卓越運營：美的簡單高效的管理邏輯

新公司是給美的做全套包裝定製的，美的是我們的大客戶，董事長時常跟我講解美的的管理模式，美的是如何高效協同的，他們的供應鏈管理是怎麼分工的，又是如何管理供應商的，看完此書，結合董事長跟我傳授的，美的的強項確實很突出，因爲他們把很多壓力轉嫁到供應商頭上了(比如我們)他們取最優路徑，供應商必須無條件配合(你不做有人搶着做)大企業的議價能力是我們小企業無法比擬的，但是我們可以學習大企業的某些管理方式，美的整個集體內部流程梳理打通花了整整兩年的事件，而且是自上而下無條件執行，我們公司最近也在推動標準作業流的工作，但是沒有朝着我腦海裏的預期去發展，給我感覺，似乎高管們都不太重視，交上來的材料質量都不高，法不責衆，當大家都是這樣子的時候，你反而不知道從何說起。董事長的初心是非常好的，但是大家在執行的過程中，不斷變形。來公司正好一個月，感覺公司整體執行力欠缺，沒有結果導向的思維，領導說我在上海工作久了，精英思維太明顯，我覺得不完全是，每顆螺絲釘都沒擰緊，整臺車就會鬆鬆垮垮的，哪裏能跑的快呢。循序漸進吧，一點點整改，從0到1的過程是艱難而痛苦的，前路很模糊，但有點光亮，就得嘗試。

消費者眼中美的在服務上不如海爾，在質量上遜色于格力，在研發上比不過華爲，在市場研究上不及小米。 在方洪波掌舵的十年中（2012年～2022年），美的集團營收從1027億元達到3457億元；淨利潤從61億元增長至298億元。遠遠把海爾、格力甩到了身後。 研發投入從45億元增長到120億元，累計達到658億元。在IT上累計投入了170億元，實現了全價值環節的數字化運營、智能排產、工業AI、全流程數字化物流管理。 一、運營效率 2022年家電三巨頭數據對比 1、貨物效率（存貨週轉率） 美的5.01次，海爾3.25次，格力2.64次 2、資金效率（現金週期） 美的-1.5天，海爾22.39天，格力41.54天 二、組織變革 在美的半個多世紀的發展歷程中，組織變革在大的變化上經歷了八個階段 1、自發性質的組織：創業初期（1968～1979年） 2、集權的直線職能制組織：進軍家電（1980～1991年） 3、股份制改造下的集權的直線職能制組織：公司上市（1992～1996年） 4、分權的事業部制組織：事業部制改革（1997～2001年） 5、深化分權的事業本部制組織：小家電分拆+本部制（2002～2006年） 6、兩級集團的超事業部制組織：產業整合（2007～2011年） 7、集團扁平化的事業部制組織：小集團、大事業部（2012～2015年） 8、縱橫協同的用戶中心型組織：泛製造業+橫向協同平臺（2016年至今） 三、產品研發體系 截至2022年8月，美的已有35個研發中心，其中20個國外研發中心、15個國內研發中心。 截至2021年年末，美的已有加盟院士17人，專家45人，外籍專家超過500人，研發技術人員達到18105人，同比增長18.6%，其中碩士人員增長23.7%，博士人員增長38.1%。 美的產品研發所經歷的幾個階段 1、1968～2004年：模仿 2、2005～2010年：跟隨 3、2011～2013年：自主開發試驗 4、2014～2017年：加大應用研究 5、2018～2021年：投入基礎研究 6、2021年至今：科技領先 四、國際化的路線 不像海爾先打品牌，也不像TCL大舉收購，美的出海一步一個腳印穩紮穩打。 