五菱之光：一部造車史

《五菱之光：一部造車史》 先說說柳州。柳州是廣西壯族自治區的一個地級市，屬於副省級的開發區，屬於亞熱帶季風氣候區，柳州因柳江得名，水運交通優勢突出。 柳州號稱是18個民族聚集地，苗族、壯族、瑤族等少數民族人口占60以上，壯歌、瑤舞、苗節、侗樓”堪稱“四絕”。 當然了柳州最最出名的還得是螺螄粉，還有就是本書的主角五菱神車。 福特汽車創立了大規模生產的方式，流水線也成爲美國政府在第二次世界大戰期間致力於向外輸出的文化；另外一種則是更廣爲人知的好萊塢電影。 日本工業的全部魔法和精髓，似乎都跟汽車界綁在一起，更準確地說是跟豐田綁在一起。豐田汽車的精益生產，以一己之力在世界各地爲日本製造理念開啓了耀眼的“燈塔”，所有的日本製造商都是這溫和光澤中的一部分。 沒有任何一個產業可以像汽車這樣，跨越時代地掀起一波又一波令人振奮的文化熱潮。 時代是強勢的存在，它交給企業家的永遠都是半面是苦、半面是糖的棒冰，苦甜交錯。衰落的企業，最後只剩下苦面；而活下來的企業，則同時品嚐了其中的甘甜。 本書的主角上汽通用五菱是一個地方老國企，通過混合股改，最後成爲國際化的先鋒。線索清晰而簡單，但在一個缺乏人才、物流落後、沒有供應鏈的華南城市，從造車“小白”開始，卻依然能夠崛起，引領柳州成爲中國汽車城市的一個顯著性的存在，真的是令人驚訝的傳奇。 第一章 引子 一城一車 這似乎是一個空間失調的城市，人們需要重新尋找對車、城市、空間的認識。在川流不息的公路上，到處都是小型車。 與廣西壯族自治區柳州市政府的通力合作，開啓了“人、機、社會”的新實驗劇。 1958—1998年 第二章 柳江往事 從民國期間桂系軍閥的兵工廠開始，這裏就有躍躍欲試的製造傳統。燒木頭的汽車、航空飛機都是這裏曾經有過的工業啓蒙。 中央在廣西重點部署和建設了三個工業區，南寧、桂林和柳州都在其中。 1958年可以看成柳州的工業化元年。當時，“大躍進”運動已然拉開帷幕，也是中國第一輪興起的“汽車潮”。 2.3 喜樂不過是拋物線的兩頭 1981年的這句“要看市場上人民需要什麼，需要什麼就生產什麼”，四十年之後將以一句更爲經典的流行語，震撼出世。 2.4 微車乍起 微型車的零部件多達2500多種、5500多件，很多零部件都只能是一點點地比畫。 2.5 “管”字當頭照 當時國家外部形勢趨於緩和，國家經濟運行模式從備戰、備荒切換到發展國計民生，軍工企業的軍品訂單普遍不足，只能靠轉型生產民品來維持。 2.6 兩個城市的主動放棄 爲了將有限的資源都投入到桑塔納轎車合資項目上，上海不僅停產了已經有相當生產基礎和影響力的輕型載貨汽車，甚至將已經做好生產準備的微型汽車項目按下了停止鍵。 爲了更好地服務用戶，柳州拖拉機廠決定建立“微型汽車用戶質量信息反饋處理制度”。這是第一次有微型汽車的製造廠家，將傾聽用戶的聲音，貫徹到建章立制之中。 1999—2000年 第三章 99風暴 昌河、哈飛都繼承了航空工業部的血脈，而長安則是背靠原兵器工業部的資源，這3家都是軍工企業。 中國造車狂人李書福用手工敲打出來的“錘子轎車”——吉利豪情，此時還無法掛上7字頭的小轎車牌照進行銷售。 3.4 第二輪炮火 五菱汽車連續三年銷量位居微車行業第一，但是產品的價格卻高於其他廠家。 “三比”採購法目標明確，實施簡單，它正在爲銷售公司後續在市場上開展反擊行動，積蓄新的力量。 3.7 上來就要王炸 當經銷商收到這份“密電”時，簡直無法相信自己的眼睛。五菱品牌車，從這天起，旗下的所有車型全部降價，最高的降價幅度達8000元。 3.8 塑造製造基因 在當時，生產過程分散管理的模式，已經無法支撐公司的管理需要，信息化開始啓航。