華爲三十年——從中國出發的全球化

讀完李英羽的《華爲三十年——從中國出發的全球化》，我對“國際化”這個詞有了更現實、更立體的認識。它不只是地圖上紅線的延伸，也不是單純的營收比例變化，而是一個組織在文化、制度與人性層面經受的系統重塑。華爲三十年的全球化史，既是一部企業的成長史，也是一部深刻的中國企業現代化實踐史。 一、從“冬天”出發：被動的開始與主動的選擇1999年中國電信改革、2001年互聯網泡沫破裂，華爲陷入“國內市場受限、海外尚未起步”的雙重困境。正如書中所言，“華爲的國際化，是從冬天開始的”。技術路線判斷失誤讓企業幾乎被動“出海求生”，但也正因爲這種“無退路”的局面，逼出了它後來的開放姿態和系統能力。 這一階段的關鍵，不在於戰略的高明，而在於組織的韌性。面對陌生的市場、複雜的政治環境和文化差異，華爲採取“空投式”開拓策略：員工三兩成組赴海外，自行解決喫住、開賬戶、找客戶等問題。它是一種極度原始、甚至略顯笨拙的方式，但這種“自我求生”的模式鍛鍊了華爲最初的國際化隊伍，也奠定了後來企業文化中的“靠自己”的基調。 二、向管理要生存：從“賣力氣”到“賣規則”書中提到，任正非在企業最困難的時期投入上億元人民幣，請IBM幫助建立IPD、IFS等管理體系。這在當時中國企業普遍追求“節省開支”的環境中極爲罕見。華爲從“賣產品”走向“賣技術”，再進一步走向“賣規則”，體現了對全球競爭本質的理解：真正的競爭力來自制度化的流程、跨文化的協作能力，以及對管理科學的尊重。 IBM顧問團隊帶來的並不僅是方法論，更是一種組織思維方式的轉變——從“高速布朗運動”到“有序直線運動”，從個人英雄主義到系統化協同。這一轉變使華爲從“工程師驅動的公司”成長爲“管理驅動的組織”，讓其在國際化後期能夠支撐龐大、複雜的全球業務體系。 三、跨文化生存：從忍耐到理解書中有一個印象深刻的故事：“一杯咖啡丟掉一個大單”。那代表着早期中國企業在跨文化溝通上的盲區——缺乏對他者文化的理解。然而在三十年的積累中，華爲逐漸從“忍耐差異”走向“理解差異”，從“適應規則”走向“參與規則制定”。 “Follow the Sun”的技術支持體系、“全球三地接續運營”的組織設計，反映了華爲將多文化、多時區、多語言的複雜性納入制度化管理的能力。語言、習俗、宗教、政治環境——這些“看不見的因素”構成了國際化的真正門檻。華爲選擇的策略不是迴避，而是“主動學習”，通過理解對方來贏得信任與合作。 四、精神的延續：從艱苦奮鬥到理性堅守“艱苦奮鬥”幾乎貫穿了華爲的全部敘事。但書中也明確區分了“思想上的艱苦奮鬥”與“生活上的艱苦奮鬥”。華爲在全球設立百餘箇中餐食堂、實行宿舍貨幣化改革、分級艱苦補助，這些措施本質上是通過組織關懷來維繫員工心理韌性和歸屬感。 任正非說，“不能讓雷鋒穿破襪子”，這句話背後是一種現實主義的企業倫理：奮鬥不等於苦難，組織的責任是讓奮鬥變得有尊嚴。無論是也門地窖、非洲航班、突尼斯空難，還是“上甘嶺”戰亂地區的堅守，這些故事共同描繪出一種被制度支撐的集體精神——既有理性，又有溫度。 五、從“走出去”到“走進去”：全球化的成熟形態華爲的全球化從最初的“走出去”（市場擴張、成本優勢）逐步演化爲“走進去”（本地化、文化共生）。這一變化背後，是組織學習能力的成熟——從語言培訓、跨文化管理，到制度化的海外治理體系。 全球化不是輸出中國模式，而是在全球語境中重新定義自我。任正非反對民粹主義與狹隘民族主義，強調“正視差距、向強者學習”。這種清醒的自我認知，使華爲在國際化過程中避免了情緒化和盲目對抗，形成了一種“開放而自持”的姿態。 六、結語：全球化的底色是人全書最後讓我印象最深的一幕，是任正非爲一位病退員工保留持股權益。他說：“華爲不是在大家能幹的時候讓大家拼命，而在大家不能幹的時候就一腳踢開。”這句話揭示了華爲文化中少見的人性一面——功利之下仍保留溫度。 三十年的國際化歷程，是企業系統學習世界的過程，也是無數普通人跨越語言、制度與孤獨的過程。華爲的故事告訴我們，真正的全球化能力，不在於你走了多遠，而在於你是否學會了理解他者、管理複雜性，並在變化中保持自我。 總結一句話：華爲的全球化不是一場商業征途，而是一種組織自我進化的實驗。它證明，中國企業的“走出去”，只有同時“走進去”——走進規則、文化與人心——纔算真正的全球化。