第一大步：爲你打工 1、引進設備 2、貼牌出口 3、建立渠道 第二大步：和你一起 4、技術合作 5、資本合作 6、合資建廠 第三大步：以我爲主 7、自建工廠 8、研發佈局 9、跨國併購 10、品牌運營 五、精益營運系統 1個開始：開始於客戶的聲音，即客戶是起點、是源頭。 2個頂級：借鑑世界頂級水平的企業管理實踐，爲實現世界頂級的客戶滿意。 3個核心：以戰略部署、人才育成、日常管理爲核心。 4個追求：不斷地追求改進質量、交付、成本、創新。 5個步驟：即精益5步法，確定價值、價值流分析、流動、拉動、盡善盡美。

市面上很少看到有關於美的的書，大概也跟創始人的低調靠得上點關係吧。本書從戰略、管控、業務三個方面，仔細剖析了美的管理管理。 1、美的“大運營”拉通了戰略、管控、業務 ①戰略簡化，以文化爲內核，簡化爲方向、目標、重心。 ②管控簡單，以機制爲內核，三大抓手爲人力、財務、營運。 ③業務簡捷，以效率爲內核，通過考覈聯動、激勵相容、總經理負責、流程貫通，實現高效閉環。 2、美的能實現卓越運營，不是採用了多麼高深的理論，而是在多年的實踐中摸索出一套符合自身實際的管理方法，邏輯簡單，紮實持續，靈活運用 戰略篇 第一章　戰略之眼 1、爲什麼美的能不斷進化 (1)“自我否定”的精神內核 (2)“數一數二”的戰略思想：如果事不可爲，就果斷收縮；如果可以突破，就加快步伐。 (3)分權的事業部運作機制 (4)圍繞核心能力的跳躍式加法：規模→效率→技術 2、美的總成本領先戰略升了三次級：顯性降本→隱性降本→系統降本。 ①顯性降本：以財務預算爲主的成本管控，在落地實施上可以概況爲“3+1”：3個降本（採購降本、研發降本、製造降本），1個控制（費用控制） ②隱性降本（商業模式、經營模式、組織方式等隱性因素）：以產品（降低複雜度成本、劣質成本）和組織（降低控制成本、決策成本）爲主的內耗管控 ③系統降本：以效率驅動爲主的價值鏈管控 3、美的持續推動科技領先戰略的五個方面：戰略新共識、研發重投入、不斷走出去、突破關鍵點、創新雙循環 4、一個字的國際化推進原則：穩”-“三不一小”，即“不揹包袱、不扛大旗、不要冒進、小步快跑” 第二章　文化之魂 1、搞定文化：人狠話不多 2、變革文化：停不下來的鯊魚 3、接地氣文化：做企業不需要光環 第三章　變革之心 1、美的的變革總是在不斷地打破企業的3塊“天花板”：組織天花板、人才天花板、能力天花板 2、美的數字化轉型把握住了5個關鍵點：戰略清晰、組織變革、文化再造、流程優化、業務主導 管控篇 第四章　機制之根 1、美的機制才真正發揮了作用，可將其概括爲美的機制“135”，即“1個核心、3個表現、5個打造”： ①1個核心：結果導向 ②3個表現：用人、做事、分錢 ③5個打造： (1)戰略定力：守得住、扎得深、拿得起、放得下 (2)管理模式：事業部制的職業經理人管理模式 (3)文化底色：低調務實、不斷變革 (4)考覈激勵：嚴考覈、重激勵 (5)運營管控：人力資源管理、財務管理、營運管理 2、治理機制：要命的頂層設計 三力平衡，美的治理機制的特點：大股東控制力、外部約束力、內部動力 第五章　將帥之路 1、美的職業經理人隊伍 ①內部企業家，是領路人，是總指揮 ②職業經營者，是操盤手，是司令員 ③專業管理者，是執行人，是推動者 2、站在建立人才成長機制的維度來解決長期問題：超常規的用人理念、活水型的組織、打擂臺式的快速成長路徑、考覈師傅的後備培養方式 