“五菱汽車製造信息管理系統”也應運而生。 2001—2002年 第四章 合資風雲 韓國汽車工業被迫進行調整。大宇歸了通用汽車，三星歸了雷諾-日產，起亞歸了現代汽車集團。 在全國四大微型汽車生產廠中，背靠軍工集團的昌河、哈飛、長安都實力雄厚，並先後通過股份制改革，引進外資合作，優勢逐步顯現。 老三樣如桑塔納、捷達、富康等國外淘汰的車型，居然能在中國市場統治了十幾年。 4.2 半張名片 三個“親家” 進入柳州五菱視野的，是美國第一大汽車公司——通用汽車，這是柳州五菱當時最爲心儀的合資對象。 4.3 一條最寬的馬路 2002年6月4日，五菱汽車與上汽集團、通用汽車公司達成合作，在廣西南寧簽署三方合作協議，正式成立了三方合資的“中中外”汽車公司——上汽通用五菱汽車股份有限公司(SGMW)。該公司由上汽集團佔股50.1%，通用汽車佔股34%，柳州五菱汽車佔股15.9%組建。 2003—2008年 第五章 神車時代 在二十世紀九十年代初，天津大發及哈飛和生產的麪包車，抓住中國汽車短缺、供不應求的機會，輕鬆進入了城市出租車市場。 5.3 一根彈簧的心思 在這一點上，泛亞汽車技術中心很難認同，他們認爲只有卡車才採用這種鋼板彈簧的懸掛，對於轎車而言，這是一種落伍的選擇。 而五菱技術中心的判斷是，當前的需求是以駕駛人拉貨爲主，對細節和舒適性還不太關注。雖然鋼板彈簧以往是用於單雙排座的貨車，但其生命力依然旺盛。 5.4 就是個笑話 但車輛開動的時候，後門可能會突然打開，甚至出現乘客掉下來的現象。一時間惡評如潮。有的地區經銷商甚至抱怨“寧要柳州五菱，不要上汽通用五菱”，要求不再繼續銷售。 5.5 被掀開的天花板 董事長的新期望，從外面揭開了它，一束明朗的陽光從上而下透了進來。 通用汽車亞太區總裁在回憶這段歷程時指出，金盃通用最大的錯誤是沒有做出很好的市場判斷，合資雙方都斷定皮卡有市場，但沒有做好市場調研，最後整車出來，市場一塌糊塗。 5.6 質量的進化 合資之後，質量部的重點，不再圍繞外購外協，而是圍繞整個製造過程。“質量是製造出來的”理念初步形成。在此基礎上，公司結合自身實際和通用汽車、上汽集團優秀的做法，編寫了第一版的製造質量教材，提出了質量三不原則，即“不接受、不製造、不傳遞缺陷”。 上汽通用五菱把眼光轉向各個大學的科研資源，啓動了“以我爲主、集成資源、集成創新”的研發模式。 5.9 話語權之爭 後發國家發展汽車，可以總結爲三扇門模式：韓國模式、墨西哥模式和中國模式。韓國是關門，墨西哥是全開門，而中國則是半扇門。 6.2 質量封神 五菱宏光代表了五菱製造試圖衝刺的一個新高峰，除了滿足乘用化的舒適性，再就是質量需要尋求跨越。 6.4 感知質量 按照原定計劃，五菱宏光在車展之後就會上市。但在綜合各方反饋意見後，發現負面意見居多，而這些意見中最大的一個問題，就是“感覺不像商務車”。瀋陽決定推遲其上市時間，並責成技術中心立即整改。 對於汽車而言，只看外表是遠遠不夠的，其背後蘊藏着複雜的社會心理學。光靠着照搬車型，很難造就神車的精彩。 6.5 地球上最重要的車 公路交通建設向主動脈化和毛細血管化兩個方向不斷延伸，前者催生了公路運輸市場對重型載貨汽車的需求，後者拉動了運輸集散市場對輕型和微型載貨汽車的需求。 汽車大洗牌開始，中國兵器裝備集團和中國航空工業集團簽署合作協議，後者將旗下的昌河和哈飛，劃轉進入長安汽車集團[插圖]。長安集團汽車板塊同軍品及其他附屬業務板塊也徹底分離。同屬國防軍工體系的三家微車企業，終於走到一起，微車四強整合成了兩強。 