高成長思維

四星！本書適合創業中有意強化“成長型思維”的書友。作者裏德·霍夫曼具有成功創業者和著名投資人的雙重身份，對如何創辦一家公司有着切身的體會和豐富的經驗。他是PayPal和領英的創始人之一，且早期投資了臉書和愛彼迎等。本書是雞湯，但超越雞湯。告訴讀者正確的事，且拆解如何實現，而非只是正確的廢話。 本書的文字雖有些繁瑣，但好在案例衆多，且很多案例的起步資金都不足5000美元。其內容基於《規模大師》廣播節目，彙集了衆多知名公司的發展踐行，深入探討了如何在快速變化的環境中實現企業的有機成長。“書中涵蓋了十個重要的新理論，並結合不同商業領袖的觀點，展示瞭如何在創業初期面對拒絕和挫折，通過創新思維和實踐推動公司發展。” 創業者總想在商業實踐中儘可能快地得到“是”，但其實通過“不”可以獲得更多，讓“不”成爲創業的催化劑。創業和投資的第一個真理：出色的創意往往是反直覺的，它們甚至“有違常理”，似乎不僅有風險，而且荒謬可笑，它們會招致很多的“不”。最好的想法介於“不”和“是”之間。創業者要善於從“不”中找到你做對了什麼，從“不”中找到做錯了什麼。 創業初期一定要做一些“笨”事情，例如同最初的用戶聊天。100個熱情的粉絲勝過100萬個用戶。當你與早期用戶的核心羣體建立忠誠度時，這會成爲一個“精準的切入點”，一個堅實的擴張基礎。與用戶一個個地確認，找出瑕疵並把產品打磨至完美，消除所有可能會絆倒用戶的小絆腳石，將小範圍確定的護欄和行爲標準複製到未來正在創建的新世界。 不以慣性做事，重新構建問題，從解決日常中的不便利出發。當自己親歷了困難和痛苦，你才能足夠接近問題的本質並看到一個可能的解決方案。如果你覺得自己需要它，你認爲還有許多人也需要它，這就可能是一個好創意。如果認爲它應該存在，就要行動。從一個理想的火花開始，隨之而來的是無盡的辛勞、戲劇性的挫折和及時出現的貴人助你實現突破。 公司成立的第一天，最先僱用的人不僅是團隊成員，還是企業文化的聯合創始人。要成爲一家偉大的公司，就必須建立一種強大的文化企業。其要建立在一種共同的使命感上，人人理解，人人建設，要建立“儘可能不同於我”的多元企業文化。企業文化強大的衡量標準在於能在多大程度上塑造員工行爲，所以要處處體現企業文化，且找到處處體現的方法。 從某種意義上講，成功的初創企業都處於不斷擴張的狀態。在隨時變化的環境中擴張，企業就要接受混亂，讓火焰燃燒。擴張的戰略性選擇，最重要的不是擊敗對手，而是完全擺脫競爭。“逃逸速度”不是固定不變的，與競爭對手有關。企業最快的競爭對手決定了踩油門的力度。要快速行動，但不要讓自己筋疲力盡，要儘可能多地籌集資金，但要挑選投資人。 對於想要成大功的人，及時忘掉從上一個產品、上一份工作、上一年中獲得的固有經驗是至關重要的。及時清零，學會忘卻是一種潛在的規模化思維模式。做一個“無知”的人，而不是“無所不知”的人。創業者對於用戶或客戶的需求的假設永遠不會完全正確，必須儘早與外界分享你並不完美的作品，持續地分享，並獲得快速反饋，邊做邊學，持續改善。 要與用戶一起打磨公司產品，保持開放的心態。用戶說什麼重要，但做什麼更爲重要，讓用戶行爲本身說話，讓情感和數據一起工作。追隨用戶，讓用戶成爲產品的偵察員。當對產品或公司發展方向有疑問時，創業者要親自上陣邀請資深用戶參與提供思路，傾聽用戶的想法。好的創業產品會讓用戶帶來其他用戶，這種擴張型推廣是自然而然發生的。 當窮盡了所有的辦法都無法詮釋你最初的計劃，確實面對不可逾越的障礙時，那就要立即轉向。放棄一個受歡迎的創意或一個曾經輝煌的戰略很難，但從戰略的角度出發，企業家必須這樣做。