3、美的HR爲打造強大的組織力，分別在承接戰略、組織變革、考覈激勵、建設梯隊、塑造文化5個方面，持續推動，不斷精進 第六章　資財之力 1、美的財務的作用和表現非常強大，主要體現： ①保戰略：憑藉預算成爲戰略翻譯官 ②夠專業：打鐵必須自身硬 ③控風險：守住企業底線 ④懂業務：業財深度融合 ⑤能賺錢：低調務實創利潤 2、“強勢”財務的產生的原因：戰略定位高、一體化組織、強管理權限、強績效考評、全流程嵌入 3、在這30年中，作爲傳統的家電製造企業，美的藉助資本市場解決了7個方面的重大發展問題，分別是提高治理能力、獲得發展資金、切入新行業、消除同業競爭、一體化管控、中長期激勵、發展新賽道 第七章　營運之道 1、營運部門是做什麼的： 1個宗旨（創造價值）、2個動作（糾偏、加速）、3個角色（戰略目標的推動者、重大問題的吹哨人、運營效率的加速劑）、3類工作（保健類、改善類、突破類）、7項職責 2、營運部門的三個抓手： 抓規劃落地、抓效率提高、抓問題改善 業務篇 第八章　協同之智 1、“三根針”成爲拉通業務的龍頭：業務以營銷爲龍頭，交付以計劃爲龍頭，標準以研發爲龍頭 2、632到底是什麼：美的一體化的11個IT系統的合稱 ①“6”指的是6大運營系統：產品生命週期管理系統(PLM)、高級計劃排程系統(APS)、供應商關係管理系統(SRM)、企業資源計劃管理系統(ERP)、製造執行系統(MES)、客戶關係管理系統(CRM)。 ②“3”指的是3大管理平臺系統：企業決策系統(BI)、財務管理系統(FMS)、人資管理系統(HRMS)。 ③“2”指的是兩大技術平臺：統一門戶平臺(MIP)、集成開發平臺(MDP) 第九章　效率之核 1、T+3模式，美的“易筋經：T+3模式是以用戶需求爲導向、高效滿足客戶訂單的一種模式 ①T+3模式，是新產銷模式：從以產定銷轉向以銷定產 ②T+3模式，是創新變革的業務③T+3模式，是全價值鏈協同的商業模式 從T+3模式的下單、備料、生產、發貨這四個週期分別看看，美的做了哪些“質變”性的動作： ①T（3天下單）：重點推動了營銷變革與營銷精細化管理 ②T+1（3天備料）：重點體現在研發端和供應鏈端的變革 ③T+2（3天生產）：重點體現在製造柔性提升和產銷雙向考覈 ④T+3（3天發貨）：重點體現在倉儲整合、時效改善、運作提升上 2、MBS，做得最好的一次精益 ①1個開始：體系開始於客戶的聲音，即客戶是起點、是源頭 ②2個頂級：借鑑世界頂級水平的企業管理實踐，爲實現世界頂級的客戶滿意 ③3個核心：以戰略部署、人才育成、日常管理爲核心 ④4個追求：不斷地追求改進質量、交付、成本與創新 ⑤5個步驟：即精益5步法，確定價值、價值流分析、流動、拉動、盡善盡美

一、 美的“大運營”和“小運營” 根據近20年的經歷和理解，我認爲可以把美的的運營分成“大運營”和“小運營”。大運營，是指美的如何拉通戰略、管控、業務這三方面，以及這三方面是如何運作的；小運營，是指美的的營運部門如何開展工作。 二、 美的“大運營”拉通了戰略、管控、業務 戰略簡化，以文化爲內核，簡化爲方向、目標、重心。管控簡單，以機制爲內核，三大抓手爲人力、財務、營運。業務簡捷，以效率爲內核，通過考覈聯動、激勵相容、總經理負責、流程貫通，實現高效閉環。 