換軌策略：持續增長的新五力分析

本書對於從願景，戰略，執行有一套框架和各類工具，非常實用，本人作爲這方面的專家（實踐經驗很豐富，也大量閱讀戰略規劃，產品規劃，產品企劃方面的圖書），看完後也是受益匪淺，值得推薦。

逐句消化，適合二刷的高質量書籍。摩爾出品，必屬精品

本書主要講述了大企業在面臨環境變化挑戰與機會時， 作者爲企業克服路徑依賴、擺脫已有商業模式的引力、評估增長潛力、開創高增長，勾勒出一份清晰可信的換軌路線圖。 提出了五個可以重點發展的方向，即新五力競爭分析，從而爲企業提供有效的增長策略。 這五力分別爲 品類力 公司力 市場力 產品力 執行力 同時還提供破解增長困境的13種換軌工具和3份換軌作戰手冊 。 五層競爭力模型取決於投資者評估企業投資潛力的決策過程。在投資決策中，投資者首先要選擇投資的品類。確定投資的品類後，投資者纔會遴選要投資的公司。入股公司後，投資者會深入研究該公司的具體情況，包括目標市場的動態、產品的競爭力和歷年來的預測達成記錄。這一系列決策過程涵蓋了整個五層競爭力模型，也決定了五種競爭力的排列次序。 一.品類力——重新設計品類組合 品類力是指市場對某類產品或服務相較於其他類別的需求度。相較於其他類別，需求高的品類（如智能手機、存儲系統和雲計算）更容易吸引顧客花錢購買，從而獲取更多的資金。 品類生命週期 品類成熟生命週期模型是理解品類力動態特徵的基本模型 A.新興品類 新興品類要經歷一個動盪的混戰時期，從中脫穎而出的品類將成爲新的財富引擎。新興品類的命運受制於技術採用生命週期，在A階段，品類力處於最不穩定的狀態。 對於初創企業來說，新興品類則意味着天賜良機。新興品類衝擊既有企業最爲薄弱之處，使其市場地位岌岌可危，爲無名攪局者創造出可乘之機。對於成熟企業來說，新興品類代表着挑戰。新興品類意味着高風險，回報率極其不確定，需要投入大量的頂級資源，但是在短期內不會產生能夠影響公司財務狀況的收益。 B.成長品類 成長品類是上市公司創造財富的重要工具。B階段品類的增長是持續性的，而且僅此一次。 進入成長品類的所有公司都有可能成爲贏家，公司在這個階段的市盈率是最高的。此時，品類力正處於巔峯狀態。 在B階段的品類競爭中，成熟企業具有強大的競爭優勢（渠道廣，品牌信譽高，縮短消費者購買決策），新進入者往往難以與之抗衡。 在一個持續性增長的市場中，創新的基本流程是發明、測試—學習、佈局、再佈局—再發明。沒有時間進行優化——優化是在市場最終成熟時才該做的事情，現在的任務是攻城略地。 攻城略地有兩條基本規則：1.進場纔有取勝的可能（無論如何你都必須加入遊戲，因此還需要一條補充規則：必須儘早進場廝殺）； 2.打造出最佳產品才能取勝（從根本上說，這是一種絕對不能失敗的佈局戰略）。 兩條規則都有利於初創企業和“首次成長”企業乘勢出擊，依靠在品類成熟生命週期初期的成功，繼續在攻城略地中取得突破。 C.成熟品類 C階段品類是保障社會穩定的堡壘。 成熟品類具有穩定性和可預測性。在成熟品類，市場領導者的變更非常緩慢，成熟企業佔據市場主導地位，市場增長是週期性的。如果你在這一輪中錯過了增長機遇，你還可以追趕下一輪增長浪潮。與此相對應的創新流程是優化、學習、發明、佈局、優化——然後再重複。 D.衰退品類 衰退品類是從週期性增長轉變爲持續負增長的品類。這是一個持續性的變化，情況只會變得更糟 在這個階段，成熟企業是唯一有價值的參與者。市場不是在尋找新的供應商，而是要做出決策：是咬緊牙關奮力改變基礎設施，還是得過且過維持現狀。 如果所涉及的品類不是客戶或消費者的業務或生活方式的核心，那麼繼續維持現狀對它們而言則更有價值。