LTC與鐵三角∶從線索到回款

講的是華爲的營銷管理流程。 讀了1/4就放棄了。不是不好，是我用不上。 因爲華爲的業務性質和客戶類型，跟大部分toB中小企業完全不同，這套流程體系適用的場景，對中小企業沒太大用。 但流程是大部分企業都必要的，我個人在前幾年也是流程打通的狂熱愛好者。 因爲流程的意義在於能夠指導普通人按照要求，一步一步達到那些優秀者的80%的能力。 “條條大路通羅馬，但總有一條是最近的”。流程就是最近的那條。 流程與組織能力的關係： 基於自身或相似企業的成功實踐經驗，總結出流程（比如LTC），再基於流程構建相應組織（比如鐵三角）。在流程和組織框架（骨架）上，持續賦能提升組織能力（添加血肉），從而提升團隊戰鬥力。 LTC：拉通從線索到訂單再到回款的營銷全流程。（獲得線索、分析線索機會、提供解決方案、簽訂合同、回款、項目（服務/產品）交付） 華爲的LTC，要求所有的動作都是爲了響應客戶的主業務流程。 鐵三角：一種組織模式。基於爲客戶創造價值所必需的三種能力而設置的三個部門/崗位，強調跨部門協作，通過共同KPI等機制，提升客戶滿意度和項目成功率。 【書中部分觀點】 推行變革工作的關鍵在於把握灰度，抓住主要問題和問題的主要方面。 我們現在看到的流程不一定是最優的，它可能是各個體系妥協的結果，一個組織內的平衡也因此得以達成。 當企業的管理是基於職能而非流程進行時，就會產生大量無效的管理行爲以及大量被隱藏的管理浪費。 管理比較容易發力的地方集中於有業務共性的事情上。 制定營銷戰略的核心方法是“五看三定模型”（五看指的是看宏觀、看行業、看客戶、看競爭與看自身；三定指的是定目標、定策略、定戰略控制點）