三、 業務和管控之間的關係：在相同的戰略目標下，分工之後的再合作 管控部門在與業務部門的互動中，一方面提供支持服務，幫助業務更好地克服困難、抓住機會，另一方面基於整體戰略，對業務進行監管，避免業務的偏離和怠惰，從而推動業務持續領先。 四、 美的管控有三大抓手：人力、財務、營運 這三大管控部門以機制爲內核，分別從人、財、事三方面承接企業戰略，對業務進行支持和監管。 五、 在美的，管控部門的考覈指標也與經營指標直接掛鉤 美的財務部門承擔了經營指標後，就不會只在乎自己的賬做得準不準，也不會只盯着業務報銷的費用對不對，而會想方設法深入業務之中，非常重視成本的變化、產品的銷售、價格的走勢，就會與產研銷等業務部門聯動起來。 六、 小運營：營運部門相當於“大內總管” 這個“大內總管”不是處理行政後勤事務，而是要有“上天入地”的能耐。“上天”，要能經常站在總經理或總裁的高度；“入地”，要能下到終端、走進車間、去到一線，能通過企業的“神經末梢”看到總經理看不到的問題，同時還要最大限度地進行統籌協調。

美的管理邏輯和我們中國中鐵推行的大商務異曲同工。 開展以效率驅動爲主的全價值鏈管控，通過全環節的效率提升實現系統降本，從而使企業獲得新的競爭力。 營收、利潤、產品線廣度和市場競爭力超過格力、海爾智家和海信，穩居國內家電行業老大。近三年營收、淨利潤均正增長，且利潤增速快於營收。2025年營收4550億元，淨利潤 450億元，員工總數19.8萬人。 相關多元化： ①家電多元化，從塑料瓶蓋到五大業務板塊。 ②垂直一體化：產業鏈擴張。 ③製造智能化：收購以色列高創、德國庫卡。 ④業務數字化：數字化業務規模約 2000億。 ⑤產業科技化：智慧生活可以更美的。 五次進化的原因： ①自我否定精神內核：放下身段，不斷歸零。 ②數一數二戰略思想：學通用電氣，砍弱點。 ③分權的事業部運作機制：重啓爐竈另開張。 ④圍繞核心能力的加法：規模、效率、技術。 總成本領先戰略： ①顯性降本：以財務預算爲主的成本管控。採購降本、研發降本、製造降本、費用控制。 ②隱性降本：以產品和組織爲主的內耗管控。降低產品的複雜度成本、劣質成本。降低組織控制成本、決策成本。 ③系統降本：以效率驅動爲主全價值鏈管控。 國際化推進原則：穩。不揹包袱，不扛大旗，不要冒進，小步快跑。 搞定文化：結果導向、內部契約。 ①對自己狠：變革一年兩次，停不下來鯊魚。 ②對事情狠：併購、收縮。保持定力也是狠。 ③對別人狠：高標準、嚴要求供應商。 ④話不多：對媒體、同行、內部。 畢業生如何成長爲總經理： ①超常規用人理念：五成把握就可以用。 ②活水型組織：讓每一條魚都變成鯰魚。 ③快速成長路徑：打擂臺式的加速進化論。 ④後輩培養方式：考覈徒弟，更考覈師傅。 既依賴人，又擺脫人。 打造組織力第一，找牛人次之。 HR:既當好人，又當壞人。 承接戰略、組織變革、考覈激勵、建設梯隊、塑造文化。 632 項目、T+3 模式、MBS12345成功原因： 企業最高領導人是第一推動力。 高管層面統一認識和方法論。 一貫堅持的組織和制度保證。 領導動手，員工動腦。 “訓、戰、獎”良性循環模式。