在這個階段，創新的基本流程是優化、優化、優化——不斷地優化。 E.消亡品類 此時，品類的商業可行性到達了終結階段。在E階段，品類力是最爲致命的。所以，企業在D階段必須處理資產，而且要儘可能趁早處理，這一點非常重要。 品類組合管理方法 在B階段（成長品類）持續推進創新循環，其成果進入C階段（成熟品類）轉化爲成熟持久的產品，偶爾回到A階段（新興品類）探索顛覆性技術，爲B階段的創新循環提供靈感，處理掉D階段（衰退品類）的業務，將資源重新用於支持B階段的創新，同時在E階段（消亡品類）保持一個“禁航區”，避免出現資源浪費。 如何識別和去除企業達成良好品類組合管理的阻力 ——品類力評估： 增長/重要性矩陣 判斷一個品類屬於高增長還是低增長的數字基準：15%～30%（或更高）的增速屬於高增長，個位數的增速屬於低增長，10%～15%的增速則處於“不高不低”的區間。 注意： 判斷一個品類的增速高低，不能僅僅是數據對比。還要考慮這些品類中是否一個具有推動高增長所需的B階段品類力。 品類是否重要的法則：如果一個品類創造（或者即將創造）的收入或利潤佔公司總收入或總利潤的比例爲5%～10%，這一品類就是重要品類。 品類組合的利益衝突——三軸投資模型 該模型將投資劃分爲三個時間軸，每個時間軸的投資在不同的時間段獲得回報（具體內容參考麥肯錫出版的企業增長結構一書） 三軸投資模型與增長/重要性矩陣結合起來，我們就可以看到三個時間軸與品類組合管理的交匯處。 第一軸與第二軸容易產生衝突。他們要將第二軸品類培育成重要品類，因此需要跟第一軸的管理者爭奪同樣的資源。與此同時，他們手中的第二軸品類還不具備重要性，沒有第一軸較高的回報率。從而在爭奪資源的過程中落敗。我們把這種現象稱爲第二軸缺失(gap)， 填補第二軸缺失：品類組合管理的最佳實務 1.目標和評估標準。 第二軸最重要的指標是迅速拿下目標細分市場大部分第一梯隊企業的採購訂單，而且沒有任何競爭對手能夠與之相提並論。 針對目標細分市場影響力排名前30名的客戶，在12～18個月內拿下其中5～8個客戶的銷售訂單，在此期間，競爭對手拿下的訂單不超過2個。完成上述指標就能達到引爆點。 2.規劃和預算編制。對第二軸的項目投入一部分影響當年財務收入的市場進入資源，而且這部分資源僅供第二軸的項目使用。所有第二軸的項目都必須相互競爭，爭取獲得預留資金池的資助。 3.組織和管理。初創企業所有的第二軸品類都是由獨立的、垂直整合的、自給自足的業務部門推向市場，所有的資源都直接向一位全權負責人彙報，也就是公司的CEO。成熟企業可創建臨時的、垂直整合的虛擬業務單位。 4.人才和薪酬。 成熟企業應該從執行管理層下一級的高潛力管理人員中招募創業型領導人，在選定領導人選後，企業應該給他們配以強大的導師，幫助他們招兵買馬，攻城略地，並且乾淨利落地解決掉內部障礙。團隊中的其他成員也應該獲得與級別和任務相匹配的待遇。馬上更換不能勝任之人，不能拖延。 調整銷售團隊的薪酬方案，薪酬首先要與拿下關鍵客戶掛鉤，只要有人拿下關鍵客戶，團隊其他成員的獎金也會隨之水漲船高。 5.兼併與收購。 第二軸併購成功的關鍵在於選擇合適的併購對象。要選擇營收不錯，從一開始就能對你的財務狀況產生重要影響的公司。 二.公司力 公司力是企業對客戶、供應商、銷售渠道合作伙伴、整體產品合作伙伴等利益相關方的議價能力之和。 如何創造公司力？ 1.你的競爭集合。誰是你真正的競爭對手，爲什麼要與它們競爭？此時要回答的問題是：與誰的差異？ 2.你的核心差異。要達到換軌速度，你必須開展具體的投資和創新項目。你對這些投資和創新項目的規劃越清晰，公司的牽引力就越充足，導致的浪費就越少。