哈飛、昌河都採用了廣譜系列化之路，轎車與微車兩條腿走路，而上汽通用五菱則以“寬系列、多品種、差異化”的產品策略聚焦在微車這個單一領域。 微型汽車自進入中國市場，經過二十多年角逐，列強沉浮，浮華洗淨，盡顯三十年河東、三十年河西之大局。二十世紀八十年代，中國微車領域八強紛爭；到九十年代末，八強剩下四強；十年之後，寂寞雙雄對陣。 五菱之光勝在結構，五菱榮光勝在空間，而五菱宏光則是乘用化的關鍵性一步。 6.6 全球進退，通用心思 2009年3月，時任通用汽車全球總裁、首席執行官瓦格納辭職；6月，通用汽車破產了。帶着極其複雜心情的美國政府，不得不宣稱繼續注資300億美元，佔股60%。通用汽車，成爲標準的國有公司。 7.4 首席試車員 早在2011年五菱宏光開始熱銷的時候，從銷售數量來看，五菱宏光的高端配置車型，開始變得更加活躍。 7.5 借船出海 印度，是第一個着陸點。上汽通用五菱，是正面攻堅的戰隊。 作爲微車之王的日系車，已經在印度深耕紮根。 選擇印度出海，可以說是一大敗筆。 7.6 單飛的洗禮 沒有設計權，就沒有創意能力；沒有設計權，就無法持續改進。寶駿730，終於爲這個信條帶來了遲到的嘉獎。 寶駿730，爲上汽通用五菱實施乘用化策略，打響了漂亮的第一仗。 7.7 尋找獨特的氣質 在交叉型乘用車市場，上汽通用五菱一家的份額就超過50%，長安汽車和東風小康兩家則佔據了25%。三家切走了市場的四分之三，但這個市場已經開始逐漸萎縮。 7.8 巔峯兩側知陰陽 寶駿510、寶駿310系列產品，都成了汽車細分市場中的爆款。 十四年前的合資藍圖中，廣西壯族自治區黨委政府提出的“不求擁有、但求所在”，在此刻猶如一個音樂篇章的主旋律，再次迴響。 7.9 智能化陷阱 經過內部討論後，它被列入上汽通用五菱“乘用化、國際化、新四化（電動化、網聯化、共享化、智能化）”的新三大戰略中，開發車型轉向全新的戰場。 2019年中國乘用車產銷量分別爲2136萬輛和2144.4萬輛，同比下滑9.2%和9.6%。 2020年 第八章 極簡主義 另外一批工程師則負責搞定另外一臺。不到兩天的時間，利用它現有的樣子，現場工程師通過測繪，重新制造出一臺仿製的口罩機。 8.4 小即挑戰 外觀設計，向來是汽車製造的一門大學問。外觀設計牽扯到內部空間的比例，每一條棱角、每一個凸起，都不僅要具有美學含義，也要有實用性的考量。 8.6 異地大轉移 12月，宏光MINI EV的訂單已經超過了5萬輛，而柳州兩大基地也開始全速產能爬坡，產量急劇放大至3萬輛。 8.7 小葉榕的氣生根 1992年，通過技術轉讓的形式，中國貴州航空工業集團正式引進斯巴魯REX車型，生產雲雀微型汽車。1998年，富士重工與貴航合資，投入4.5億元重新打造貴州雲雀，這比上汽通用五菱合資公司的成立早了四年。 2021年 第九章 爲國征戰 2021年，上汽通用五菱在海外市場，實現整車及散件出口145550臺（套），同比增長88%，創歷史新高，也將出口版圖拓展到40個國家，覆蓋中南美洲、非洲、中東和東南亞等地區。 9.5 學會本土化 2017年7月，五菱印尼公司首款產品——五菱Confero S正式下線，它的名字Confero是“相聚”“在一起”的意思。它以國內的五菱宏光爲基礎，正式進軍印尼市場。 2022年— 第十章 未來之路 上汽通用五菱的新能源汽車從2017年開始發力，宏光MINI EV無疑是其產品中最閃亮的星，而它並不孤單。 10.2 全面2C 上汽通用五菱提出“人民需要什麼，五菱就造什麼”，這裏包含一個重要的假設和能力。 套用一句老百姓的話，牛逼之人必有牛逼之處，五菱神車必有神奇之處，確實讓人眼前一亮，思路大開。