市面上難得有一本寫“美的”公司的書，故讀之。中國家電領域前三強美的、海爾、格力2022年的營收分別是3457億、2435億、1889億。家電領域相較於互聯網行業，低調得很。很少聽說家電領域出身的培訓師打着老東家的旗號行走江湖。在大衆的眼裏，家電行業有點像老黃牛，沒太多高科技含量，吭哧吭哧賣力氣就好。在這樣一個行業，美的高速發展，做對了什麼？ 讀期待值高的書，往往失望。轉頭想想，其實是自己的問題，境界不夠。《世說新語》有這一篇：“王子猷居山陰，夜大雪，眠覺，開室命酌酒，四望皎然。因起彷徨，詠左思《招隱詩》。忽憶戴安道。時戴在剡，即便夜乘小舟就之。經宿方至，造門不前而返。人問其故，王曰：‘吾本乘興而行，興盡而返，何必見戴？’” 讀書亦如此，調整好自己期望值，自我滿足即可。 讀此書，紙面上看，美的做的事並無什麼神祕。組織的分分合合、人事的上上下下、流程再造、精益管理，陽光之下無新鮮事。但爲什麼能一路高歌猛進？我想到一本書《突破之道》。書中對比了兩種組織，一種是給領導者加冕，一種是給公司加冕。美的創始人何享健的做法暗合給公司加冕的意味。比如不在媒體上拋頭露面、不搞個人崇拜、分權授權、讓職業經理人管理公司、股份共享、不裝修大樓等、以客戶爲中心而不是老闆爲中心。 擷書中幾則何享健的軼事來說明何爲“爲組織加冕”。 2008年，中央有位領導來到順德，問何享健是什麼文化程度？何享健回答：“小學畢業。”還是領導一句“你都是博士後了”，才讓在場所有人鬆了一口氣。何享健不論說話做事都是實事求是，從不爲了面子而活，這在企業家中非常難得。 中國不少企業在達到幾十億元規模時，都熱衷於蓋總部大樓，彰顯企業形象。美的在2000年就突破了100億元，雖然內部也有高層建議再做新的總部大樓，但是一直被何享健否決，理由是蓋大樓始終是面子工程，沒有高樓大廈一樣可以搞經營。 有一次好不容易說服何享健接受媒體採訪。記者早早守在門口，攝影機也架了起來，何享健卻臨陣脫逃。何享健經常說：“我普通話說得不好，說得別人聽不懂。如果別人聽懂了，還更糟糕，因爲他們會發現我說得是錯的。所以我就少說話，不說話。”其謙虛低調可見一斑。 從高管團隊到基層班組，何享健帶頭徹底清理親屬關係。何享健的太太早期任倉管員，後來也退出崗位。 何享健敢於認錯，他說：“很多事情當時我堅持推動，現在要調整，也是我自己否定的。我能做到這一點，能肯定自己，否定自己，與時俱進。” 2012年8月25日何享健辭任美的董事局主席，完成與方洪波交接班。何享健在卸任之時，非常篤定的說自己絕不會走回頭路，以後不參會，不復出，不擔任任何名譽職務，僅保留美的創始人這個唯一的頭銜。 ………… 按《突破之道》一書的說法，只有願意給組織加冕的公司纔可能基業長青。我們可以按圖索驥，看看中國的哪些公司符合這個特徵。 回到此書，如果只看美的做了什麼如此成功，你可能會失望，但是如果看企業的一把手做了什麼，他是給自己加冕，還是給組織加冕，可能你會豁然開朗。

各位書友，大家好！我是陳浩，在這裏和大家一起分享我的讀書筆記（日常的所思、所想，所見、所聞和所感）。歡迎大家一起交流、探討。 很多企業戰略宏偉卻落地乏力，管控嚴苛卻效率低下，業務擴張卻協同割裂，根源在於戰略、管控、業務三者彼此脫節，缺少統一運營主線。劉欣老師《卓越運營：美的簡單高效的管理邏輯》以美的數十年經營實踐爲樣本，提出大運營之輪核心框架：戰略定方向、管控搭保障、業務抓落地，三輪環環相扣、循環驅動，形成簡單、可複製、可持續的卓越運營體系。 全書摒棄繁雜管理理論，以“大道至簡”爲底層邏輯，拆解戰略篇、管控篇、業務篇完整執行路徑，兼具理論觀點、落地方法與真實經營案例，爲實體企業打通從規劃到交付的全鏈路效率閉環。本文圍繞三大維度逐層拆解，釐清美的高效運營底層邏輯。 