由於對甲方PMO績效考覈中標註的鐵三角感興趣，讀到此書的。 此書詳細講了LTC和鐵三角的定義，規範，流程，以及這些流程制定的背景和細節。對比自己公司目前的管理情況來說，特別實用，等後續公司規模大了，可以再次學習拜讀。 以下爲對個人筆記，僅供參考。 《LTC與鐵三角∶從線索到回款》 王佔剛　 70個筆記 緒論 最高的管理境界是建系統 ◆ 只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，並與自身的實踐緊密結合起來，以形成我們自己的有效的服務與管理體系，並暢行於全公司、全流程 ◆ 小到項目重組，大到組織更迭，變革的過程中定然阻力重重，因爲變革涉及資源、權力和利益的重新分配。 ◆ 業務變革並不是一蹴而就的，它需要組織有一個內化和吸收的過程，所以在業務變革初期，生產效率在下降而不是在提升 ◆ 2024/11/15發表想法 目前客戶這邊也存在類似的問題。無人牽頭來做，不願意承擔責任，怕背鍋。 原文：導入IPD流程進行需求管理前，大家對於需求流程的理解很淺顯，決策效率低，有時候針對一個需求就需要討論半年，並且遲遲做不出決定 營銷變革的三重價值 ◆ 2024/11/15發表想法 從客戶角度出發，利他 原文：關鍵在於持續深入地理解客戶，做客戶的知心人、同心人，像對待戀人一樣對待客戶，而且這必須是發自內心的，而不是短視、功利、虛情假意的。 ◆ 由於客戶專業能力很強，見多識廣，企業對客戶進行價值引導、價值傳遞的難度加大，很容易陷入價格戰這一不利局面，難以獲得理想中的利潤。 ◆ 2024/11/15發表想法 就好比兩家收入差不多的人家，一個會過日子，一個不會過日子。 原文：企業與企業之間關於管理的競爭。 ◆ 如何從管理、資源等方面支持和幫助員工完成公關任務，成就員工，是企業成就自身的根基和核心。 ◆ 一線減負、爲一線賦能、爲一線提效。 以客戶爲中心的CRM變革 ◆ 相較而言，企業更應該主動選擇客戶，陪伴客戶成長，幫助客戶成功。 ◆ 相反，優化對客戶的選擇，持續在優質客戶身上進行資源投放，在最優秀的客戶身上投放最優質的資源，基本上就可以發揮資源最大的價值，人均產出也會相應提升。 LTC流程概貌及內外協同 ◆ 能讓我們賺到錢的纔是我們的客戶，能讓我們賺到大錢的就是我們的優質客戶。 ◆ 營銷部門就不會什麼訂單都接，什麼客戶都服務，而是把資源與精力聚焦在優質客戶身上 ◆ 管理線索、管理機會點、管理合同執行等二級流程 第6章 “鐵三角”是什麼 ◆ 2024/12/08發表想法 的確實這樣的，讓人看到希望。 原文：爲了把人留住，管理者就要給能人與其貢獻相匹配的、有競爭力的待遇，甚至要給他更高的預期，承諾其幾年後的職位變動。 ◆ 2024/12/08發表想法 這樣做企業才能穩定。因此需要用羣體代替團隊專業化，不至於因爲一個人才的損失而讓公司承擔更大的風險。 原文：企業把人才模式由“通才”模式轉變爲“專才”模式，用羣體英雄替代個人英雄，用團隊專業化取代個人專業化，讓平凡的人通過合作創造不平凡的業績，有其必要性和重要作用。 ◆ 2024/12/08發表想法 相互推諉扯皮就是因爲職責不清導致的。 原文：，一件事情由多個角色負責，但是沒有明確誰負主要責任，責任劃分不清晰。 ◆ 2024/12/08發表想法 我們部門的核心價值是承接OTM項目相關的售後運維服務。我本人的價值在於培養新人，分配職責，解決OTM難題。 原文：都應該找到自己的核心價值，沒有核心價值的個人或部門，會逐步被邊緣化或被裁撤。 ◆ 鐵三角究竟是什麼？鐵三角不是三個人，也不是三個部門，而是企業爲客戶創造價值所必需的三種能力。我們把這三種能力分解到三個角色上，分別爲客戶責任人(Account Responsibility，AR)、解決方案責任人(Solution Responsibility，SR)、交付責任人(Fulfill Responsibility，FR)，以此清楚定義角色職責。 客戶責任人的角色定義及核心價值 ◆ 缺點是雖然行業的需求最終也會落實到具體的區域，但是在每一個區域，客戶的需求在不同時間段內存在波動性 交付責任人的角色定義及核心價值 ◆ 2024/12/09發表想法 這種情況的確存在，售前爲了拿單，啥都可以答應，等到交付這邊發現有很多不合理的地方，導致客戶對交付團隊不滿意。。 原文：按照一般企業售前與售後工作脫節、職責不一致的工作方式，FR很難在滿足契約化交付的同時，仍保持較高的客戶滿意度。因爲在這種工作方式下，後端對前端工作的參與度不夠，不完全瞭解一線對客戶的承諾是怎樣的、是不是自己能完成的。一線對客戶的承諾並沒有經過交付團隊的確認。 ◆ 2024/12/09發表想法 這一點值得學習，形成檔案庫，讓知識沉澱下來。 