此時要回答的問題是：有哪些差異？ 3.你的執行戰略。推進投資和創新項目需要在工廠和現場投入資金、人力等資源，你在資源配置方面做得越好，內部摩擦就越少，公司上下就越團結。此時要回答的問題是：如何創造差異？ 競爭集合：與誰的差異（確定誰是你的直接競爭對手） 作者將競爭簡化爲兩種基本類型：第一類的競爭對手是跟你採用同一種商業架構的公司；第二類的競爭對手是跟你處於同一梯隊的公司。要確定了你側重的商業架構，之後需要找準自己屬於競爭市場上的哪一個梯隊。 商業架構：兩種基本商業架構 1.複雜系統架構專於處理複雜問題，根據客戶需要提出高度定製化的解決方案。 2.規模運營架構專於處理零售產品或服務交易，滿足大衆的日常需求，包含社會權益（客戶是數億公民）、消費品和服務（客戶是數千萬消費者）、高度標準化的產品和服務（客戶是數萬個家庭和小企業 隨着時間的推移，規模運營將會蠶食複雜系統的領地，迫使複雜系統朝着更復雜的方向演化，開闢下一個市場前沿陣地。 競爭者梯隊 第一梯隊：處於行業頂層的市場領導者。 第二梯隊：參與競爭的其他品牌企業。 第三梯隊：剩下的不知名企業。 一般而言，第一梯隊吸引的是想要穩妥的購買選擇並願意爲此支付溢價的客戶，第三梯隊吸引的是想購買商品並尋求最低價格的客戶，而第二梯隊吸引的客戶想購買非同尋常而且符合其特定需求或品位的產品，即人們所說的“理性人的選擇”。 在這幾家公司裏，其中有一家明顯是你的替代者。這家公司默認就是你的參照競爭對手。你可以選擇接受這種一對一競爭關係，也可以選擇重新定位，選擇另外一家公司作爲參照競爭對手。選擇哪一家公司作爲參照競爭對手將會決定你的定位戰略的核心。 明確核心：有哪些差異 企業常見的能力類型 技術。 專業知識 平臺產品 忠誠的客戶羣 規模 品牌 商業模式 要極力打造皇冠明珠。它是你公司獨有的企業能力，不但能爲公司創造價值，而且能防禦競爭對手。要利用能力打造出一個前所未有的新產品來滿足市場需求。 市場需求與新產品的精準對接之處，就是你的核心。核心是公司力的本質。 通過不對稱押注提升公司力：如何創造差異 採取先做領導，再做管理的策略 ——先做領導的最佳實務 1.一開始要取得高層的全力支持。 2.發佈願景和路線圖，將你的核心昭告天下。 3.破釜沉舟，不留退路。 4.優先爲核心提供資金。 5.將“不惜一切”作爲核心的資金和人員配置標準。千萬不能讓核心出現資源短缺問題。 6.以在主要市場觸發引爆點爲成功標準。 ——管理實務 1.調整組織，突出核心。把核心投資項目當作加強版的第二軸項目，全公司上下開足馬力，使項目在最短的時間內迅速達到第一軸項目的重要性。爲採用新產品的早期客戶提供最好的服務，在新產品能夠改變市場格局之前嚴格限制銷售範圍。 2.爲表現最好的產品線提供充足的資金和人員。 3.核心以外的業務一律優化。 4.重新安置負責長尾產品的人員。將他們重新分配到最重要的產品線上，或讓他們負責優化傳統長尾產品。 5.從外部招募高管，打破內部人情網。 要創造公司力，關鍵在於兩個方面：一是領導層有勇氣對核心進行不對稱押注，二是管理層有能力執行核心，同時要兼顧傳統業務。 三.市場力：利用轉型時期的市場 市場力就是企業在某一特定細分市場的公司力。在這個細分市場中，你就是頭牌，是池塘裏的大魚。 細分市場戰略可以得到回報的8種類型 1.使一項顛覆性技術得到市場採用。 2.滲透到一個新的地理區域。 3.超越市場領導者 4.使公司轉危爲安 5.擺脫“中游”困境 6.利用千載難逢的利基市場機會 7.發揮“精細化增長”的作用。 8.利用轉型時期的市場。 3條使細分市場戰略收益最大化的核心原則 1.