一、戰略篇：化繁爲簡，確立清晰可解碼的經營航向 核心觀點 戰略不是宏大口號，而是簡化、聚焦、可拆解的行動綱領。美的戰略核心邏輯爲一主多軸、分層落地、動態迭代，只保留核心賽道與關鍵目標，拒絕多元分散；同時打通戰略解碼通道，消除規劃與執行的鴻溝，讓集團頂層戰略轉化爲事業部、工廠、一線崗位的量化任務，以穩定戰略定力穿越行業週期。書中強調，卓越運營的前提是戰略極簡，過多目標只會稀釋資源、降低執行效率。 踐行方法 1. 戰略四維聚焦法：鎖定科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破四大主軸，淘汰低毛利、弱協同業務，集中資源佈局家電、工業技術、機器人、新能源四大板塊； 2. 三級戰略解碼機制：集團定長期賽道，事業部定年度經營指標，業務單元拆解季度、月度量化任務，所有戰略目標配套營收、研發、成本、海外佔比硬指標； 3. 戰略動態校準：年度戰略覆盤、季度方向微調，區分長期核心戰略與短期階段性策略，兼顧穩定與靈活； 4. 分層成本領先戰略：從製造降本、全價值鏈系統降本、技術結構性降本三層持續迭代，構築長期競爭壁壘 。 實踐實例 美的三次升級總成本領先戰略是典型落地案例。早期僅依靠規模化製造壓縮生產成本；中期打通研發、採購、營銷全鏈條實現系統降本；現階段依託核心自研芯片、電機、壓縮機形成技術層面結構性成本優勢，擺脫單純價格競爭。國際化戰略踐行“穩中求進”，不盲目激進擴張，分階段推進海外OBM自主品牌，依託東芝、庫卡併購補齊賽道，每年將海外營收佔比、本地化研發投入納入集團核心考覈。2025年落地“品質331戰略”，將“全球質量第一”的頂層戰略，拆解至供應鏈、工廠、售後全環節維修率量化指標，讓抽象戰略轉化爲全員可執行動作，徹底解決“戰略懸空”行業通病 。 二、管控篇：鬆緊有度，搭建輕量化全流程保障體系 核心觀點 管控不是層層約束，而是放活一線、守住底線的平衡機制。管控篇圍繞人力、財務、營運三大抓手，以數字化、標準化、閉環考覈爲核心，做到集權有道、分權有序；既給事業部充分經營自主權，又通過統一數據、統一流程、統一風控實現集團一體化監管，用簡單機制替代繁複審批，避免大企業官僚內耗，爲戰略落地提供製度底座 。 踐行方法 1. 權責分層管控：集團統管財務、審計、戰略、數字化，事業部全權負責生產、銷售、研發，出臺標準化分權手冊，明確各級決策邊界； 2. 632數字化統一底座：搭建六大業務系統、三大管理平臺，實現流程、數據、系統“三個一”，打破事業部信息孤島，以數據驅動管控替代人工經驗判斷； 3. 三級閉環經營管控：月度經營糾偏會、季度績效評估、年度審計覆盤，建立“目標-執行-覆盤-優化”循環； 4. 職業化人力管控：幹部強制輪崗、分層績效分紅、末位優化，打造結果導向的職業經理人隊伍，不靠人治依靠機制管人。 實踐實例 2012年美的啓動標誌性632數字化管控變革，此前各事業部獨立搭建近百套信息系統，流程標準不統一、數據無法互通，集團難以統一管控。項目落地後統一全集團PLM、ERP、MES、CRM核心系統，搭建統一數據中臺，實現全球各工廠、事業部經營數據實時可視。在營運管控層面推行月度經營覆盤制度，固定議程、固定輸出，產銷失衡、成本超標、庫存積壓等問題當場定整改時限；人力管控實行高管四年強制輪崗，杜絕山頭主義，配套超額利潤共享機制，既管住風險，又激活經營活力。財務端推行全面預算穿透式管控，所有業務支出與戰略目標綁定，從源頭杜絕資源錯配，實現“放而不亂、管而不死”的管控效果。 