上汽通用五菱，很有特點的一個企業，一直是中國汽車市場銷量的主力軍，不論是過去的五菱宏光、榮光，還有如今的 mini ev，但是又從更大的視角來看，話題性卻又始終不如主流市場的幾個主流品牌。這個就很有意思了，有機會來細究。 不過從這個角度來看，我們可以看到柳州這個城市以及上汽通用五菱對於市場和自己有着非常敏銳的洞察。很簡單的道理，想要做出具有競爭力的產品，就需要各種要素的支持。但是在中國中西部欠發達的省份廣西的中心的柳州來說，要資金沒資金、要人才沒人才、要技術沒技術、要物流的便利沒便利，可以看到從邏輯上來說，柳州並不具備能夠做出具有如此產品競爭力的車子。而且類似的城市，在中國一抓一大把，但問題是，柳州確確實實是完成了這一壯舉。而且我自己曾經第一次去柳州的時候，就明顯感受到了這個城市的活力與幹勁，這種如沐春風，怦然心動的感覺是我去過那麼多城市都很難具有的。所以這本書真的是一本對我而言很有意義的書，幫我補缺了非常多的信息。 所以讀後感，我打算從三個方面來，就是政府、企業、員工，來把我從這本書裏獲取的信息儘可能的重新整理下。方便自己日後回看。 「政府」 柳州這個城市我是當年親自開電車前往的，原以爲在我眼中是一個不起眼的小城市，只是路過喫個螺螄粉。但是一旦我和我老婆進入這個城市之後，不知怎麼滴就喜歡上了。我試着來描述下看到的景象，路非常的乾淨，而且路邊上的企業錯落有致，而且馬路上有非常多的微型車，而且有大量的給微型車的停車位，對的，非常之多。我和當地人聊天的時候，當地人就在說，政府給於了買五菱很多的補貼，大家都非常喜愛，通勤用用非常的方便以及經濟。 對的，就是政府是全心全力的在扶持微型車這個市場的，可以說是呵護愛護吧。 可以說，產業鏈是一個城市的心臟，源源不斷的給予這個城市血液。如果沒有成熟的產業鏈，這個城市就是行將就木，要衰亡的。那麼這個產業鏈的建成就是非常需要政府的操作了。柳州市政府就是看到了柳州自己有拖拉機廠，所以一步一步的儘可能的把這個廠子給支棱起來，引導廠子儘快轉型到農機，後來又支持微型車的拓展。並且喊出了，「不求擁有，但求所在」的口號，其目的就是可以減少自己持有柳州五菱的股份，但是也要引進外國車企，積極的去學習他們的先進的製造工藝和經營理念。而且後來通用還希望進一步獲取更大的股份，柳州市政府也是繼續秉持這個「不求擁有，但求所在」的理念，進一步將自己的股份降至 5%，真的是非常的了不起的舉措。 還有比如上汽通用五菱在面對電動化大潮的時候，推出的第一款寶駿 E100 車型，看看柳州市政府是怎麼做的，充電樁怎麼搞，「需要協調規劃、投資、交通運輸、公安、環保、城管、住建、質監、物價、供電等多個部門才能實施」，對吧，現在我們看起來習以爲常的充電設施，在 17 年來說，並不常見。所以柳州市政府就組建了「市新能源汽車推廣應用工作領導小組」，具體聯合多個企業來探索這個新業態。這就足以看到柳州市政府積極轉型的理念。 放得開，反而能打的好。不拘泥於是否擁有上汽通用五菱，而是牢牢抓住要把核心產業留在本地，供應鏈配套留在本地，讓本地具有了可複製、可借鑑的「產、銷、用、停、充等服務新能源汽車推廣應用的新模式，並在廣西大力推廣，將“柳州模式”上升爲“廣西模式”」 實際上現在回過頭來看，這一波新能源汽車轉型的過程，是非常多曾經輝煌並且有足夠製造業基礎的衰落城市抓住的轉型升級的機會。但問題是，能抓住的還是寥寥無幾。除了幾個原本就是汽車製造基地，其他城市，甚至說很多一直生產燃油車的城市到現在都徹底失去了進一步的可能性。所以現在大家都知道，AI 時代了，又有什麼城市能抓住這種生產力爆發的新時代呢？