規模足夠大，具有影響力。如果你在一個細分市場領先於其他競爭者，比如說市場份額超過40%，你從該細分市場獲得的收入必須對你的總收入具有重要意義，最好是佔總收入的10%或以上。 2.規模足夠小，能夠拿得下。 3.與你的“皇冠明珠”緊密契合。 目標市場計劃——九要點市場戰略框架 目標客戶和必買理由 ——細分市場領導者地位的認知廣而告之，關鍵就在於口碑傳播圈子。實施目標市場計劃要取得良好的成效，最好形成行業、職業、地域三個維度能同時滿足的口碑傳播圈子，同時作爲細分市場分類。 ——目標細分市場的中心點都是“完美的目標客戶”，是該細分市場的典型代表，完美體現了該細分市場的公司類型、人員特徵和存在的問題。 整體產品和合作夥伴與盟友 ——整體產品是一個面向相對複雜問題的端到端解決方案，往往包含其他公司的產品或服務，因此，整體產品的打造需要和合作夥伴與盟友共同完成。 ——在實施目標市場計劃早期，需要採取兩個關鍵行動。首先，從目標行業聘請一位高級管理人員。這個人要履行兩個關鍵職能：第一，準確地針對目標客戶的必買理由打造整體產品；第二，利用先前的業務關係，爲你和相關業務高管牽線搭橋，爭取獲得預算和項目支持。此外，這個人還會幫助專業服務團隊確定解決客戶問題的優先次序。 其次，明確你的解決方案有哪些超越競爭對手的獨到之處。 ——在開始的時候，如果需要尋找合作伙伴進行深度合作，共同完成整體產品，應該找一家尋找機會突破到第一梯隊的第二梯隊公司，而且你要竭盡所能讓合作伙伴成爲整體產品的供應商，儘量提高合作伙伴得到的回報，甚至賦予合作伙伴“獨家供應商”的地位，以報答它們在早期對你的支持。 銷售策略和定價策略 處在轉型之初的市場，預算和項目往往都不存在。那接下來該怎麼辦呢？ 煽動式銷售法 —— 向客戶明確指出，轉型時期市場的一個業務流程和基礎系統已經瀕臨崩潰。 ——指出不立刻解決問題的後果，特別強調後果的嚴重性，而且傳統方法不可能徹底解決問題。 ——提議一套截然不同的新方法，客戶需要調整投資優先權，將短期補救措施的預算資金調配給一個可行的長期解決方案。 ——爭取得到客戶相關業務高管的支持，在客戶進行一次重點突出的短期診斷式調查，以確定新方法的可行性和價值。 如果定價策略的目標是獲得市場力，那麼，在定價的時候，要考慮的重點是整體產品的價格，即目標客戶的端到端全部成本——包括支付給你和你的合作伙伴的酬勞，以及在客戶內部實施完整解決方案所需要的費用。整體產品的報價中爲你自己預留合理的份額，包括產品和服務的成本，甚至還可以包含一些研發成本。此外，千萬不要向市場透露整體價格的構成。 競爭和定位 定位必須基於以下三點： ——你深刻理解目標市場當前面臨的問題。 —— 你擁有“皇冠明珠”，能夠從一個嶄新的角度來解決這個問題。 ——你充分了解從當前狀態向未來狀態轉變將會涉及的全部細節問題及其複雜性。 下一個目標客戶——如何決定接下來要攻佔哪一個細分市場 兩條經驗法則： 向老客戶提供新方案比向新客戶提供老方案容易。 進軍一個新行業比進軍一個新地域容易。 你選擇的下一個目標客戶是否合適，有一個根本判斷標準：這個目標客戶是否已經與你目前的目標客戶建立了聯繫 四.產品力：打破慣性的束縛（創新產品） 創新的類型 ——差異化創新。差異化的創新拉開與競爭產品的距離，是核心能力的最深刻體現，其中的某些部分將會成爲下一代產品的核心。差異化創新是驅動未來增長的引擎。 ——趨同化創新。實現趨同化的創新會趕上競爭對手的變化，使企業在品類格局中保持良好的地位，確保企業能跟上品類最新的發展步伐，符合當前的市場標準。趨同化創新的目標是與競爭對手相差無幾，儘可能以最快的速度、最低的成本吸納競爭對手的特點。