危機可能導致一些你並不想要的轉向，但它們也可以提供學習、試驗和改進當前業務的機會。在應對危機的同時，我們應聚焦在如何使我們的業務更靈活、更強大。 無論員工是7萬人還是7人，領導者都需要通過兩件事來創建一個強大的團隊：崇高的使命和員工間相會促進，領導者和員工要與公司共同成長，要在企業文化清晰的願景中激勵所有人保持同步。但要容納建設性分歧，採用完全透明原則，利用好建設性衝突，讓最好的想法可以獲勝。最好的領導者是那些能夠從內部培養和發展人才的人，自己製造明星。 成功的企業家，從創業的第一天起就開始考慮企業的社會影響，可以爲周圍世界帶來善的力量。企業如果能不以利益，而以價值驅動，方可建立可持續的競爭力。即使從自己的需求出發也能創造社會價值，“讓愛傳遞”促進多元化發展。用產品的附加功能完成企業的社會使命，做好事的想法，什麼時候開始都不晚，讓善良規模化，善的力量纔會隨之擴大。

1星級、2星級或3星級的體驗是什麼樣子的呢？當你到達在愛彼迎預訂的公寓時，沒有人接待，你敲門也沒人開門，這是1星級；或者你到達後必須再等20分鐘才能入住，這可能是3星級；但是，如果一直沒人出現，你需要退款，那就是1星級的體驗，這種體驗的結果是，你再也不會使用愛彼迎了。 5星級體驗是當你敲門時，有人開門並接待了你。這樣很好，但也沒什麼大不了的，你也不會因此就跑去向每個朋友推薦它，你可能會說：“我用了愛彼迎，感覺還行吧。” 6星級的體驗會是什麼樣子？當你到達預訂的公寓時，你敲門，主人會熱情地爲你開門，並表示“歡迎來到我家”。桌上有一份爲客人準備的禮物，可能是一瓶酒，也許是一些糖果；當你打開冰箱時，裏面有充足的飲用水；你來到洗手間，那裏也已準備好洗漱用品，一切都安排得恰到好處。你肯定會說：“哇，這比酒店好太多了。我下次肯定還會使用愛彼迎。” 那麼，7星級體驗是什麼樣子？當你到達預訂的公寓，敲門後是裏德·霍夫曼爲你開門。“歡迎你。我知道你喜歡衝浪，這裏配備了衝浪板，併爲你預訂了課程。順便說一下，我的車供你隨時使用。另外還有一份驚喜，我給你在舊金山市最好的餐廳訂了一桌美食。”你說：“哇！這遠遠超出了我們的想象！” 那麼，8星級體驗是什麼樣呢？你下飛機之後，會有一輛豪華轎車等着你，並把你接到預訂的住所，這絕對是一個驚喜。 那麼，9星級體驗是什麼樣呢？你下了飛機，會有人列隊歡迎，甚至還有一頭大象在那裏，就像傳統的印度儀式那樣。 那麼，10星級體驗呢？10星級體驗會類似1964年甲殼蟲樂隊舉行北美巡演時得到的禮遇。你下飛機時，會有5000名高中生歡呼你的名字，他們拿着卡片歡迎你來到這個國家。 那麼，11星的體驗會是什麼樣呢？你走下飛機時，埃隆·馬斯克已經恭候多時，他對你說：“你將體驗一次太空之旅。”

作者是身經百戰、碩果累累的企業家和投資者，霍夫曼曾經是Paypal的高層和領英的聯合創始人。 本書亦可以說是作者對自己的《閃電式擴張》(Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies)那本書的修正，它着重談創業企業必須高速成長，以及如何高速成長。歸納起來說，如果一個創業企業不能高速成長，那就不值得做，創業的成功就取決於高速成長。 這本書講，高速成長要具備很多條件。首先，產品要打磨得像個樣子，要非常清楚自己的戰略。更重要的是，必須有好的團隊。 早期的一百個甚至幾百個員工，你都必須親自面試、挑選。千萬不要認爲這太繁瑣。 打造企業文化是需要時間和耐心的。表面上看起來，這些基礎工作與高速成長相矛盾。可是，只有在十分牢固的基礎上，你才能建造高樓大廈。