原文：企業可以把以前在項目中犯過的錯整理成A/B類禁止條款，即這些條款企業是做不到的，一旦簽訂會給企業帶來很大的業務風險，並要求銷售項目組在項目運作過程中儘可能通過引導避免簽訂這些無法履行的條款 ◆ 企業做不到的承諾就是風險，交付的不可達成也是風險之一。 ◆ 2024/12/09發表想法 很多時候，銷售拿單後，就離職了。剩下的鍋只能售後揹負了。 原文：建立了明確的活動要求及質量標準，保障了工作界面的清晰，避免售前、售後互相推卸責任 鐵三角角色與傳統職能型崗位的關鍵差異 ◆ 2024/12/09發表想法 不清楚公司目前有沒有制定關於回款的KPI,目前所有回款項目都是我這邊在跟進的。所以公司應該把這個職責定義清楚，如果是由項目經理負責，那麼就應該放到項目經理的KPI中。 原文：企業想讓員工重視哪些工作，就應把這些工作定義到員工的崗位職責中，比如很多企業很關注回款，就會把回款要求放入銷售的崗位KPI中 第7章 鐵三角組織怎麼建 ◆ 2024/12/09發表想法 鐵三角組織是一種小前端、大中臺的組織，其運作模式爲“兵力要前輕後重、火力要前重後輕” 原文：鐵三角組織是一種小前端、大中臺的組織，其運作模式爲“兵力要前輕後重、火力要前重後輕” ◆ 指的是既然企業在客戶界面配置的資源較少，那員工的能力就要強，要做到一專多能，這樣才能敏銳地察覺市場的變化，持續深入地理解客戶的需求，牽引企業進行精準的資源投放，服務好客戶 ◆ 圍繞提升鐵三角組織的專業化能力以及改善資源複用性這兩個核心點展開的，具體體現爲自上而下以區域爲核心建立並壯大經營單元，以及自下而上以客戶界面倒推建立鐵三角作戰單元 自上而下：以區域爲核心建立並壯大經營單元 ◆ 2024/12/09發表想法 說到底有一套有效的績效考覈機制是多麼重要。 原文：那各個區域爲什麼願意把高端資源釋放出來給別的區域用呢？是因爲針對所有區域經營單元，每月召開的經營分析會都會監控本區域的經營績效，比如人均產出數。如果區域的經營績效達不到公司對經營單元的要求，區域就必須進行資源的釋放 ◆ 基本上以第一考評權爲主，考評原則是“誰用誰評價”。 ◆ 2024/12/09發表想法 目前我們部門缺乏專業線換人的考評權，也沒有KPI，因此對於擺爛的員工沒有約束機制，對於優秀的員工，除了升職加薪也沒有其它激勵機制。 原文：既然區域經營線認爲這個人不合適，公司專業線就要負責換人，但是公司專業線不能動搖區域經營線的考評權，因爲如果區域經營線失去了考評權，區域經營單元的領導就失去了對這個人的約束能力。 ◆ 2024/12/09發表想法 嗯，目前就是這樣。 原文：公司按照各區域經營單元的經營績效進行考評，各區域經營單元的獎金包及組織績效考評包都依靠本經營單元的經營績效來確定， 自下而上：以客戶界面倒推建立鐵三角作戰單元 ◆ 是希望不同維度的經營單元都能承擔經營管理的責任。 ◆ 比如持續分析客戶側的市場空間，考慮公司在客戶側的產品佈局、各產品的市場份額，同時管理競爭格局。 ◆ 但他需要是一個“通才”，比如他是從SR轉崗AR的、銷售和技術都懂的人，這樣才容易開展工作 ◆ 在此期間，企業會以客戶關係發展的事件作爲業績評價依據 職能型鐵三角與項目型鐵三角 ◆ 職能型鐵三角是建立在經營單元中的分屬不同職能部門的鐵三角，也是在客戶界面上的各專業角色混合在一起的系統部鐵三角 ◆ 但項目型鐵三角則不同，它是按照項目對資源的需求而構建的臨時型組織，在項目立項後才成立，項目結束以後資源就要被釋放。 ◆ 2024/12/09發表想法 我們公司目前也是這樣的呢 原文：但是當一個區域有了營收後，公司對於區域的要求就會轉變爲“自己養活自己” ◆ 2024/12/09發表想法 用高薪獎勵開疆拓土的勇士 原文：代表處的崗位職級是20到22級，那他的年薪就可能變成幾百萬元了，這就是華爲一直強調的“誰打下的山頭，誰來當司令”。 ◆ 2024/12/09發表想法 原來代表處是有營收限制的，營收低的區域不支持獨立，還需要公司扶持。 原文：但是增加的人員成本要由區域來承擔。當區域的營收規模能夠穩定在2億美元以上時，該區域就可以向公司申請成立代表處，也就是要從大家庭中分出去，獨立“過日子”了 鐵三角組織與鐵三角擴展團隊 ◆ 2024/12/09發表想法 太形象了 原文：我們可以想象成財經系統與銷售組織本來是兩個不同的家庭，但是財經家的女兒嫁給了銷售，成爲銷售組織的一分子，也就是形成了財經下沉的業務夥伴(Business Partner，BP)型組織。由於財經家的女兒嫁給了銷售，兩個家庭因此連接得更緊密了 ◆ 2024/12/09發表想法 論流程的重要性 原文：華爲通過流程集成的方式，拉通不同專業領域的業務活動，營銷流程作爲主流程調動各專業領域的業務活動，二者共同服務客戶 ◆ 在項目過程中管理並控制客戶的期望值 ◆ 2024/12/09發表想法 風險管控也屬於AR的一部分工作。 原文：AR要驅動盈利性銷售，負責報價、融資、財務測算、風險管控等很多專業性極強的工作 ◆ 2024/12/09發表想法 理解，引導，控制客戶的需求，出有競爭力的方案。 