學位，開始對半導體行業進行社會科學研究。很資深，業界學界都有深度。 作者的那些業界見聞，★ 比如日本企業的研發部門的工作特點，日本頂尖的高新技術企業的管理文化，韓國企業怎麼搞商業間諜……特別有價值！ 🍉 我的看法 從事後的角度看，日本半導體相關的高新技術企業，一定是到了巨大的錯誤，否則不足以解釋爲什麼日本曾經佔領了80%的市場佔有率（DRAM），絕對的領先者，現在在終端半導體市場幾乎絕跡。 全書看下來，我認爲還是★產品開發平臺的產品序列出了問題。企業沒有敏感、準確地把握住全球半導體市場的需要和潮流，錯過了正確的產品序列開發方向，沒有在小型化計算機時代圍繞“性價比”的主題做產品開發，死磕，把自己弄死了。 最後的結果是最後日本企業的利潤率只有韓國競對的十分之一。毫無競爭力。最終還是因爲失去掉了市場這個產品序列，沒有後續的更新了，他沒有這個需求去讓研發團隊去努力了。正確的做法應該是國家保住他，至少要給他一定的這個訂單，讓他走下去。日本的這個行業就還能保得住。但是他如果完全是走國際化市場競爭的路子，那他肯定是搞不了的，活該。 🏹 最重要的收穫 作者提到這是掉入了創新者的窘境，由於傳統的大型電腦供貨帶來更高的毛利率，讓企業不屑於參與低端市場。久而久之，也沒有相應的組織力參與這個市場。我認爲，★ 必須要從組織能力的角度來看這個問題才能找到找到根本。 🎯 創新能力、業務能力，一定是沉澱在人的身上的。書中提到的大量案例（比如三菱的員工綜合能力特別強）證明了我不推薦什麼沉澱文檔至上主義，我覺得最重要的信息和知識，都是沉澱在人一個個具體人的肉身的身上的。企業應該做好的是你怎麼把這些人留住，怎麼把這些人讓他們和其他的人去相處，去融合，去在組建團隊的過程中，把這些知識和這些文化，這些細節傳染給更多的人。這一點更重要，而不是沉澱乾巴巴的文檔。 這本書讓我對三星的很多管理細節刮目相看，要不人家能做起來。我覺得，就是因爲三星恰恰注意到了“人”的價值。 比如，三星把最優秀的人才是提拔爲市場調研員，因爲這些人是有洞察力的，他們是能夠捕捉到、能洞察到，並且能有辦法落地這些新的競爭機會的。三星將最優秀的人才提拔爲市場調研專員。因爲三星電子認爲公司的未來擔負在這些市場調研人員的肩上。三星將這些人才派往全球各個國家和地區，要求他們從世界的發展動態中預測和開闢各個國家和地區的市場。這裏的核心，是因爲市場洞察的能力其實是一個人所擁有的直覺判斷力，通過教育是無法培養出來的。 再比如，在三星的這個研發組織體系裏面，不同的小組相當於是內部輪崗，所以各組對於各種條線、各個階段、各個類型的技術和立場都非常瞭解。這一點非常鮮明的區別於日本的術業有專攻，最後侷限死板了，內部部門牆太厚了。

看完了。客觀來講，寫得比較表面現象，寫不出來美國人那種俯瞰的視角，正可謂當局者迷。 目前我看過的寫日本的書寫得最好的最醍醐灌頂的是在日本的美國人的《日本及其歷史枷鎖》，而寫得最匪夷所思的也是美國人傅高義的《日本第一》，政客視角就是比商業視角海拔高，而商業視角又高於技術視角。本書基本上還在技術和商業之間，以至於你看完不僅不會豁然開朗，而且還會覺得莫名其妙，企圖用戰術勤奮掩蓋戰略懶惰，最後的結論是戰術還不夠勤奮（作者不要揍我 作者總結的原因其實就是兩點： 1）高成本：過分摳細節成本居高不下，量產難度大，但是細節是市場不關心的； 2）東亞老病：執行力超強，但沒有創新能力，東亞的模仿和喬布斯的模仿根本不是一個東西，作者還企圖類比？ 這個作者特別像我國的一些公知，一方面對本國民衆的“自負無知”痛心疾首，另一方面迷信西方，“師夷長技以制夷”整跑偏了，變成“師夷長技變夷人”，蹣跚學步東施效顰削足適履，給自己繞裏了。 