他說，早期的基礎工作包括打造“鐵粉”，一百個鐵粉好過一千個馬馬虎虎的用戶，因爲馬馬虎虎的用戶隨時都可能撤退。 書中有兩個內容，我特別欣賞： 1.當你問客戶或者潛在客戶和親友如何看待你的創業主意以及產品的時候，他們的回答經常是誤導的，有時候連獨立機構的調查也同樣具有誤導性。爲什麼？首先，他們並沒有認真考慮；其次，他們也許有顧慮。還有，當他們尚未使用一個產品的時候，連他們自己都不知道自己是否需要這個產品或者喜歡這個產品。所以，創業者要多一點懷疑心，要看客戶和潛在客戶究竟如何對待你的產品，而不是依賴他們的嘴巴。又比如，你問市民們：“我們需要蓋一個歌劇院嗎？”每個人都會說，“需要”。可是有幾個人實際上去過歌劇院呢？ 2.關於產品加價。很多人在創業的時候，爲了吸引客戶，產品價格定得過低，或者優惠太多。這是不可持續的。當產品被市場接受了的時候，加價是必然的，也是必要的。比如網飛的訂閱費，就加了好幾次。客戶可能咕咕噥噥，但是最終也是接受的，很少有人因爲加價而真正退訂；Paypal也遇到過同樣的事情。在客戶營銷方面，它起初給的優惠，後來實際上就撤銷了；亞馬遜的Prime會員也加過幾次價，交友網站Bumble加過價。加價與優秀的客戶服務是不矛盾的。 中國人講的苦口婆心和與員工的親密關係，在一個創業企業也是特別重要的，特別是在早期。當然在公司長大了之後，高層親民有難度，但也應該想辦法與基層員工保持溝通。可以是電話留言，可以是羣發的電郵，也可以是視頻會議，總之，管理層怎麼想的，千萬要用非常誠懇的態度傳遞到基層，讓大家勁兒往一處使。 創業靠的是技巧，而不是科學，別人的經驗教訓不一定適合你，所以這本書強調，不搞教條主義、要靈活，每個人以前學到的東西，都要願意拋棄，重新學習。書中有一章談創業企業何時推出自己的產品和戰略：不能等到一切完好的時候，再推出去，因爲對於創業來講，最寶貴的是時間。有人說，你不是說要打磨產品嗎？是的，產品永遠要更新、反覆運算、要改善，但是贏得時間和實際用戶的實時反饋更重要。 顯然，你不可以推出一個產品，傷了客戶；或者導致災難性的回饋，但是猶豫太久，會耽誤機會。書中介紹了一個有趣的概念，叫MVP（Minimum Viable Product，最簡化可實行產品），也就是說，當你的產品過得去的時候你就趕緊推出來，讓客戶體驗、反饋，你趕緊修改。 書中講了作者的工作經驗和教訓，也談了星巴克(Starbucks)的文化建設以及蘋果的產品營銷。此書關於創業的例子非常多。有些地方顯得囉唆和缺乏關聯，關於文化建設和公益，講得特別囉唆。好在此書語言精練，易讀。 創業中遇到九曲十八彎，很正常，戰略要調整，產品要敢於拋棄。作者說，如果一個產品完全是失敗的，那麼大家還比較容易拋棄，就怕一個溫吞吞的產品，不好也不壞，結果你患得患失，浪費很多時間之後才痛下決心。記住：食之無味，棄之可惜，這是創業者要十分關注的問題。當你發現自己的產品或者戰略是錯誤的時候，一定不要死摳；要掉轉槍口，節約時間和資源，英語叫pivot（轉向）。

《高成長思維》｜裏德·霍夫曼、瓊·科恩、德倫·特里夫 一句話概括 這本書通過80多位創業者和商業領袖的真實經驗，提出十條反直覺的成長原則：把拒絕、笨辦法、瘋狂想法、混亂和危機轉化爲學習信號，在用戶、文化、戰略與社會價值之間建立能持續擴張的企業。 核心邏輯 全書的核心邏輯不是尋找一套固定的成功公式，而是建立一套適應不確定性的成長機制：從“不”中校準創意，以少量核心用戶驗證需求；先用無法規模化的方式做出極致體驗，再把有效經驗沉澱爲產品和文化；在窗口出現時果斷擴張，同時主動忘掉舊經驗、持續接受反饋；遭遇不可逾越的障礙時及時轉向，讓領導力、組織能力和社會責任與企業規模共同成長。 