華爲管理風格之所以被外界視爲“混血”，在於它把西方管理的體系化工具與中國文化基因進行了三層面的深度耦合： ​​1. 學習與移植：把西方先進管理“請進來”​​• 1990 年代起，華爲大規模邀請世界頂尖諮詢公司進廠，從人力資源“四大”到戰略諮詢“三大”，系統引入西方流程、工具與思維框架，奠定了現代化管理基礎。• 任正非明確提出“向美國高科技企業學習管理”，通過“走出去”考察、“請進來”授課，使西方管理語言成爲公司內部通用語。 ​​2. 本土化與再創造：讓西方工具長出中國根​​• 在《華爲基本法》的統一價值觀後，華爲對西方模型做“二次開發”。例如把英國職業資格標準與美國 Hay 勝任力模型結合，形成自己的任職資格體系；引入 IPD、IFS 等流程，並用“三三制”“全力創造價值—科學評價價值—合理分配價值”等機制落地，形成獨具一格的流程文化。• 人力資源激勵方面，公司創造了虛擬股權、獲取分享制、時間單位計劃（TUP）等“三位一體”激勵體系，兼顧了東方集體主義對長期共享的重視與西方個人激勵的效率導向。 ​​3. 文化融合：以東方哲學統帥西方工具​​ • 任正非把毛澤東“農村包圍城市”思路用於市場戰略，把鄧小平“漸進改革”理念用於變革節奏；在管理語言中，既有“狼性”“危機意識”，又能看到儒家“和而不同”的包容與團隊協同。• 公司內部強調“奮鬥者爲本”“批判與自我批判”，既保留了西方目標驅動，又融入了中國傳統文化中的自省精神。• 松山湖歐洲小鎮的建築與場景設計——哥特式教堂掛上“上甘嶺戰役圖”、餐廳菜單分“紅軍套餐”與“藍軍特飲”——象徵性地展示了東西方並置、互相映襯的文化融合理念。 ​​4. 結果：形成“第三種道路”​​ 經過“學習—改造—融合”三階段，華爲建立了既強調流程和績效又重視團隊活力與文化認同的獨特管理風格：• 外部看是高度流程化、數據化、以客戶爲中心的現代企業體系；• 內部卻保留了強烈的集體奮鬥、危機驅動和開放學習氛圍；• 這種兼具紀律與活力的混合模式，被認爲是華爲在全球化競爭中脫穎而出的關鍵。