這應該也會是接下去很多城市要去着重思考的方面。 「企業」 上面說政府對於五菱的全局作用，那麼接下來要說說企業自身的決定性作用。這還是有的好說的，不過如果要我硬說一個詞來描述五菱這一路的風風雨雨，而且都是站在橋頭的情況，那就是「求變」，五菱這個企業一直在求變。當然我說的求變不是在於變本，而是在本不變的情況，一直求變。難能可貴的品質。 從最早的拖拉機廠，到後來的農機廠，到後來的微型車，到後來的乘用車，到現在的電車。一直在不停的更新迭代自己所定義的產品。可以看到，如果企業自己不跟上時代的發展，就會被時代所拋棄。我們去看看，過去幾十年，有多少企業原本做拖拉機，做農機，還能做到現在的？很簡單的道理，隨着技術的進步，老技術生產出來的產品就很容易被取代，現在連無人機廣泛應用在農業領域。所以說，逆水行舟，不進則退。這就是五菱的精神，一直在求變。 Ok，具體來說說這一路五菱遇到的哪些事兒，我把一路看下來的書摘都歸納下。從搞微型車開始。只要說到中國的微型車，那就是五菱沒的跑，但是要注意到，並不是一開始五菱就是這個市場的王者，因爲當時有非常多的其他車企在搞，比如昌河，比如長安，比如吉林微型車汽車廠。但問題是，最後只有五菱跑出來了。這就非常有意思了。大家都是從仿製日本車開始，在 1984 年，第一款「萬家牌」LZ110 微型貨車終於投放市場。 不過殘酷的就是，在柳州這麼一個在全國範圍來看，毫不起眼的小城市，如果一直沒有技術的引進，沒有人才和資金的引進，那麼從長期來看，就靠過去小工坊的敲敲打打，龐大的國企員工隊伍，如何能進入更廣大的市場呢？所以五菱汽車在 20 世紀結尾的時候，終於痛定思痛，開始改組，以瀋陽任廠長，開始了轟轟烈烈的精簡。對比起通用的斯隆和克萊斯勒的艾柯卡，都是在企業快要倒閉的時候，挽救於萬一。柳微也是有了幾項大改革，第一個就對外的採購，重新整理供應鏈，第二個就是對內精簡，將公司組織理順，第三個就是解決員工下崗（下流辦），可以說是輕裝上陣，準備迎接競爭更爲殘酷的 21 世紀的到來。 而且在採購環節，也採用了「三比」原則，「比質量、比價格、比資信」，杜絕黑箱。供應鏈集中化，就是自上而下的要求供應鏈同步升級，同公司一起，不進則退。所以在這個競賽中，不停的有供應商被淘汰，也有新的供應商加入進來。 也提出了質量管理體系，創建了質量部門，使得造車的工藝開始了大幅度的提升，公差精度開始了大幅度的縮減。原「上海大衆、上海通用的製造工廠，即使採用跟國外生產基地同樣的設備，產品質量也與進口車相差甚遠。車身精度往往爲4～6mm，嚴重影響汽車的質量」，所以上汽通用五菱就想方設法的請專家，引進設備，開展了 2mm 工程研究。而且有一點我也是這裏學到的，零部件有大小，但是彼此都有公差，如果遇到大部件公差大，小部件公差小的時候，那就要變通，因爲大部件重新開模具費用高，所以就會去重新調整小部件的公差，這是一個很好的思路，不糾結，不拘泥，這也是呼應了我前面說的，在「不變中求變」，而且在質量把控中，一路解決了非常多的其他問題，而且創新的開始結合設計與製造，充分貫徹了精益生產的理念。而且在 2007 年，通用汽車總裁瓦格納號召了通用全球 45 個工廠的同事來柳州參觀，真的不得了。「2009年8月，來自上汽通用五菱的瀋陽，在美國底特律領取了吳賢銘獎。這個獎項於1999年由吳賢銘基金會發起成立，每年頒發給一位企業領袖」 產品項目也是柳州五菱非常值得稱道的事情。除了我前面一筆帶過的萬家牌微型貨車。實際上從 21 世紀開始，上汽通用五菱就是在積極的開拓微型車市場，這個也是和中國加入 WTO 之後，開放了私家車行業有很大的關係。