數字商業底層邏輯

純陽書評第558期《數字商業底層邏輯》 當前傳統企業數字化轉型最缺的是什麼？是戰略，是方向，是搞清楚數字化轉型路在何方，正因爲這個大問題尚沒有解決，企業不知道數字化轉型該往哪裏轉，怎麼轉，什麼時候轉，不知道該在那裏發力，又在哪裏落點，所以很多傳統企業的管理層一直舉棋不定，猶豫不決。因此一本能夠幫助讀者洞悉數字化轉型全局、穿越轉型迷霧、掌握轉型策略的戰略書籍就顯得正當其時且更有意義，本書看點有三，且聽分解。 第一、點破數字化轉型大局 企業數字化轉型歸根結底是一個戰略問題，既然是戰略問題，就必須要謀全局，但是謀全局又是一個技術活兒，把握不好的話，要麼把一域誤作全局，要麼把假象當真諦。那麼什麼是數字化轉型的全局？ 在作者這裏，全局就是要搞清楚兩個問題，一是企業數字化轉型的路線問題。路線問題也是轉型的歷程問題，企業只有真正明悉數字化轉型要經過哪些階段，經歷哪些環節，穿越哪些週期，企業才能真正開始建立正確的轉型預期；企業只有真正理解不同階段的特點，掌握不同階段的價值和目的，才能開始做好真正有意義的準備和應對。 在作者這裏，企業的數字化轉型分爲三期，即邊緣實驗、核心競爭和重塑根基。第一期重在通過嘗試摸索，找到方向；第二期重在找到方向後的新舊業務和模式的並行切換；第三期重在構建新的企業根基。作者的三期論清晰而符合邏輯，簡明而擊中要害，勾畫了一幅完整的轉型全程圖，幫助讀者建立轉型的整體觀，頗有一種大道至簡之感。 二是企業數字化轉型中的實力派角色問題。數字化與信息化最大不同之處就是戰場不再侷限於企業內部，而是要在廣袤的市場中羣雄逐鹿，要想合縱連橫，就必須知道各路實力人物，知曉其特點，明瞭其套路。 在作者這裏，企業在轉型中會遇到三種勢力，即傳統企業、科創企業和數字巨頭，只有掂清楚自己，搞清楚別人，理清楚利益關係，才能真正去考慮誰是敵人，誰是朋友，該什麼時候合作，什麼時候又要當作對手。 必須承認這纔是戰略的精髓。 第二、提供了三種致勝策略 先有正確的大局觀，然後纔能有正確的致勝策略，倘若看不清大勢，或者看錯了大勢，那麼策略就失去了判斷正確與否的基準和標尺，也就談不上策略了。作者點破了轉型大勢，那麼推論就出來了，既然未來的格局已經沒有了後方，企業內部和企業外部都是主戰場，所以企業間的合縱連橫就是一種必然，企業進入生態就是一種必然，因此作者祭出了三種致勝策略，即構建和參與生態、合作共創和人機協同， 這三種策略顯然來自於作者對成功的數字巨頭和科創企業有效實踐的觀察和總結，經過了實踐檢驗，擁有實證支持，對於傳統企業推進數字化轉型來說，本質上是一種拿來主義式的推，。 第三、構建了九宮規則 作者沒有把自己的工作停留在三期轉型和三種策略，而是通過橫縱兩兩組合，構建了一個九宮規則，進而將三種策略進一步細化爲九種規則。因爲策略被放到了具體的階段。規則得到了細化，所以策略的使用與階段特徵緊密結合，比如構建和參與生態策略就被細分爲三種具體的策略，在邊緣實驗階段如何考慮，在覈心衝突階段該如何處理，在根基重塑階段又該如何應對。這種細化後的九宮規則顯然是一種更爲好用的工具。 綜上所述，這是一本能幫助讀者洞悉數字化轉型全局、穿越轉型迷霧、掌握轉型策略的戰略書籍。

這本書作者並沒有寫出很多死板的解決方法，而是提出了很多問題，也給讀者梳理了數字化商業矩陣的思路，可以結合自身情況還有企業實際情況去自行思考一些對未來有幫助的具體措施。 以前我常聽說，Don't trouble trouble till trouble troubles you.不要自找麻煩，除非麻煩找上門。但是面對未來，不提出好奇的質疑，不去設法解決更多的問題，面對棘手的問題就不知道如何應對。現在每天都處在科技變革信息量很大的數字化時代，未雨綢繆是當務之急，也是更能適應變化的環境的唯一辦法。數字化時代誰能解決更多的問題，就有機會成爲商業巨頭，而固步自封的傳統企業終將走下神壇。 更何況，這本書時2016年寫的，作者預判2025年會有大規模數字化的轉型，超前很多步了，必須快馬加鞭追趕，纔有可能縮短差距了。