一部描寫華爲海外征途的書，當然還部小說也推薦一下，就叫《海外征程》，也是講華爲海外大客戶銷售的，寫的非常好。 如果想要這個把公司做到全球，這本書還是蠻值得看的。簡單寫幾個Take Away。 1，任正非講的，人一定要出去看看，出去看看纔會找到機會。 1.1也大量鼓勵團隊和骨幹去走走，去看看，也要求寫出相關的調研的報告，相關的技術報告回來做分享。 1.2 跟其餘的華爲書一樣，也大量的提到了IBM引入相關的管理流程對其巨大的幫助。 2，去建的這個第一手信息源的研究機構，以保持自己跟最新技術，能夠隨時能收集到這個信息。 3，如何克服各種差異，比如說文化的差異呀，制度的差異呀，還有如何利用好這個海外的人才呀？比如說華人的人才呀。等等都是在書裏面都有寫。 3.1比如說我印象特別深刻的是在於一些發達國家的本土員工，在輸出華爲的管理文化的時候就遭遇到了抵抗和反抗； 3.2 有提到馬來西亞的華人不僅會英文，而且還會很多方言。並且其文化背景非常的diversity；有提到拉美的華人無華人的後裔對其生意還是蠻有幫助的。 3.3 有提到中國員工在北非穆斯林國家，因爲不小心拍了一下男性同事的肩膀和身體，而被指控同性戀的。 這裏很有意思的是書裏的評論，在文化的差異上面，我們每個人都是帶着濾鏡，都是用自己的角度去思考對方，去看對方的，典型的有色眼鏡，真的要解決這樣的問題的話，還是雙方各走一步。這纔是解決這種問題的根本。 4，還有包括在海外的時候，要通過建立相關的這種its激勵的制度來使得人才願意去艱難困苦的地區。 20240605凌晨於武漢光谷

20230806 讀完此書 華爲公司在我國是很多企業膜拜的對象。書市、自媒體到處可見其蹤跡，講狼性，組織架構，KPI,人力資源……看過很多人關於華爲的書籍。 這次靜下心來看完此書，能把“以人爲本”貫徹始終的企業值得人尊敬，企業文化如此深入人心更值得我們學習。 非常值得一看，推薦閱讀此書。 ❤️❤️❤️❤️❤️

很難有一家公司能夠幾乎從所有角度出發爲企業管理貢獻智慧。近期看的華爲管理類書籍涵蓋了國際化經營、IPD研發管理、人力資源管理、文化管理、品牌管理方方面面，對自己打開工作思路幫助很大，每一本書作者幾乎都有過在華爲工作的經歷，很難得！但是越是瞭解華爲，越是隱隱感到還有很多問題沒有公佈答案 1.華爲是如何構建產業生態，控制產品價格，管理上下游企業的？比如鴻蒙生態。 2.華爲和三大運營商目前是怎樣的關係，網傳三大運營商連集團科技規劃都得華爲團隊執筆，是否確有其事。 3.華爲的集團管控模式是怎樣的，不同事業部、職能部門、子公司、海外機構是如何協同管理，又充分激發子公司活力的。 4.華爲的新興業務開拓採取什麼思路，除了ICT板塊和智能終端產品板塊，華爲還做了哪些嘗試，有過哪些失敗，更多依靠自主研發還是直接併購？

8月27凌晨52分，讀到紙質書第136頁，忍不住來線上看看各位書友留下的感觸，因爲這一頁，華爲的冬天，過去了。 非常感謝作者用精準通俗的筆觸帶我再次認識華爲，此前讀任老的傳記更多領悟在於他的胸襟和高瞻遠矚，而讀了華爲一路走來的歷程，才更加感受到這波瀾壯闊的事業所承載的心血和不易。 我總結和記錄着每一個章節，伴隨作者的時間軸結合近代中國的發展，情緒也隨之波動，嘴角上揚也眼眶溼潤。 我的家屬，也是這份偉大事業中的一分子，一個合格的華爲人，一位堅韌盡責充滿華爲精神的工程師。事業上的全力以赴，個人意願服從組織意志，是我們之間心照不宣的默契。是的，知識分子應當是社會的良知。 感謝英羽老師的用心傾注，帶給我更爲開闊的視野。 致敬每一位拼搏的華爲人。 華爲，越來越好！