原文：需要理解、引導、控制客戶的需求，生成有競爭力的解決方案 ◆ 需要把新需求傳遞給相關產品責任人，把需求納入研發的產品規劃 ◆ 後端的區域產品與解決方案專家團隊的支撐 支撐經營的流程型組織是怎樣的 ◆ 2024/12/09發表想法 對於任何企業，不論根據什麼標準，能幹的人永遠是少數，不能幹的人相對來說多一些，人才的組成結構與金字塔結構類 原文：對於任何企業，不論根據什麼標準，能幹的人永遠是少數，不能幹的人相對來說多一些， ◆ 2024/12/09發表想法 嗯，這個得加強。記得去年在公司內部系統登記過，今年就沒有再組織過了，需要定期更新人才儲備庫。 原文：企業對人才進行盤點是爲了更好地使用資源。如果沒有任職資格體系，沒有資源盤點 第8章 鐵三角組織的核心運作機制 ◆ 2024/12/09發表想法 是啊，要賞罰分明。之前公司給漲工資，也沒有公佈原因，只是HR電話偷偷告知。 原文：如果賞罰不分明，即使分了錢，員工也可能不滿意，起不到激勵的效果。企業要想做到賞罰分明，就必須設立明確的規則來正確評價個體對組織的貢獻 賞罰分明，令行禁止 ◆ 2024/12/09發表想法 好的機制可以把壞人變好，而壞的機制卻會把好人變壞 原文：設計管理體系的目標之一是構建好的激勵導向，實現組織與個人的自我管理。 ◆ 設計管理體系的目標之一是構建好的激勵導向，實現組織與個人的自我管理。 ◆ 管理其實是在管理人的動機。管理者一定要深刻理解人做事的動機。違反這一點的管理是一定會失敗的。企業管理中有一個誤區：以爲管理越嚴格、越細緻，管理效果就越好，其實未必 ◆ 既然乘客的感受對司機的價值回報沒有影響，那司機爲什麼要在意乘客的感受？ 通過上面的案例我們可以得到什麼啓發？那就是隻有讓價值創造、價值評價、價值回報形成閉環，企業才能不斷迭代和優化。以網約車司機爲例，如果很多乘客對某個司機的評價不好，平臺就可以把他識別出來。 ◆ 2024/12/09發表想法 這麼說是不是可以讓客戶給我們運維部門做評價呢？爲了獲得客戶的高評價，會不會有些人違規損失公司的利益來讓客戶給出好評呢？ 原文：那就是隻有讓價值創造、價值評價、價值回報形成閉環，企業才能不斷迭代和優化 ◆ 那就是隻有讓價值創造、價值評價、價值回報形成閉環，企業才能不斷迭代和優化 ◆ ：價值創造、價值評價、價值回報 鐵三角組織最核心的項目管理機制 ◆ 在華爲項目管理機制中，項目組要建立共同的項目目標，形成利益共同體。 ◆ 2024/12/10發表想法 公司現在設立的項目獎和這個有點類似。但是不合理的地方在於對運維變更項目不做考覈。 … 項目經理仍然是項目質量的第一責任人，但不再是唯一責任人，項目質量是項目組所有成員共同的責任，大家一損俱損，一榮俱榮。 原文：項目經理仍然是項目質量的第一責任人，但不再是唯一責任人，項目質量是項目組所有成員共同的責任，大家一損俱損，一榮俱榮。 ◆ 項目經理仍然是項目質量的第一責任人，但不再是唯一責任人，項目質量是項目組所有成員共同的責任，大家一損俱損，一榮俱榮。 ◆ 一線呼喚炮火，但是要爲呼喚的炮火買單。 ◆ 2024/12/10發表想法 我們公司現在會不會也是這種情況呢？ 原文：等到提供完支持，一線的銷售主管一般會要求出差人員趕快到研發部門，因爲出差人員多待一天，一線就要多付一天的錢 ◆ 2024/12/10發表想法 可以學習一下。目前我們公司的沒有這一評價體系。上次項目漿劃分的時候也沒有考慮這麼多。 原文：一個項目組有5個人，項目質量評價爲A，公司給這5個成員一個績效評價包，其中有一個A、兩個B+、兩個B；但是如果項目評價爲C，這個績效評價包可能就有一個B+、兩個B、兩個C。 ◆ 2024/12/10發表想法 所以還是要想辦法調動員工的積極性，爲自己利益最大化考慮。 原文：這種機制非常符合組織行爲學的一個觀點：當員工爲自身利益最大化考慮的時候，恰恰也實現了公司利益最大化 ◆ 這種機制非常符合組織行爲學的一個觀點：當員工爲自身利益最大化考慮的時候，恰恰也實現了公司利益最大化。此時管理將變得非常簡單，員工會做好自主管理。 ◆ 比如給A和B+代表是優質項目；給B代表是可接受項目；給C和D就代表是失敗項目。 ◆ 2024/12/10發表想法 這個值得我們學習下。 目前沒有績效考覈。對於表現差的員工，頂多就是不加薪，但是沒有管3年的說法。也不會影響到績效獎！ 原文：“1C管3年”。意爲，如果員工的年終評價爲C，那麼3年內他的工資、獎金、配股將被凍結；即使遇到公司大範圍調薪，年終評價爲C的員工也不在調薪範圍內，來自項目的評價能影響員工的年度績效，甚至會影響員工的職業發展。 ◆ 通過項目評價把壓力傳遞給員工，再通過員工傳遞給後端的資源部門，就形成了市場壓力的有效傳遞。 ◆ 項目經理掌握了項目中各工作任務的分配權、工作質量的評價權，從而掌握了項目的激勵權。