讓我印象最深的是作者的目標是希望重振日本製造業，策略是批判經濟產業省聯手日資企業阻撓美國私募KKR收購瑞薩，大哥，人家收購了，你都沒有製造業了，你還重振個der啊，純純大買辦思維。合資，用市場換技術，是良策；販賣，啥都沒有了，人家幹得好壞跟你有啥關係啊[捂臉] 最後，脫離國際政治談經濟談產業，只不過是戰術勤奮而已。老美一個廣場協議就讓你滅火，美元潮汐就讓你血崩，美軍基地掐你脖讓你投鼠忌器，你卻覺得是自己不夠努力。 至於創新問題，東亞老病確實仍是東亞老病，這個設置基本上就是歐美打工仔，人家出專利你出苦力，人家出品牌你做代工，你起早貪黑養活沙灘上曬太陽的美國人。在教會火燒科學家的時候，歐美科學家不惜“違法犯罪”一茬一茬春風吹又生；而你卻告訴我科舉制度儒家文化就影響了中國現代科學萌芽？海盜的冒險基因和文化，確實不是我們熱愛穩定的種地的能比的，有人負責按照規則地種，有人負責打破常規地搶，啥時候能基因突變，那誰知道啊。 唯一能確定的，就是政治上的成功，將會帶來產業的優勢，誰掌握了制定規則的話語權，誰贏得更高的生態位，誰將會喫到更大的紅利。而紅利是全方位的。 最終我的結論是：多學國際政治多學國際政治多學國際政治。

四星。因爲作者的半導體從業背景，所以書更多是講日本半導體行業的興衰，而不是講時代。日本半導體一度世界前列佔比近半，最後各個巨頭遺憾破產。作者認爲日本優勢在於技術，並且通過全面質量管理和豐田改善法，善於生產目標明確、集成度高的產品，質量很高，耐用度極佳。但是，問題同樣很多，例如不計成本，缺乏標準化平臺化模塊化，更前段設計及後端銷售完全不行。公司等級制度下決策死板，慣性將高價不壞用於大型大腦的DRAM用於消費電子，於是被三星低價快速的產品迅速打敗。對於信息收集獲取能力差，而對手三星居然可以拿到對手的絕密設計圖紙。技術帶來的優越感太強，認爲創新就是研發出先進的產品，忽視商業核心是爲了廣泛普及。深信自己世界第一，又缺乏全球視角。日本擅長生產變化緩慢行業的東西，這是他們優勢，也就是工匠精神。但對於變化快速的行業，他們的不知變通會帶來極大隱患，只能成爲躬匠了。真是盈虧同源了，世界熱愛這種冷峻的幽默。

當“日本製造”光環褪色：一場關於產業競爭力的冷峻覆盤 在全球產業史上，“日本製造”曾是精密、可靠與創新的代名詞。從汽車到電子，日本企業一度憑藉精益生產與技術深耕，在全球市場建立起難以撼動的優勢。但湯之上隆的《失去的製造業：日本製造業的敗北（珍藏版）》，卻撕開了這層光環下的裂痕——它沒有沉溺於對過往輝煌的追憶，而是以近乎解剖式的冷靜，回答了一個更值得深思的問題：曾經領跑世界的日本製造業，爲何會在全球化競爭中逐漸失去主動權？ 全書最具衝擊力的，是它對“敗北”的定義並非簡單的市場份額流失，而是產業邏輯的集體失焦。作者沒有停留在對單一企業成敗的評判，而是將視角拉向更宏觀的產業決策層：當半導體產業面臨技術迭代的關鍵節點時，日本企業爲何執着於成熟工藝的精細化，卻在芯片設計軟件、先進製程研發上步步滯後？當消費電子從硬件競爭轉向“生態競爭”時，爲何曾經定義Walkman、CD機的企業，沒能跟上“軟硬件協同”的新賽道？這些追問背後，藏着對產業競爭力本質的思考——真正的領先從不是對現有優勢的固守，而是對未來趨勢的預判與冒險。 書中大量的產業細節，讓“敗北”不再是抽象的概念，而是可感知的決策鏈條。比如在描述日本半導體產業的衰退時，作者沒有歸咎於外部競爭的衝擊，而是直指內部的“協同困境”：企業間過度強調“抱團防禦”，反而削弱了個體的創新銳氣；對技術專利的過度依賴，讓研發陷入“爲了改進而改進”的閉環，卻忽略了市場需求的真實變化。