就像大廚最開心的事情是自己做的菜被客人喫完了，一個作者最開心的事情就是自己用心寫的書能被讀者認真閱讀和認可欣賞。雖然紙質書捧在手裏是更有閱讀的感覺，但電子書方便了作者和讀者交流反饋。作爲作者，看到每天有這麼多人在閱讀這本書，有的讀者做了幾百個筆記，很是感動。 這本書本質上是一本以“全球化”爲主題的華爲史。從寫作素材來源說，是一部由華爲員工集體書寫的史書。所以，本書的讀者羣我想首先是華爲員工，包括在職的和離職、退休員工。他們從中讀到的是自己以及同伴們在這過程中的經歷、故事，可能會感慨萬千，可能是對公司新的認識。 公司內很多讀者反饋這本書可讀性好，文字平白樸實，老少咸宜。我想原因在於，書中文字，基本上都是華爲理工男們的留下的記錄，很多是原汁原味的引用，或者稍作潤色。這些平實的文字、豐富的記憶展現了一個真實的、豐滿的、立體的華爲，應該會破除社會上對華爲的符號化認知，也會讓一些華爲“野史”匿跡。 這本書更廣大的讀者羣，是所有關心華爲，對華爲感興趣的國人。而尤其關注本書的，我想是那些有志於或者已經走上國際化的中國企業的企業家、各層領導們，這是我在“序言”中所表達的主要寫作目的所指向的讀者對象，我希望本書所記錄、總結的經驗、教訓能對其他中國企業的國際化有所助益。 但作爲一本商業“史書”，而非一本“企業管理”書籍，這本書並沒有象其他華爲書籍一樣，提供一些“用之四海而皆準”的“乾貨”，一些可以“拿來即用”的“最佳實踐”。就像書中記錄任總對當年IPD推行的反思一樣，靠一本書來進行管理變革，是隔靴撓癢，是幼稚的認識。從這本書中學習華爲全球化路上的經驗教訓，需要讀者從故事中去悟，去結合自家企業所在的產業邏輯、現時的國際化環境，領導者的追求和定位，走出自己的全球化之路。

2023-9-9《華爲三十年——從中國出發的全球化》作者：李英羽 作者事無鉅細的把華爲的成長，說給讀者。華爲率先走出過門，探索出中西合璧的全球化新科技商業帝國，削足適履的融進全球化的門檻，華爲人用“四海爲家”“服務客戶”“艱苦奮鬥”“居安思危”“天道酬勤”，在國際化征程中淬鍊、成長，鍛造出一支中國最具國際化視野和水平的商業隊伍。在海外一百四十多個國家建立了自己的商業根據地，爲當地建設了通信網絡，便利了人們的溝通與生活，培養了先進技術人才，在今天“逆全球化”的疾風勁雨中，華爲仍然能堅守屹立，維持其全球化存在。不得不說，華爲了得。

外界很多人對於華爲和任正非所強調的“艱苦奮鬥”，有着偏僻或過分的解讀，認爲華爲就是一個毫無人性、過度剝削的血汗工廠。 但實際上讀了越來越多關於華爲的書以後，你就會發現，“艱苦奮鬥”強調的只是一種在思想觀念上的態度。它並不是要求員工要放棄所有的享受和福利，只是一味地爲了喫苦而喫苦。 相反，華爲把員工的喫、住、行這種看似和工作關聯不大的小事，都放在了企業管理層面的高度，從集團層面決策要讓員工有一個安全、舒適的工作環境。 從我個人的理解來說：沒有“艱苦奮鬥”的精神，華爲不可能在國際化競爭中脫穎而出成爲民族之光；同樣，如果沒有保障好員工在海外各種困難危險環境下的安全和舒適，員工也不可能發自內心地想要幫企業創造價值。 很多企業都在學華爲，最後卻是“想讓員工有狼性，餵給他們的卻不是肉，而是屎”。 建議老闆們，先學習華爲怎麼狠狠給員工發錢、用心給員工做好服務，然後再要求員工對公司忠誠和能打勝仗😔

內容很詳實，而且娓娓道來。前後呼應，雖然在閱讀前篇的時候有很多知識濃度過高的時刻，但是非常紮實和有邏輯，這一部分的內容是高密度的，而且與後篇的內容是相呼應的，是後一篇的更高維度。看完覺得對很多事情有了新的認識和感知。