我是一個TOB的大客戶銷售 我花了一天的時間把這本書讀完 我的切身感受是華爲營銷的領先是有道理的 它體現在它方方面面的專業當中 比如說前半段的LTC流程 它以客戶爲中心，圍繞客戶採購流程的每一個環節 按照項目管理方式 把每一個項目的階段 都拆解成非常細小的顆粒度 再去分到具體的責任人，事項，任務清單，以及具體工具包 最終它會形成一個強大的營銷組織，而並不依賴於強大的個人

朋友推薦看的書，說能解決我現在的業務痛點。挺好的，講華爲的營銷管理流程，LTC實際運作起來太複雜了，光靠一本書學不明白，能吸取點經驗，但不能盲目學，不一定適用自己的公司，尤其是中小企業，大部分不能盲目照搬大公司流程。也算有點收穫吧，希望等公司壯大了再拜讀一遍。

這本書前半部分講LTC，後半部分講鐵三角。其實LTC流程是很複雜的，整體下來作者就LTC的L1.L2 模塊做了逐個介紹，鐵三角也把各個職能以及運作的過程做了介紹，但總體而言如果沒有對華爲的管理體系有一定的理解和基礎，很難讀得懂以及有收穫。 我甚至認爲應該先講鐵三角，再講LTC再閱讀理解順序上會更好。

本書更側重於將複雜項目，大金額項目，B2B項目的經驗。從技術上，有管理經驗可以借鑑。但本書犯了一個致命的錯誤，即把短期的成功作爲行之有效的全球覆蓋經驗，無視了各個戰場的建設差別和本土環境差別，很難想象這是一個高級管理人員的思想。 舉個例子，他說通過專家池的方式，通過外派專家到當地某個區域進行支持，但你怎麼防止這個專家怎麼磨洋工呢，作者覺得非常引以爲豪的經驗即是通過項目經理卡報銷單來管制，甚至覺得這條路徑可以延伸到這個專家的職能領導去給他的報銷單說情。這簡直太可笑了，一方面是把人完全當作管理工具，去設計“可行”的人性管理途徑，另一方面完全忽視員工的個人幸福感和正當利益。出差報銷，可行，但不應該習以爲常。如果是長期出差還涉及到頻繁報銷，理論上不可以讓員工進行墊錢，尤其是歐美國家儲蓄率低，本土員工更沒有多餘的收入去爲公司墊付。如果華爲公司堅決想把此條作爲全球通用套路，那就要採取市場化的手段，爲墊付的錢支付利息。

看過這本和《華爲鐵三角工作法》。我認爲鐵三角更適合加深對LTC的理解，對於概念的解讀和講解比較好，適合入門。這本適合LTC流程的設計，這裏面很多的內容是站在公司的頂層架構設計和業務運行邏輯層面，不太適合一線工作者，適合公司的高管或LTC的流程負責人。 僅就對LTC的理解而言，這本書的講解是高於鐵三角的。如果兩本都要看，建議從鐵三角開始。如果是新手，建議看鐵三角。如果對LTC有一定的瞭解，建議只看這本就可以了。

一本從線索→商機→標前引導→合同簽署→實施交付→提升客戶滿意度端到端抽絲剝繭講述LTC流程的系統化書籍。 從目標牽引到豐富的“彈藥庫”，再到鐵三角的組織建設，有力保障了流程的落地與效果，流程背後“以客戶爲中心”的思想貫穿始終，主張主動出擊而非被動等待。 但對比目前所在公司的LTC體系與文中論述的思想/做法存在很多不同之處，誰更好不做評判，適合自己的纔是最好的。 但流程變革前期往往都存在系統與系統之間耦合不暢等水土不服的怨聲載道，希望會越來越好～

公司領導推薦內部學習的書籍，看完，感覺看思維和一些方法能有些借鑑意義，但行業的營銷模式和組織形態等方面的差異，直接借鑑的東西不多，且還還跟企業發展階段和規模等因素有直接關係，有些收穫吧……

華爲運營流程的建立是基於自身需求學習世界上先進管理體系而建立的，所以學習華爲最應該學的就是實事求是而不是照搬華爲。