這種對“自我設限”的剖析，戳中了所有產業發展中可能遇到的共性問題——當成功的經驗變成思維的桎梏，曾經的優勢便會成爲未來的枷鎖。 值得一提的是，作者並未將日本製造業的困境視爲“特例”，而是將其作爲一面鏡子。書中對“技術立國”與“市場導向”平衡的探討、對“短期利潤”與“長期研發”取捨的分析，本質上是在追問：當一個產業達到頂峯後，如何避免陷入“路徑依賴”？這種思考，對所有依賴製造業崛起的經濟體都有啓示意義——沒有永遠的領先者，只有不斷適應變化的倖存者。 對於沒讀過這本書的讀者而言，它不是一本“唱衰日本製造”的批判之作，而是一部關於產業競爭力的“警示錄”。它讓我們看到，即使是最成功的產業，也需要時刻保持對趨勢的敬畏；即使是最精湛的技術，若脫離了市場與用戶的真實需求，也會失去價值。當我們在談論“中國製造”的升級、“德國製造”的堅守時，這本書裏的故事，或許能讓我們更清醒地思考：如何在優勢中看到危機，在變化中找到方向，這正是它超越“日本題材”的價值所在。

本書揭示了日本製造業的四大教訓：當面對十年一輪的新技術浪潮時，對市場機會缺乏敏感性，因循守舊，錯失機會；過於關注對市場需求無益的性能與指標，投入不必要的成本，致使市場出現變化時在研發上不能及時調整產品；過度依賴匠人精神與手工藝者的技藝，而忽視了產品的標準化與通用化，嚴重影響了產品量產化；對先進技術缺乏以往專長的模仿創新精神，反應遲鈍，因此落後於同行業。

⁠ 我現在就在日本企業，看完這本書，真是令人唏噓，日本企業現在尾大不掉，層級固化，已經無法充分地進行市場競爭，書裏面跟韓國三星半導體對比，認爲三星是市場優先，老闆集權，迅速決策。但實際上我們感覺美國企業要更加靈活，而且充分放權中國團隊，快速跟進本土化戰略。更不要說像馬斯克這種的，直接從第1性原理，夠用即可拆除所有無用的部分，效率又一步提高。 1.日本的工匠精神實際上是諸多因素疊加的效果，比如說極致品質追求，政商一體協作、行業閉環，加上精益管理，諸多因素才能促成的事情，但是已經不能完全適應，現在會計都在競爭了，尤其是後面行業內卷之後，更在國際競爭市場上落下風。 ⁠ 2.日本人喜歡垂直整合 喜歡搞全產業鏈，認爲這樣比較安全，但是如果一旦方向錯了，就會出現巨大的風險，比如說點錯科技樹的氫能源電車，比如說當年的等離子電視。還有日本的半導體也被全球化的臺積電給玩死了。 3.只重視高端市場 現在我所在的佳能也是這樣，只做高端市場，中低端全都放給中國國內本土代工，這直接放棄了一半以上的增量。並且在智能機時代還在堅守相機市場，直接導致業務腰斬，從2010年前後的世界500強排名290多名，一直跌出排名。 ⁠ 4.體制問題 日本的年功序列制、終身僱傭制，還有精益求精，讓日本的企業非常的僵化，人員固然是穩定，但是無法充分面對市場競爭，尤其是精益求精，深耕某一個領域，做匠人可以，但是沒法適應現在外面快節奏的變化。 5.日企文化排外，保守，路徑依賴，拒絕變革。 佳能現在在中國高管依然是日本人。永遠不會放權給中國人，中國的高層永遠是職業經理人，永遠不可能踏踏實實爲他們做事，很多高管感覺就是拿工資混日子的。永遠都是向上彙報，甚至日本來中國的高管也是需要向本部彙報， PPT文化比較嚴重。 其次是路徑依賴，老是想把日本本土的經驗複製到中國來，那能一樣嗎？你是日本的本土企業，肯定是扶持呀，那中國抗日扶持國產，你拿日本這一套放到中國那肯定不行啊。 未來應該是屬於馬斯克的這種第1性原理。把所有不必要的都砍掉，快速佔領市場，極大地降低成本。否則用日本這種對質量和技術執着的要求是跟不上時代的變化的。