換句話說，高成長並不等於一味求快，而是更快地學習、更早地暴露錯誤、更準確地識別擴張時機，並始終圍繞使命和用戶價值調整行動。 核心內容 1. 把拒絕當作信息，而不是終點。出色的創意往往反直覺，最有潛力的想法常介於“不”和“是”之間。創業者既要從拒絕中發現自己堅持正確的部分，也要識別真正需要修正的問題。 2. 創業初期要做不能規模化的“笨事”。100個高度熱情的用戶比100萬個冷漠用戶更有價值。創始人需要親自溝通、手工服務和消除體驗中的細小障礙，以極小範圍的確定性建立未來擴張的基礎。 3. 瘋狂想法要儘早接受現實檢驗。好創意往往來自親身經歷的不便和痛苦。不要等待方案完美，而要儘快分享不成熟的作品，通過外界反饋重新定義問題、邊做邊學。 4. 企業文化必須從第一天建立。最早加入的人不僅是員工，也是文化的聯合創始人。文化不是牆上的口號，而是使命、用人標準、日常決策和真實行爲的總和；它需要隨公司發展，而不是被僵化地保護。 5. 擴張是一種戰略選擇。企業應耐心等待關鍵窗口，一旦驗證方向便快速決策和行動。擴張的目標不是在原有賽道里勉強擊敗對手，而是形成“逃逸速度”，進入對手難以追趕的新位置。 6. 規模化要求主動忘掉舊經驗。上一階段帶來成功的方法，可能成爲下一階段的障礙。領導者應保持“有意識的無知”，承認不存在永久有效的公式，儘早推出不完美產品，讓新事實不斷修正舊認知。 7. 與用戶一起打磨產品。用戶說什麼值得聽，但用戶實際做什麼更重要。企業要把用戶視爲偵察員，結合情感觀察與數據證據，理解意外用法、真實阻力和自然傳播的原因。 8. 障礙不可逾越時要及時轉向。轉向並非背叛初心，而是在保留使命的同時改變路徑。真正危險的不是修改計劃，而是在事實已經否定計劃後，仍因沉沒成本和過去的輝煌拒絕改變。 9. 領導者必須與公司共同成長。小團隊依賴創始人的個人影響，規模擴大後則需要透明的信息、建設性分歧、清晰的文化鼓點和人才培養機制。優秀領導者不僅吸引明星，也能爲團隊製造更多明星。 10. 社會價值應進入企業的底層設計。企業從第一天起就應思考自己對社會的影響。價值驅動並非利潤的反面；當善意能通過產品、組織和商業模式規模化時，社會使命也會成爲長期競爭力。 本書最值得關注的核心觀點 本書最值得關注的觀點是：真正的規模化能力，不是把現有做法機械複製得更大，而是讓學習速度、組織文化和價值創造能力與規模同步增長。 很多企業失敗，不是因爲沒有增長，而是增長速度超過了認知和組織的升級速度。書中的“做笨事”“主動忘記”“接受混亂”“及時轉向”看似互相矛盾，實質上都服務於同一個目標：在不同階段放棄對確定性的迷戀，根據最新事實選擇當下最有效的方法。因此，高成長思維首先是一種持續更新自己的能力。 一段話總結 《高成長思維》以大量創業和投資案例說明，企業成長不是按既定公式向前推進，而是在拒絕、用戶反饋、組織混亂和外部危機中不斷修正方向：創業初期要親自服務少量核心用戶，用不能規模化的“笨辦法”做出極致體驗；方向得到驗證後，要抓住窗口迅速擴張，以文化和使命保持組織一致；進入新階段時，還必須忘掉舊經驗、分享不完美產品、觀察用戶真實行爲，並在障礙無法跨越時果斷轉向。全書最重要的啓示是，高成長並非單純追求速度，而是讓學習、產品、文化、領導力和社會價值一起成長，從而不只是擊敗競爭對手，而是創造一個更有價值、也更難被複制的新位置。