但是當時的國內的微型車市場都是外國公司設計，最多就是引入國內生搬硬套的，並不符合中國的國情。所以上汽通用五菱清楚的認識到了這一點。 「從工程時間看，英國米拉公司需要36個月，泛亞則爲30個月，而五菱技術中心用時最短，需要18個月。而從成本看，差距更大。泛亞汽車技術中心是五菱技術中心的兩倍，英國米拉公司又是泛亞汽車技術中心的兩倍」 可以看到五菱有多拼。這也是五菱隨之而來的一個新理念，「保留自主品牌、保留自主研發」，只有中國人自己掌握了研發權，才能做出適合本土的產品。而且從這次產品五菱之光 也是在之後一次一次挑戰了大家的固有認知，比如當時的長安之星的「後懸架採用螺旋彈簧，多連桿式懸架，這會有效減少汽車行駛時的縱擺和側擺，減少顛簸」，但是這會導致空間縮小，而五菱之光直接上了鋼板彈簧，這是當時非常多人覺得不可思議的。但是問題就是，這輛車是來拉貨的，因爲空間大收到了廣大消費者的喜歡。「 五菱之光也終結了最暢銷的微車——長安之星長達八年的霸屏位置」 當然，真正的王炸是在之後內部代號爲 N300 的五菱榮光，而這一款產品也是上汽通用五菱在柳州之外第一個分廠青島分廠的產品。新工廠，新產品，一炮打紅。 這一款 車長在 3.5 米-4.0 米的產品，而此前的微車主要是採用日本的標準，不超過 3.5 米。實際上這就是一種話語權之爭。當然這款產品後來的故事我想是個中國人都能知道，「神車」當之無愧。 再來說說上氣通用五菱在乘用車上的進展。這也是瀋陽他們在印尼考察的時候看到了一種 MPV，是 223 佈局的。所以他們也決定開始開展乘用車的研發。當然大背景就是在於微型車市場的增長看得到，所以開始了研發乘用車。第一款產品寶駿 630實際上並有沒取得特別大的成果，這個時候就難受住了，五菱那邊高歌猛進，寶駿這邊有點掉隊。怎麼辦呢？當時五菱也有一款在研發的乘用車，CN200，這一款「開發了前置前驅的平臺，重新設計了底盤和懸掛，完全就是爲了乘用車而來」的車子，但是後來瀋陽和姚佐平決定把這款車子放到寶駿去發佈，這就是寶駿 730。這一款賣了很多年的產品，即使上市七八年之後還能保持每年 2 萬的銷量，也算是一款非常好的車了 最後再說說出海，出海實際上每一家中國車企都必須要經歷的事情。上汽通用五菱第一次出海是選擇在了印度，這是一個我覺得非常不可思議的事情。主要是當時印度消費市場大，而且通用在那裏有整車廠和雪佛蘭的銷售公司在。不過這次事情的意義是在於是吧中國的成套質量標準引入過去，姚佐平當然總經理。「毛巾擰一擰，水費擠一擠」，這就是面對印度製造過程中管理層最大的感悟。出海真的不容易，不同的供應體系和質量標準，不同市場的不同需求，所以我的看法就是還是要堅持本土化，不同的市場賣不同的產品纔是正確的。「上汽通用五菱出海，姚佐平擔任上汽通用五菱印度公司總經理，兼副總，不容易啊，那個年代就出去闖了，2010 年啊。所以我真的佩服以前海天最早去巴西、去印度、去德國建廠的那批兄弟。，後來去印尼，也是硬生生在日本車的王國裏鑿出一個口子。而且工廠就在鈴木的對面，貼臉開大了。還有，一定要堅持本土化，千萬不要深搬硬套，比如通用就是全球一個標準，但是上汽通用五菱就是在印尼遇到了，變速箱問題，原來是印尼的用戶會在大晚上150碼開半小時，所以還是要紮根本土，瞭解本土的人情況。」 最後再說說五菱宏觀 mini ev，這是款超級爆款，不過也繞不開之前的幾款車和政府的扶持。但是真正讓其成爲爆款的還是在於顏值和價格，第一次結合非常多跨界的顏色，讓人眼前一亮。而且最難能可貴的是當時是處於疫情時期，青島工廠產能不足，立刻開始跨區域拉通柳州工廠，調用了全山東的集裝箱還有固定木材，全部拉到柳州，真的不得了。