一本很好的反面教材。 1990年代，日本半導體、電視及電子領域以“Japan as Number One”之勢席捲全球。“哪裏有路，哪裏就有豐田車”的廣告家喻戶曉。進入21世紀既有優勢產業卻接連受挫，導致日本經濟發展低迷，與世界經濟體前二的差距越拉越大，出現第三個“失去的10年”。肇始有二。 肇始一，“創新窘境”。日本半導體，質量、成本和產能在市場競爭中落敗於美國因特爾、高通，韓國三星。政府牽頭的強強聯合項目，內耗削弱新企業勃勃生機，爾必達、瑞薩等節節敗退，最終不得不尋覓長尾。 肇始二，惡性循環。伴隨汽車、電器等傳統優勢產品因程控芯片等半導體零配件外採成本高，爲降本增效，偷工減料、虛假宣傳的負面輿情不脛而走，導致全球市場佔有率節節退縮，褪色輝煌。 前事不忘，後事之師。日本製造業的敗北教訓，值得我們思考，並引以爲戒。

自從做了產業招商工作，這兩年的看書重心從歷史文學類直接轉移到產業經濟類，風格的轉變連我自己都大喫一驚。原來，立場變了，興趣愛好也會跟着轉變。 一直以來，每當閱讀日本作家的作品，都會帶着些許期待，幾乎從未失望，包括東野圭吾，芥川龍之介，石黑一雄，是枝裕和。也是因爲看他們的書太多了，在選擇產業類書籍的時候，也下意識地將偏愛給予了日本作家。 上個月，我選擇了一本有關於介紹日本半導體行業內幕資料的書籍，原因是最近珠海高新區在加大力度招引半導體產業鏈相關項目，而日本的半導體產業曾經在80-90年代獨領風騷，時至今日，半導體制造設備，半導體材料也牢牢佔據世界之巔。 而令我非常好奇的是，日本在半導體產業發展的過程中，是如何在80年代通過內存產品趕超美國，佔到世界80%的份額，又在21世紀折戟沉沙，在各個領域被三星，ASML，臺積電，美光等遠遠甩在後面，這中間到底發生了什麼？ 作者是日立公司負責DRAM產品設備研發的工程師專家湯之上隆，本書以他個人的口吻講述了日本製造業的興衰起伏。讀罷此書，如身臨其境一般，讓我也跟着他的思路走進了日本的產業內部，一窺究竟。 當歷史的車輪駛入2000年，經濟泡沫的爆發，日本開始退出DRAM市場，爾必達的成立（由日立和NEC合併而成）和10年後的破產，被美光收購，SOC業務的一蹶不振，電視產業的凋敝，使得日本一路敗北，先後被美國，韓國，臺灣摁在地上摩擦，這種滋味對於身處其中的湯之上隆來說，真是不好受。當然，他最懷恨在心的，是被爾必達勒令提前退休，還沒有領到遣散費。 首先，日本的DRAM爲什麼會失敗？而且敗得那麼徹底。 湯之上隆的一句話，一針見血，道破天機。 針對大型機廠商曾提出的“給我們生產永遠不壞的DRAM”的要求，日本的DRAM廠商不計成本，真的生產出了質保高達25年的高品質DRAM。 不計成本，把日本推到了懸崖之上。 在商業時代，高品質的產品是全部嗎？不是，商業成功離不開四個實力：實現高品質的技術實力（可靠性），實現高性能的技術實力 （性能），以低成本生產的技術實力 （價格），以短時間生產的技術實力 （交付能力）。 商業時代一定是四個維度找到一個平衡點。日本人失敗的最大原因恰恰是沒有整體最優意識，僅僅傾向於追求局部的最優化。 單純從品質和性能方面，日本是有絕對優勢的。我們從湯之上隆在書中的描述來了解一下半導體的生產工藝流程。 半導體制造工序的工藝技術包括：在硅片上形成薄膜的成膜技術，在其薄膜上形成抗蝕劑掩膜的光刻技術，按照抗蝕劑掩膜進行加工的蝕刻技術，加工後除去殘渣及顆粒（異物）的清潔技術，測定加工後的圖形尺寸以及檢測是否有缺陷等的檢測技術，等等。 