《高成長思維》是一部把硅谷頂尖創業者、投資人與規模擴張實戰經驗濃縮成系統方法論的作品。 ​​1. 結構與素材​​ • 全書基於裏德·霍夫曼主持的播客節目《規模大師》（Masters of Scale）五季內容，訪談了 ​​80 餘位企業家​​，歸納成 ​​10 個關鍵主題​​，每個主題構成一章，帶領讀者完整走過創業旅程。 ​​2. 核心思想​​ • ​​什麼是“高成長思維”​​：在資源、時間都受限的情況下，如何讓更多人相信並支持你的增長；其本質是用迭代心態、跨視角思考和快速學習來突破自我潛能。 • ​​關鍵原則與工具​​： • ​​第一性原理​​：不斷追問“什麼對公司最有利”，而不是固守舊流程。 • ​​狂熱用戶比海量用戶更重要​​：先打造 100 個鐵粉，再去追求 100 萬用戶。 • ​​無知是財富​​：承認空白、加快學習，才能在未知中找到增長機會。 • ​​觀察用戶“做了什麼”而非“說了什麼”​​，以數據與洞察驅動迭代。 • ​​矛盾平衡​​：數據與人性、效率與耐心、規則與創新之間的動態取捨，是 scaling 時期必須掌握的平衡術。 • ​​增長引擎​​：把已驗證的價值點轉化爲可複製的系統，如亞馬遜飛輪、微信網絡效應等案例，展示規模化路徑。 ​​3. 全書旅程​​ 書中按創業階段展開： • ​​“遇見創意”​​：從一個好點子出發，識別並驗證市場需求。 • ​​“資金與團隊”​​：闡述何時、如何以及爲何要融資，同時提醒創始人警惕規模帶來的複雜性。 • ​​“閃電式擴張”​​：在速度與風險之間找到平衡，建立文化與系統。 • ​​“成爲領導者”​​：當公司成長後，創始人如何保持敏銳、反脆弱，並對世界產生正向價值。 ​​4. 讀者收穫​​ • 一套可拿來即用的“規模思維”工具箱。 • 與直覺相反、卻經過驗證的做法，幫助避免常見擴張陷阱。 • 在快速變化的時代，用成長型心態主動駕馭變化，而非被動應對。 ​​一句話總結​​：這本書通過大師級訪談與系統化提煉，告訴創業者如何以高成長思維驅動業務、團隊與個人的持續躍遷。

這本是 Reid Hoffman《Masters of Scale》，中文《高成長思維》。 先給判斷 這本書可以看，但不要把它當嚴肅管理理論書。 它更像一本： > 創業者訪談案例集 + 硅谷增長經驗總結 + 規模化公司的反常識原則。 它的優點是案例多、故事好讀、能打開思路。 缺點是理論不夠硬，很多內容偏“成功者覆盤”，有幸存者偏差。 作者背景 Reid Hoffman 是 LinkedIn 聯合創始人，也是硅谷知名投資人，投過很多科技公司。他後來做了一個播客叫 Masters of Scale，這本書就是基於那個播客整理出來的。 所以它不是學院派管理學，而是： > 一個成功創業者和投資人，把他採訪過的大量創業者經驗整理成“規模化原則”。 這本書主要講什麼？ 它講的是： 公司從小做到大，很多時候不能用線性思維。 小公司要增長，不只是“更努力、更規範、更穩”，而是要面對很多反常識問題： > 什麼時候該冒險？ 什麼時候不該追求完美？ 什麼時候該做不能規模化的事？ 什麼時候該讓混亂存在？ 什麼時候該提前押注未來？ 組織變大後文化怎麼不崩？ 它比較有價值的幾個觀點 1. 規模化不是把小公司放大 很多人以爲： > 小公司成功了，把原來的方法複製一百倍就行。 但實際上，公司變大後，問題會變： > 原來靠創始人盯，現在要靠系統； 原來靠幾個人默契，現在要靠文化和流程； 原來靠一個爆點，現在要靠組織持續交付。 所以 scale 不是簡單放大，而是系統重構。 --- 2. 一開始可以做“不規模化”的事 這個觀點很重要。 