三、業務篇：簡捷制勝，打造端到端高效執行鏈路 核心觀點 業務是戰略與管控的最終載體，核心追求全價值鏈極簡高效。摒棄冗餘流程、無效協同，以精益化、數字化、用戶直連重構研發、採購、製造、銷售、售後全鏈條；通過標準化協同工具、精益生產模型壓縮交付週期，讓聽得見炮火的一線快速決策，把運營效率轉化爲市場競爭力。 踐行方法 1. T+3訂單交付模式：以用戶訂單驅動生產，壓縮庫存週期，打通銷售、計劃、製造、供應鏈端到端協同； 2. MBS美的精益體系：借鑑精益管理搭建自有生產運營模型，燈塔工廠落地單件流、自動化、AI質檢，持續提升人均產出； 3. DTC用戶直達變革：依託美居APP、數字化門店打通廠商與終端用戶，減少中間渠道層級； 4. 三根針協同機制：營運、財務、IT跨部門聯動，打通跨事業部協同卡點，消除部門牆。 實踐實例 T+3模式是美的業務高效落地標杆，將傳統“預判生產、渠道壓貨”模式改爲以銷定產，訂單、物料、生產、交付全流程壓縮至3天，大幅降低存貨週轉天數，顯著改善現金流。海外泰國空調燈塔工廠落地MBS精益體系，搭配庫卡機器人與AI系統，產能從200萬臺提升至600萬臺，生產效率提升30%，成爲家電行業首個海外燈塔工廠。營銷端全面推進DTC變革，3萬餘家門店數字化改造，依託一盤貨雲倉體系實現全國統一配送，會員規模突破2.3億，從一次性賣產品轉向全生命週期用戶經營。面對跨事業部協同難題，推行營運牽頭的“三根針”聯動機制，產銷、供應鏈、研發卡點統一協調解決，徹底解決業務割裂、響應遲緩問題，真正實現業務簡捷制勝 。 四、三輪協同：美的卓越運營的整體閉環邏輯 戰略、管控、業務並非獨立模塊，而是持續滾動的運營飛輪：戰略爲管控劃定邊界、爲業務指明目標；管控以數字化、考覈、風控保障戰略落地、規範業務行爲；業務在執行中暴露戰略偏差、管控漏洞，反向反饋優化頂層戰略與管控機制。三者統一遵循“簡單高效”底層原則，戰略不堆砌目標、管控不增設流程、業務不冗餘協同，用標準化、數字化、閉環機制降低整體管理成本。 這套框架對國內企業具備普適參考價值：中小企業優先聚焦清晰戰略，簡化經營目標；中型企業搭建數字化管控底座，平衡放權與風控；大型企業深耕業務精益全鏈路，消除大企業效率損耗。美的數十年增長證明，企業長久競爭力不在於單一產品優勢，而在於戰略、管控、業務三輪協同的完整運營體系。 結語 劉欣老師在書中打破“運營等於生產管理”的片面認知，以大運營之輪串聯戰略、管控、業務全鏈條，揭示美的穿越週期的核心密碼：複雜企業，簡單運營。在行業競爭白熱化、成本持續承壓的當下，多數企業困於戰略難落地、管控無抓手、業務低效率。唯有先做極簡清晰的戰略規劃，再搭建鬆緊平衡的數字化管控體系，最後打通端到端精益業務鏈路，讓三輪持續聯動循環，才能構建可持續的卓越運營能力，實現長期穩健增長。在此與所有的管理者共勉！

寫2個公司都存在的難點問題： 1. 降本 爲了保持總成本領先，美的每年都在堅決推進降成本的工作，總體來看經過了三個階段，也可以說是升了三次級：顯性降本→隱性降本→系統降本。 每個階段拆解以及目標都很清晰，大部分公司可能只停留且只關注在顯性降本上，即器件的降本，這種降本很容易達到邊界，如遇到原材料價格上漲，或碰上打“價格戰”，就很容易變得手足無措。 2. 效率提升：623項目和T+3模式提升全鏈路效率 623項目說白了就是IT系統，將工具歸類，打通全鏈路流程，將流程、工具和數據相結合，形成一個良性的循環。