半導體是在25～30次地反覆進行“成膜→光刻→蝕刻→清潔→檢測”這一循環後，通過在硅片上形成三維結構而製造出來的。 第一步，在生產DRAM時，要制定500道以上的工藝流程。該工藝流程首先在開發中心制定。 第二步，集成技術人員根據工藝流程，指揮成膜、光刻、蝕刻、清洗、檢查等組件的技術人員進行生產，以製造滿足規格並完全運行的DRAM。 第三步，將研發中心通過集成技術構築的工藝流程移交給批量生產工廠，在硅片上植入符合目標質量要求的半導體並進行大量生產。 以上這幾個環節，日本都有非常強大的優勢，他們精密加工的次數往往比其他國家的產品多出數倍，以保證產品的高品質，高可靠性，高一致性。 然而，隨着內存市場往PC機傾斜，日本仍將25年質保的高品質DRAM直接當PC用DRAM銷售。而這種DRAM對於PC來說，質量明顯過剩。而大量生產低成本的PC用DRAM的韓國在市場佔有率上超過日本，日本在生產成本和快速交付能力方面都大大不如三星，海力士，日本失去競爭力，最終不得不退出DRAM市場。 曾在1999年，日本爲了試圖挽救DRAM市場，由日立和NEC合資成立專門生產DRAM的公司爾必達公司。然而，合併不久，爾必達的夢魘開始了。 我覺得日本的企業文化跟中國的國企有些類似，官大一級壓死人，流程不靈活，難變通。日立和NEC，都可謂行業的翹楚，但合併在一起後，反而由於各自企業文化的極其明顯的衝突，各自的優勢都無法施展開來。 比如說，NEC的觀念是，要實現高成品率，首先必須重視統一性，把統一性放在第一位。而日立的觀點則是：首先用新技術帶來一點突破，之後再考慮統一性，把技術突破放在第一位。所以就導致在研發新技術方面，日立擁有高超的技術實力。但是製作DRAM時，在晶圓的高成品率方面，NEC的技術實力更勝一籌。 於是，爾必達的內部，充斥着各種明爭暗鬥，最終日立的團隊鬥不過NEC, 大部分都慘遭優化。湯之上隆就是其中不幸的一個。 爾必達的不成功，給了三星可乘之機。 三星用四大法寶成功奪得DRAM市場第一的寶座，而這四大法寶也恰恰是爾必達不具備的。 1.研發與量產的一體化 2.四代產品同時研發 3.熟練運用現有設備的高水平技術 4.注重提高成品率的同時能找準目標，不拘泥於無意義的高成品率 另外，三星還有一個必殺技：強大的市場調研能力。 分佈在世界各地的市場調研專員們在最大程度上捕捉當地第一手的市場信息。而部署在各部門、能力出類拔萃的專務董事們則以這些信息爲基礎，當機立斷地下達經營決策，以市場爲導向去開發產品。 正如湯之上隆所唉嘆：日本人是賣掉生產出來的東西，而三星是生產能賣掉的東西。 當然，最讓湯之上隆耿耿於懷的是，他曾經的設計手稿竟然出現在了三星的研發內部。這一點也讓他非常確信的證明了三星強大的用非常手段獲取日本技術的能力。這或許也是三星快速強大的原因之一吧。 ———————————— 經濟學家約瑟夫·熊彼特將創新定義爲“發明和市場的新結合”。更簡潔地說，“創新就是產品的廣泛普及”。這裏重要的是產品能夠廣泛普及，與技術是否具有革新性沒有任何關係。 面對市場的更新換代，技術力量顯得蒼白無力。 半導體產業盛衰興替、變化無常。其根源就在於，半導體只不過是產品的一個組成部分。只要由其組裝而形成的產品發生了更新換代，那麼部件本身也必然將受到巨大沖擊。 現在平板電腦、智能手機、超薄電視和電動汽車已司空見慣。然而在30年前的1990年，個人筆記本電腦尚未普及，也沒有人使用手機。電視是顯像管電視，汽車也只有燃油汽車。如果再往前推20年，在1970年，甚至還沒有人擁有個人電腦。 