趨同化創新是所有品類工作的重頭戲，也是驅動現在增長的引擎。 ——生產率創新。提升生產率的創新讓企業能夠充分地爲下一代產品提供資源。生產率創新是擺脫過去阻力的引擎。 ——失敗的創新。沒有一個創新項目能百分之百成功如果創新遭遇失敗，企業必須從失敗中總結經驗，吸取一切可能的教訓，然後繼續前進。 ——浪費(waste)。 藉助產品力提升達到換軌速度的方案 方案由三個部分組成，具體如下： 1.利用生產率創新擺脫過去的阻力，把傳統項目所佔用的資源釋放出來。 2.利用趨同化創新實現公司現在的收入和利潤目標。 3.利用差異化創新獲取充足的新動力，推動公司在未來取得更大的成功。 ——生產力創新方法 1.聚焦於業績排名墊底、收入貢獻率加起來僅佔10%的長尾產品（或服務）。將長尾產品移出主要分銷渠道。 2.將全部長尾產品交給一位優化經理負責管理。 3.建立一個跨職能部門的產品停產(end-of-life, EOL)處理流程，由優化經理負責管理。 理論框架：六大槓桿模型（參考公司進化論一書） ——趨同化創新：抓住重點，速度爲先 趨同化創新有一個關鍵的衡量標準：你能以多快的速度回到競技場？ 如何確定創新目標——價格/收益敏感性分析 · 如果你對某一種產品的收益非常關注，但是對價格不敏感，那麼你就屬於高檔象限。 · 如果你對收益比較關注，同時對價格也比較敏感，那麼你就屬於性能象限。 · 如果你對收益不是特別在意，但是對價格比較敏感，那麼你就屬於成本象限，價格最低是你的主要決策標準。 · 最後，如果你對收益和價格都不敏感，那麼你就屬於便捷象限，你只希望別人來替你做購買決定。 要充分利用這個模型，正確方法是選擇兩個最符合你的核心價值主張的象限，然後押上所有賭注。 產品領先戰略主要針對的是收益敏感型客戶。 運營卓越戰略主要針對的是價格敏感型客戶。 親近顧客戰略旨在賺取價格溢價，主要針對的是價格敏感度低的客戶。 ——差異化創新：再一次挑戰極限 不對稱押注的模型——核心/外圍模型 從新產品的所有要素中選擇一個要素作爲核心，核心必須只有一個，剩餘的每一個層面都被視爲外圍。必須儘可能地削減對所有外圍的投資，將全部籌碼都壓在一個賭注上，也就是核心上。核心是使產品無可匹敵的優勢特徵，是差異化的直接來源。外圍是核心之外的其他產品特徵和屬性。 你的產品的整體表現在現行的品類標準下處於什麼水平，也是一個必須考慮的因素。考慮產品是否達到現行品類標準的時候，我們要重點區分哪些標準對公司的命運起關鍵作用，哪些標準只是起輔助作用。 我們要利用自己的核心能力和“皇冠明珠”，創造出客戶極其渴望得到的10倍效應（10倍改進） 五.執行力：策劃換軌方案(四種執行模式） 企業執行的動態特徵 複雜系統模式企業執行：項目模式——作戰手冊模式——產品模式 發明階段 項目模式：早期採用產品的客戶、創新系統產品的供應商、極其成功的專業服務機構聯手合作，創造出前所未有的解決方案。 佈局階段 作戰手冊模式：作戰手冊是根據客戶的具體要求預先配置的解決方案包。制定作戰手冊的任務以一個預先建立的架構爲基礎，已經具備瞭解決方案的基本組成要素，最後交付的產品並非固定不變，而是按照客戶要求定製的。 優化階段 產品模式：在這個階段，許多過去由專業服務機構提供的要素，現在需要設計成產品的一部分。複雜系統產品的安裝和整合仍然需要相當豐富的專業知識，但現在的經營意圖不是定製，而是配置（可配置產品） 規模運營企業執行：產品模式——合作伙伴模式——流程 發明階段 產品模式：創造出一個高效的功能實體，能夠通過即時交易提供直接價值 佈局階段 合作伙伴模式 ：企業可以通過多種形式構建合作伙伴關係，實現產品的大規模佈局 優化階段 流程模式：流程優化是規模運營模式的標誌性能力。