這個產能爆的，不知道蔚來能不能學一學。 「員工」 最後再說說員工吧。如果說城市的心臟是企業，那麼企業的靈魂是員工。員工是最後落實一項項商業奇蹟的基石。從最早的積極從農機轉微型車，到微型車開到天津參會，到最後連夜調整圖紙，40 天重新開模。我真的覺得這個企業的每個人都好拼，就讓我想到了書中常說的，「敢想 敢爲」，敢於和外國設計叫板，搶奪話語權，都是五菱人用自己的青春與熱血挑戰了一次一次的不可能。實際上我說再多也不能表達這種對於五菱人的欽佩，實際上這本書說的不單是柳州、也是五菱，更是五菱人。 「最後」 最後再說點掏心窩子的話吧。我一直認爲，一個城市的舒服與否是從第一次進入這個城市開始的。那一年也是疫情期間，我第一次和老婆來到柳州，真的就喜歡上這個城市了。這種感覺是去過那麼多城市難以感覺得到的。這種具有活力、機會、政企合作、全城合作的典範是真的不多的。 尤其是能一次一次趕上汽車行業的大潮，這種能力更是全國多少城市學不來的。 那時候 螺螄粉還沒有瘋狂出圈 超級爆款五菱mini ev還未問世 說真的，這種能讓我倆怦然心動的特質 並不是很多城市具有的 所以這感覺從何而來 一直縈繞在我倆的頭上 真的不單單是一碗螺螄粉那麼簡單 我想終於在這本書中找到了答案

《五菱之光：一部造車史》 2024.6.29 千錘百煉出柳州 翻山涉水若等閒 風吹雨打渾不怕 要留美譽在人間

做具體的事 評價這本書，有些矛盾。從描寫的內容，上汽通用五菱的創業史，值得每個人去了解。但是作者的文筆，讓我不太喜歡，一是文氣太盛；二是對經驗的總結不夠系統。但是，這本書在中國企業的宣傳之路上，也是很好的嘗試之作，希望更多人看見。 五菱也是一個逐漸被看見的企業。人民需要什麼，五菱製造什麼。一句話，在疫情期間格外出圈。也印證了五菱，艱苦奮鬥、自力更生的底色。這家紮根於柳州的企業，從合資走向創新引領，一路見證了產業升級的轉換，總有一席之地。 深究其中的原因，他總能抓住時代的脈搏，用符合市場的戰略去滿足大衆的需求。消費不是降級，而是分級，更多的需求也被看見，被滿足。需要有人去做一些具體的事，具體的事往往是複雜的事。複雜事纔是在被大多人爲忽略的事，作爲一個後來者，留給你的可能也就是這樣的事。 幸運的是五菱一路走了過來，走的也很好。他值得。

這本書系統介紹了柳州五菱汽車公司的發展歷程，同時也讓讀者看到了在五十年裏，如何從學習製造汽車，到模仿製造，然後是合作製造，進而自主研發，最後又走出國門的工業發展史。多角度，可讓人全景式的做些瞭解。個人認爲7.5分

2024年讀完的第7本書 這本書評價起來比較糾結，我覺得去掉三分之一的文學描寫不會有什麼影響，作者如果對企業的發展、經驗、教訓等能夠更深刻一點，我覺得這會是一本特別棒的書，現在看完只能透過一些事件和作者的初步分析，自己進行剖析和深思： 1.五菱是個非常幸運的公司，每一次國家、行業的轉折前，都能夠提前做好準備並爭取到機會，趕在風起前趕到風口處等着飄起來，但是深思下來，到底是企業的運氣好還是管理層對政策風向、消費者需求的把握，因爲一個企業趕上一個機會爆發一次是幸運的，如果幾十年每次都能趕上，那就值得懷疑了，如果管理層真的有如此水平，那就太恐怖了 2.關於跟進者，書中的描寫是“在中國市場上，永遠不乏追風的身影。對於領先者，再快的身手，最多也只能擁有半個身位的領先優勢，後面馬上就會是蜂擁而至的同行者。本來還是空蕩蕩的新賽道，轉眼就會人山人海。追逐者和模仿者就像是山谷裏的回聲，並不需要等待太長的時間。有人定義潮流，就有人跟隨潮流。