日本沒有敏銳的市場觀察和應變能力，在每一次產品更新換代時都沒能把握機會，空有一身好產品，實在令人惋惜。 湯之上隆總結出了日本半導體制造業的失敗的兩大原因：產品性能過剩導致沒有競爭力，對市場需求把握不準導致錯失最大的消費類市場。 那麼，日本半導體又將何去何從呢？ 不可否認，日本和德國在製造業上有着望塵莫及的優勢，日本人也不是那種輕易就被打敗的民族，即使湯之上隆悲觀地認爲日本在半導體行業以敗北收場，但實際上，日本在很多細分領域還是有着得天獨厚的優勢。 在半導體設備這個龐大市場中，目前是美國，歐洲日本三足鼎立態勢。 其中，在曝光設備方面，荷蘭的阿斯麥爾(ASML)取代了尼康和佳能，一舉佔據了將近8成的市場份額；幹法刻蝕設備方面，美國泛林研發(LamResearch)超越東京電子(TEL)坐上第一的寶座；晶圓檢測設備方面，美國科磊獨佔半邊天；PCVD和濺射等成膜設備方面，美國AMAT緊握霸權。清洗和乾燥、勻膠顯影機和CMP領域，大日本屏幕製造(DNS)、東京電子和荏原製作所仍在奮勇拼搏。特別是在清洗、乾燥及勻膠顯影機領域，日本獨佔鰲頭，在世界市場居於壟斷地位。 縱觀在這些領域拔得頭籌的強者，譬如曝光設備的ASML，幹法刻蝕設備的泛林研發，晶圓檢測設備的科磊，成膜設備的AMAT，這些企業在戰略方面都有一條共通的主線：即標準化、平臺化及模塊化。上述歐美設備製造商利用設備的綜合系統化能力和架構能力來發揮自己的競爭優勢，並最終獲得了最大的市場佔有率。 在日本的強勢產業之中也存在着共同優勢。大日本屏幕製造的清洗、乾燥設備，東京電子的勻膠顯影機，荏原製作所的CMP設備，這些設備都有一個共同特徵，就是都使用液體材料。比如，清洗、乾燥設備需要洗滌用的藥水，勻膠顯影機需要感光性的抗蝕劑，CMP則需要漿體研磨劑。這些設備所使用的工藝技術，都是通過硬件和液體材料的精細整合實現的。其中，有很多技藝和技巧都是無法被轉化成文獻的隱性知識，因此很難實現標準化和模塊化。 令人驚訝的是，日本的曝光設備曾經長期稱霸世界，包括東芝，佳能，尼康等。尼康曾經被稱爲“設備業界王者”，最終也都被 ASML取代。 究其原因，日本的半導體制造商重視的是設備的精密度和精度，而韓國及中國臺灣地區的製造商更注重設備的吞吐量和稼動率, ASML的吞吐量遙遙領先在業界是有目共睹的。正因爲如此，ASML的曝光設備才能大獲全勝，創下全球市場佔有率80%的銷售成績。 ASML生產的曝光設備機器誤差非常小，所以吞吐量大。而尼康和佳能的曝光設備可以說“面目各異”。日本產的曝光設備每臺都有自己的特點，由此可見機器之間誤差之大。 如果設備的機器誤差較小，就不需要爲某道工序專門配備某臺設備。無論哪道工序，都可以使用任何一臺設備進行處理。如此，設備的稼動率大大提高。這就是臺積電和三星能維持超過95%的高稼動率的原因。 然而，日本在清洗設備領域卻一直獨佔鰲頭，從未被超越。 首先，液體材料的難以控制給日本提供了方便。在對使用液體材料的設備進行加工技術研發時，必須對設備和液體進行極細緻的整合。在這方面，只可意會不可言傳，無法模仿的隱性知識、經驗和長年積累的祕訣發揮着決定性作用。而這種本領是擅長標準化和模塊化的歐美企業難以匹敵的。其次，在壟斷設備的同時，日本企業也壟斷着大部分液體材料。這意味着藥水製造廠就建在清洗設備製造廠的旁邊，進行共同研發非常便利。 當然有一點需要注意：只有CMP使用的研磨漿，其市場佔有率第一位的是美國的卡博特(Cabot)公司。說到CMP設備，荏原製作所和美國AMAT一直各佔半邊天。荏原製作所之所以沒能稱霸市場，可以說原因就在於研磨漿的頭號生產企業在美國。 