在一個企業內部，流程優化是由運營團隊推動的。 執行的藝術——建立執行支持 在公司局部範圍內創建卓越中心，專門爲發明、佈局、優化提供支持，並在這三種能力的基礎上培養第四種能力——過渡能力。 發明階段：發明者+綜合團隊。 讓發明者擔任領導角色。對成功有一種直覺認知。行動中要隨機應變。 建立一個高度綜合的團隊，團隊的研發、工程、製造、銷售、服務和營銷等所有關鍵職能部門都直接向一位富有創業精神的領導（通常是總經理）報告。 佈局階段：佈局者+直線職能組織。 佈局階段的重點是增長，首先要具備重要性。然後要在持續性增長時期實現市場份額最大化。佈局者天生就是這一階段的領導者。競爭意識。實用主義者。 在直線職能組織形式下，銷售、營銷、工程等部門分別向不同的高管報告，這種組織形式能非常有效地解決佈局方面的問題。 優化階段：優化者+等級組織 優化者痛恨低效的工作流程，渴望簡化甚至消除低效流程的機會。擅長分析，喜歡用數據總結問題。 等級組織天生保守，所以會放慢變化的速度，確保改變是爲了變得更好，以免出現意外的後果。 過渡能力 以上階段將創新生命週期劃分爲三個階段，中間有兩個過渡時期。只有順利跨越兩個過渡時期，這套方法才能正常發揮作用。 在每個過渡時期，我們都需要制訂一個過渡計劃，幫助組織順利達到引爆點。原本由前一個階段管理人員負責的任務，此時要交給下一個階段的管理人員負責。 過渡階段：協調者+跨職能組織。 協調者擅長借影響力領導他人，能夠激勵人們攜手並進，共同實現更高的目標。他們天生具有同情心，是很好的傾聽者。 跨職能團隊由每個相關職能部門派代表組成，其領導者要對團隊要實現的目標願景有清晰的認識，同時要以寬鬆的態度對待團隊成員實現願景的不同方法。團隊成員必須得到所在職能部門的賦權。 最後，領導者必須充分利用自己手中的力量推動變革。他們要親自支持催化性過渡計劃。 六.三份通用的作戰手冊 分別是執行轉型、重塑願景和改變戰略 執行轉型 ——從產品力評估開始。執行問題往往始於一個毫無亮點的產品組合，導致拆東牆補西牆，最終形成一種糟糕的風氣。 ·——推出下一代產品，作爲轉變執行的平臺和催化劑。利用產品力介紹的各種模型，將投資集中於核心的差異化創新，幫助公司達到換軌速度。 ——根據執行弧線模型，選擇合適的發明模式和規模化佈局模式，根據“四種執行模式”，爲每一種模式選擇合適的領導者。 ——把注意力集中在一個轉型項目上，以此推動內部變革，招募一位項目經理負責處理日常事務，但所有關鍵的節點問題，你都必須親自處理。 ——利用九要點市場戰略框架創造市場力，確保產品一投放市場就取得成功。必須儘早取得成功，以便獲得積極的市場反饋，這樣才能推動組織轉型。 重塑願景 ——忽略五層競爭力模型最下面的產品力和執行力，因爲這兩個力層根本無法抵擋市場顛覆時產生的巨大沖擊。 ——首先把資源集中投入第二軸投資機會，至少實現部分業務轉型，力求在新秩序下搶佔一個細分市場的領導地位。 ——因此，你選擇的第二軸投資機會最好能涵蓋以下三個方面：1.一個新出現的市場需求。舊市場秩序被新技術顛覆，自然會產生新的需求。2.一類有新需求的客戶。你可以接觸到這一類客戶，而且它們也在尋找能夠幫助它們平穩渡過變革時期的新供應商。3.用來滿足新需求的“皇冠明珠”。 ——根據第二軸投資的關鍵成果（顛覆性創新產品）在目標市場的採用情況，參照三軸投資模型設計一個五到十年的未來願景規劃。 —— 根據這個願景確定一組參照競爭對手，然後想方設法超越它們並拉開競爭差距。在剛開始的時候，你跟競爭對手之間的差距來自第二軸投資打造的無可匹敵的產品。 ——制定一份貫穿三個投資軸的路線圖，以第二軸產品爲開路先鋒，爲公司開闢更加繁榮昌盛的未來。在與公司所有利益相關方進行溝通時，利用這份路線圖幫助它們想象你的新願景，讓它們看到你在帶領它們走向怎樣的未來 改變戰略 ——忽略五層競爭力模型頂部的品類力和底部的的執行力，只關注中間的公司力、市場力和產品力。你選擇的品類是合適的，而且已經確定這不是執行的問題。 ——集中研究和分析市場的競爭態勢，花時間瞭解每個競爭對手的情況，搞清楚它們可能採用的最佳差異化戰略。如果它們在某些方面擁有獨一無二的強大能力，那你在選擇核心時應該首先排除這些能力。在當前這個競爭階段，你不能“跟它們一樣”。 ——根據以上分析結果，並結合你對自家“皇冠明珠”的評估，選擇一項差異化創新作爲重點項目全力攻堅，打造自己的核心能力，使自己在競爭集合中脫穎而出。 ——充分利用自己的核心能力，創造出一個無可匹敵的產品。這個產品必須具有足夠的說服力，能夠廣泛吸引客戶和合作夥伴，保證你的戰略投資一定能得到回報。 ——根據核心/外圍模型凸顯這個產品的差異化和趨同化特徵。而且，你要想方設法減少核心要素的數量，最好只選擇一個。 ——根據九要點市場戰略框架，尋找重要的合作伙伴和盟友，確保你的新產品一上市就能取得成功。儘早邀請合作伙伴參加戰略討論，確定它們是正確的合作伙伴，而且真正支持你的計劃，跟你站在同一陣線。 ——嚴格按照六大槓桿模型處理外圍，尤其是現有的長尾產品，確保公司上下都把最好的資源集中到新的戰略上。

花了一整個工作日看完了這本書，因爲我們team最近也在研究品牌如何通過轉換道路、打破增長侷限。 這本書整體還是很啓發的，作者自圓其說地構建了「企業競爭五力模型」，並在此基礎上延伸出一系列的換軌方法與模型。 對比我們內部的理論，有幾點核心啓發： 1. 換軌不是一次性的動作，而是動態、持續、需要因時而變的過程。不是換個品類、換套傳播、換個品牌就算完的事情，而是涉及到整個資源調配、人員管理、產品研發、品牌打造的複雜流程。不過，這太複雜，我們只需要做我們擅長的部分。 2.我發現不同的增長理論，雖然它會規定自己的適用範圍，但如何給企業問題歸因——敘事很重要。這本書把企業出現的問題主要歸在了內部，而我們是把鍋都甩給了外部市場（哈哈）。至於品牌主理人選誰… 3.本書很強調企業的不對稱押注、強調對創新和成長型業務的資源傾斜，這是有很大風險的。在現在這個消費寒冬，品牌人人自危的時代，要說服企業去買賬「差異性創新的長期價值值得冒險」…很難。現實就是這樣，營銷人雖然自我安慰要相信長期的價值，但也知道只有解決短期增長問題，方案才能賣得出去。 4.說一個打破我認知慣性的細節：作者重新定義了「細分市場」，作爲一個提供to b解決方案的企業來說，面向一個轉型期的行業，它的細分市場其實是「正在尋找解決方案的部門經理」。把細分市場具體到一個個具象的人，並賦予它們社會性，關注核心而不是邊界——這是一種很有幫助的「乙方思維」，也就是說，不要抽象地想象你的工作是在爲客戶做什麼，而是具體想象，你是在爲客戶公司哪個部門的哪個誰解決哪個問題。 哦。原來，乙方的反義詞，也是具體！ Btw，這本書初讀有些太快，跳過了很多案例。回頭可以結合同類型書對比再看一遍。 先馬一本《品類定位升級，找到下一條增長曲線》

大型企業的通病，讀起來非常容易產生共鳴，尤其在品類力，公司力前兩章，這本書需要細品，因爲有大量濃縮過後的理論框架，第一遍讀完其實理解不夠深刻，甚至走馬觀花。 同時，我覺得本書上對市場力，產品力的描述其實適用於任何公司，包括創業公司，有普適性。 總體來說，貨很乾，值得細品！