誰也無法停下來休息”無論你前期付出多少，你只有半個身位的領先，如果就此放鬆，跟進者瞬間就會讓你知道什麼叫百米衝刺的速度，讓你知道什麼叫中國速度，但是我們這些原創者何嘗不是跟進者呢 3.在特定的歷史條件下，微車是汽車的主流，但是這個市場在萎縮，在你的市場在萎縮的時候，是樂觀的等待市場好起來，還是像五菱一樣，在萎縮之前就做好乘用車的準備，引發第二曲線 4.對於大公司病，五菱一直想辦法在規避，一直在強調“一羣人才能走的更遠”，裏面有一個故事情節讓人感動，可以窺一斑而知全貌！在等待五菱之光數據零件數據的時候，地板組出了問題，大家沒有冷眼旁觀，沒有到點下班，沒有指責同事，而是過去幫忙，並且凌晨四點發出數據後，幾乎所有同事秒回慰問，這種團隊想不成功都難 5.成本控制方面，在一個低價性價比高的產品生產企業，大家如何拿着放大鏡去想盡辦法降成本，大家如何幫助供應商降低成本提高質量，五菱是如何選擇供應商的，無數去五菱的公司都學不到精華，這裏面的底層邏輯沒有看清楚啊 6.幾個顛覆我以前認知的事情，第一個是日本企業在做一個事情之前信息收集的功夫，供應鏈佈局，投資之後對金融乃至國家政策的影響，日本的成功有太多值得學習的東西，僅“蟒蛇供應鏈”一點就夠成就無數企業了；第二，關於零庫存的問題，作爲很多工廠追求的目標，殊不知時代在變，市場機會一瞬即逝，你零庫存，供貨週期就長，市場就會被蠶食 7.書中提到未來商業將從漏斗型向沙漏型轉變，我不是很認同這個觀點，我覺得之前在很多行業的漏斗型只是由於供不應求導致的，商業永遠都應該是沙漏型，成交只是服務的開始，而不是服務的結束。 最後，五菱的黑手工程師也是給我印象比較深的一點，跟稻盛和夫的現場有神靈頗有相似之處。其實所有成功的公司都很類似，都有相同的“道”，依道而行就一定能成功，夜郎自大、背道而馳就一定會失敗

自己身處汽車企業，也感受到過領導層安排的一些比較難理解的事情，但看完本書後，一個深刻的體會是，這點痛算什麼～～上汽通用五菱經歷了 35 年國企和 20 年合資，過程中各種無奈，沒有話語權，最終靠實力力壓羣雄，贏得尊重，借用毛選的一句話，槍桿子出政權，打鐵還需自身硬。 時代的浪花🌊把一些企業推向高處，也把一切企業拍在沙灘上，唯有弄潮兒才能乘風破浪💪

國內的傳記，很喜歡“封神”，無論是寫個人還是企業，總喜歡用西遊小說的寫法，歷經九九八十一難，終於取得真經、修得正果。 然而，商業是商業，是逐利的，是冷峻的、是邏輯的，戰略的規劃、實施和評估、業務的排列組合、開關並轉，組織的設計和調整，根本沒有家國情懷啊、情感裹挾。 文學寫作者喜歡用情感代替理智，用奮鬥和激昂代替坎坷過程，用點滴片段代替完整事實。事實上，很多個人和企業的選擇，很多時候，都是無奈之舉，各種心酸。 我喜歡的傳記，是事實的、客觀的、冷峻的、寫實的，少一些主觀猜測，少一些情感渲染，還原真實，還原細節，讓真實重現，讓讀者沉思。

五菱之光，非常好的講解了精益製造精益管理的理念。五菱不僅是一部造車史，更是一部中國製造業低成本、高效率、強執行的精益管理教科書。五菱的精益，從來不是一套理論，而是2C爲先、需求爲根、成本爲骨、質量爲底、組織爲魂的完整體系。它用最樸素的道理，幹字當頭，做最極致的落地：貼近用戶、消除浪費、馬上就幹、幹就幹成。 它啓示我們：再傳統的行業、再困難的環境、再薄弱的起點，只要堅持用戶導向、精益管控、務實執行，就能做出爆款、創出奇蹟。 感謝林老師分享

每次看到書名就會想起哈利波特里的《霍格沃滋：一段校史》。總體而言很不錯，最喜歡的是將造口罩的《極簡主義》那一章。看完之後，上汽通用五菱的“艱苦創業、自強不息”口號刻在了我的心裏。以及產銷2500萬輛的神車，respect！👍