使用液體材料的設備需要讓設備和液體實現極其細緻的整合，所以在這一領域很難推進標準化和模塊化。其他國家無法追隨效仿，於是在這個舞臺日本揮灑自如。 文章的最後，湯之一隆再次對日本的產業形態進行了精闢的解釋。 物理學是“一神教”的學科，而化學是“多神教”的學科。物理學只要理解基本原理，剩下的問題都能靠理論和邏輯解決。只要買來能實踐基本原理的設備裝置並熟練運用，就能開展事業。正是由於物理學的這個特點，使新興國家和地區在半導體和電器產業方面後來居上，並迅速排擠了日本。 而化學正好與此相反，是“多神教”的學科。化學需要積累各方面的技術知識，想要掌握某個技術要花費很長時間。所以中國臺灣地區和韓國在這一領域很難趕上日本，只能望塵莫及。 所以，湯之上隆最後得出結論：日本在使用液體材料的設備方面擁有出類拔萃的優勢力量。正是由於液體材料屬於“多神教”的化學領域，所以其他國家和地區在這方面束手無策，無法追隨模仿。 讀罷此書，受益良多。 對於日本在半導體產業幾十年浮浮沉沉的經歷，也讓我在產業招商投資的工作過程中有了深入的思考，技術最好的企業就是最優質的項目嗎？當下最火爆的產業就是最應該招引的項目嗎？逆向投資的邏輯在哪裏？未來的風口產業如何提前預判？技術，生產工藝，管理，市場這幾個維度對於不同的產業不同的公司階段孰輕孰重？ 近日在招商的過程中也頻繁接觸國內半導體設備項目，很多項目在技術水平上都已經接近頭部企業，在一些關鍵設備比如光刻機，刻蝕機，原子層沉積設備上還有很遠的路要走。在閱讀此書的基礎之上，加上跟各個企業創始人一起探討學習，對這個行業也日趨熟悉，真心希望國產設備廠商保持創業初心，精益求精，開拓進取，在半導體國產化道路上一步一個臺階，在不久的將來不斷追求突破，總有一天可以自豪地跟外國友商說“不”。 珠海高新區匯聚了半導體全產業鏈的企業羣，從芯片設計，晶圓製造，半導體設備，封裝測試都有很多企業在茁壯成長，有機會可以共同探討學習。

根源還是被殖民 作者從 1987 年就職於日本日立製作所，當時日本的半導體還如日中天，DTAM 存儲器佔世界 80%，15 年後2002年被迫從日立+NEC 合資的爾必達辭職，也見證了日本半導體制造業的衰落，在日本這個終身僱傭制的社會，在爾必達從部長降爲科長，再被掃地出門，肯定是耿耿於懷，痛惜終生。 作者作爲日本半導體的資深從業人員，本書歷數日本半導體行業也是日本製造業的各種弊病，從高傲的“日本製造第一”到被三星代替，本書還是 10 年前的作品，當時只是看到日本家電產業在衰落，現在日本製造業的根基汽車行業也難免衰退，作者分享了很多細節，強調日本人注重細節，但大戰略的無能暴露無遺。 但日本製造業的衰退和興起都是殖民的後果，島國的特質，只能大進大出賺取利差，攫取海外資源，佔領海外市場。二戰後，一片焦土的日本，依靠冷戰時美利堅的庇佑，在低軍費情況下，順利進入歐美廣大市場，日德財閥重新工業化，是工業製造讓日本完成經濟騰飛，但島國不可能全產業鏈，只能是中段加工廠，當威脅到歐美集團高端利益時，自然成爲“血包”，從強制日元升值，到半導體讓位於三星（三星的美國海外股份超過55%，98年亞洲金融危機，韓國優質企業已經被美資接管，自然要替代日本財閥的企業。 這幾年的貿易戰和懂王的“國進民退”，充分暴露資本特性，宣傳的“自由市場貿易和全球化”都是煙霧，沒有強大的軍力就沒有市場，中日韓東亞自貿區纔是日本製造的出路，可是在美利堅佔領軍的槍口下，只能繼續犧牲。 昨天華爲發佈新一代非凡大師，從底層鴻蒙系統到核心芯片都高調宣示自主批量製造，也是宣示中國完成芯片製造的全產業鏈完成。 2025年#309