早期不要一上來就追求自動化、標準化、完美流程。 有些事一開始就是要人工、笨辦法、深度服務，先搞清楚用戶到底要什麼。 簡單說： > 先驗證價值，再追求效率。 很多公司失敗，是因爲還沒證明用戶要什麼，就急着做系統、流程和規模化。 --- 3. 高增長公司要能容忍階段性混亂 高速增長時，組織一定會有混亂： > 崗位變； 流程變； 決策方式變； 老人不適應； 新人跟不上； 原來的方法失效。 這本書的意思是：不要幻想增長過程中完全有序。 真正重要的是分清： > 哪些混亂是增長帶來的正常代價； 哪些混亂是管理失控。 --- 4. 文化不是口號，而是規模化後的默認行爲 小團隊靠創始人影響就夠了。 但公司一大，創始人不可能事事在場。 這時候文化就變成： > 老闆不在的時候，大家怎麼做決定。 所以文化必須變成可複製的行爲規則，而不是牆上的價值觀。 --- 5. 增長需要反常識判斷 很多時候，正確決策看起來並不穩妥。 比如： > 資源不夠時，反而要集中押注； 機會窗口短時，不能等萬事俱備； 產品不完美時，可能也要先上線測試； 有些問題不能一次解決，只能邊跑邊修。 這就是這本書的硅谷味：先佔住機會，再在增長中修補系統。 它的問題 第一，倖存者偏差比較強。 成功公司講出來的經驗很動人，但同樣做法在失敗公司那裏可能就是災難。 第二，很多原則需要場景判斷。 比如“先快速增長，再解決問題”，對某些互聯網平臺有效，但對醫療、製造、金融、高客單服務就不能照搬。 第三，不夠系統。 它更像很多創業故事串起來，不像《How Brands Grow》《適應性領導力》《怎樣做成大事》那樣有更硬的理論框架。 我的判斷 這本適合用來打開思路，不適合當作管理操作手冊。 它最適合的人是： > 創業者； 增長負責人； 新業務負責人； 需要從 0 到 1、從 1 到 10 的團隊管理者。 如果你想要嚴肅框架，它不夠。 如果你想要很多真實案例和創業者視角，它值得翻。 一句話總結 《高成長思維》講的是：公司規模化不是簡單把現有方法放大，而是在增長過程中不斷重構產品、組織、文化和決策方式。它的價值在案例和反常識啓發，不在嚴密理論。

作爲程序員，讀完這本書最大的感受是：別被代碼框死，多去聽聽用戶、市場和合夥人的真實需求；用最小可行步驟去驗證想法，錯了就快改，別在技術裏自我陶醉。持續學習、保持迭代心態，纔是讓產品和職業生涯一起高速成長的真正引擎。

整體上是忽悠大家創業的一本書，我們沒有能力創業但作爲職場人裏面的內容仍然可以借鑑的 這個世界本質上就是效率第一性，無論從大腦耗能和工作原理、還是生物鏈各級生物的能量獲取和消耗基本都是符合效率第一的邏輯的。這裏麪包括我們的數學模型和物理定律都是“以效率爲底層邏輯”近似的擬合現實、解釋現實。 商業世界也同樣如此，所有的成功經驗都是在“追求效率”基礎上的“對客觀的擬合”。因此就會遺漏出很多市場機會（漏掉了低端或高端羣體、漏掉了部分場景、不提供某項功能或者能力）。這些機會點就是我們思考我們業務增長的關鍵點。 因此我們的工作方法應該是：既要積極總結經驗（追求效率與客規匹配），又要科學的否定經驗（效率/模型/框架，之外的增長點的捕獲）

因爲最近在爲弟子的讀書會做導讀，並推薦了《指數型組織》一書。由此聯想到裏德.霍夫曼的《聯盟》和《至關重要的關係》，於是在微信讀書中查尋，發現他又有幾本新書出版。那就順手讀讀吧。他作爲創業成功人士，又在做創投顧問，接觸到的案例很豐富，本書中信手拈來侃侃而談，且梳理出若干觀點。很有收穫。

笨的人是複雜的 聰明人是簡單的 因爲他們看不到專一 不能在根本上溝通