本書屬於口水書，不好的內容有：嘗試定義了數字化的概念，但在概念上的抽象以及提煉功底比較低層。 值得做口水書的地方倒是有引用德魯克的部分經典，介紹案例，這些信息倒是可以有利於讀書瞭解行業發展過程的案例。 書中部分內容呈現的是一個思維模型，大家閱讀過程中可忽略數字化的定義，聚焦於商業和戰略的本質，感受模型背後的思維邏輯。

數字化浪潮無法避免，無論在哪個行業，無論公司所處哪個階段，數字化程度落後的企業將陷入被動。本書從數字戰爭中的三類玩家以及三個轉型階段出發，引出了數字化九宮格的概念。又從縱向、橫向和人機交互三個方面提出了三個致勝策略，將三個轉型階段與三個致勝策略結合，引出規則九宮格的概念。概念比較多，用較多的耳熟能詳的案例進行闡述。數字化不單單是每個公司老闆的責任，如果員工能夠結合企業自身的特點，給出有效的策略，在幫助企業轉型的過程中也可以提高自身的實力和地位。

最有感觸的一點，是說公司要搞清楚自己的能力和所處的位置，分清楚合作者和競爭者，而且這兩者不是固定不變的，要用發展的眼光實時審視。

我覺得這本書比較挑人羣，適合創業者或者職業經理人。 首先，數字商業化不是簡單的買軟件，上系統，而是商業模式+組織+價值的重構。 那麼爲了突破增長的臨界點，我們需要從三個層面做突破：規模、範圍、速度 規模包括用戶、數據，範圍包括跨界合作，速度指試錯的迭代速度。 第二部分提到的九宮格指的是橫軸是企業轉型的階段。那麼縱軸就是不同的企業類型。企業類型我們可以歸納爲傳統的企業，初創的數字企業以及數字原生巨頭（Google、亞馬遜等企業）；縱軸包括在邊緣業務試錯、核心衝突還有根基重塑轉型。這樣就分出了九宮格。 在做數字化商業轉型的過程中，我們要首先問自己幾個問題， 第一，我到底是傳統企業還是初創數字企業或者是數字巨頭。 第二，確定我的階段，我是在邊緣試錯階段還是核心衝突階段，或者是根基重塑階段？ 第三要明確我是生態的構建者。還是參與者？或者是互補者 那麼文章中有幾段話我覺得很受用。 一，核心鐵三角規模，範圍，速度的組合價值在於持續從現在的產品和服務中學習，持續滿足個性化需求 二， 數字商業能力的競爭不再是單一產品的競爭，而是業務跨場景複用能力的比拼與市場快速迭代的持續較量。 三，業務試水永遠是先從邊緣業務用最小成本試錯，切勿撼動主營業務的根基。 四，絕大企業數字化的失敗，不是敗給技術，而是敗給新舊業務利益的衝突和組織的根深蒂固。 五， 真正的數字化成熟企業，是從產品的售賣商，轉變爲跨行業問題解決方案的生態服務商 六， 數字化服務時代不是單打獨鬥，時代要學會與盟友共創，也要學會與競爭對手聯合。 七， 不要盲目去對標行業的巨頭，中小企業要學會嵌入成熟的數字生態，深耕垂直細分的價值。

本書強調了構建和參與、共創能力以及人機協作三大制勝策略，在數字商業領域具有極高的實踐價值。作者認爲，通過建立自身獨特優勢，並採用綜合的產品、服務、平臺和解決方案，企業可以滿足客戶的需求。此外，作者還指出合作的重要性，不僅要與盟友合作，也要與競爭對手合作，這將爲企業帶來更大的共同利益。最後，書中討論了計算機科學如何重新定義工作的本質，並強調人才結構對於企業未來成功的決定性影響。

本書通過豐富的案例和實踐經驗，深入剖析了傳統企業、科技型創業公司和數字巨頭在數字生態系統中的構建和參與方式，爲讀者提供了寶貴的洞察力和指導。在不確定的當下，幫助大家在動態的商業網絡中創造和捕獲價值，並構建自己的數字化商業規則矩陣。

在當今信息爆炸的時代，正確的決策離不開對數據的量化分析。《數據化決策》（第三版）爲讀者提供了一套完善的量化方法論，幫助他們從海量的數據中挖掘出有價值的信息，並將其轉化爲可操作的決策策略。這是一本對於管理者和決策者來說不可或缺的指南。

傳統行業的領導者必須認識到，利用數字技術實現數字化轉型，進而與那些數字型企業在競爭過程中獲取的新能力決定了企業未來的成敗。