美的能在這方面執行落地，除了總經理負責制，也捨得投入資金，大部分企業很難在IT系統上投入上億的資金支持，所以有時候系統做的不夠完善，運行效率也大大折扣。 最佩服的是T+3模式，下單-備料-生產-發貨每一個環節都控制在3天，這四個週期裏，個人覺得最難的是“3天備料”，雖然美的認爲備料環節可以從物料、供應商管理雙管齊下，將物料細分至最小顆粒進行管理，可以達到3天備料的時間，但對於大部分中小企業來說，很艱鉅，需要有很強的研發團隊，需要有充足的訂單支持以便供應商能很好的配合。

2024年讀完的第8本書 這本書應該是我目前讀過的書裏筆記做的最多的，所以我認爲這是一本嚴重被低估的書，也可能源於美的這個公司本身也是一個被大家低估的公司，可能是由於何享健的低調務實，也可能是美的沒有做那麼多秀，所以對於喜歡看管理類書籍的人來說，關於美的的書沒有太多的興趣，但是本書中有太多值得學習和借鑑的地方，作者把很多企業中經常出現的很多問題，都做了闡述、分析並給出瞭解析和辦法，強烈推薦大家讀一讀： 1.“規劃與執行的鴻溝，不在於規劃的人細不細緻，也不在於執行的人重不重視，而是在於從規劃到執行的過程中，是否形成了強有力的運營之輪在推動企業前行。”這短短一句話就讓我龐然心動，這是太多企業存在的問題，解決辦法就是找到經營之輪讓它運轉起來 2.“簡單事情持續做就不簡單，持續後的效果纔會很可觀。“春種一粒粟”，中間澆水、施肥、殺蟲、除草，這些動作不持續的話，是等不到“秋收萬顆子”的。”企業管理中沒有那麼多理論、道理和工具，都是大家熟知的方法，差距就在於是一時興起還是簡單的事情重複做，比如覆盤，能做到就能夠螺旋上升 3.“只要能夠達成結果，什麼方法都可以爲我所用，至於系不繫統，美的不太在乎。美的不是武術行家而是搏擊高手”企業管理中如果過於在乎表面上的招式那就成了武術愛好者，怎麼能打敗對手呢 4.“賣掉和關掉的產業，是美的敢於面對的錯誤和不斷自我否定的例證。美的做事的狠勁不僅體現在勇於嘗試和大膽投入，更體現爲能夠認清能力邊界和不足，敢於承認錯誤並及時糾正。”大多數企業都敢於投資，但是敢於承認自己投資錯誤並及時終止的又有幾家 5.““鯰魚效應”更多的是一種誤導，不僅現實中漁民們不會真的這樣去做，就是在企業組織裏，一兩條“鯰魚”的進入，其結果要麼是被同化，要麼是被趕走，這也是空降兵長期以來存活率偏低的原因。在沒有解決組織問題的情況下，僅僅試圖通過解決人的問題來解決企業發展問題，往往是徒勞的。”要搞明白企業的真正問題和底層邏輯是什麼，不是去解決問題，而是發現本質原因，徹底解決根本問題，並形成機制 6.“不成長，就退場。美的各級幹部不會整天苦口婆心地勸你去學習、勸你去努力，因爲你的自驅力能否被有效激發，更多地來自你的對手。正是這種年復一年的、打擂臺式的績效比拼方式，讓美的大量的人才從實戰中快速成長。”人才不是培養出來的，只有戰爭才能產生英雄和將軍，潛力是被逼出來的，良性競爭才能發揮出每個人的潛力 7.“瞭解更多信息後，才知道當時其中一種物料是整個行業都奇缺，並不能都怪在採購總監頭上。但因爲我是代表營銷在發聲，所以他不能找客觀理由，即使那是真的。更讓我服氣的是，總經理早就知道採購缺料的真實原因，但現場連一句幫採購開脫的話都沒說，反而給採購施加壓力，讓他們儘快解決問題。營銷的龍頭作用，就是這樣一點一滴建立起來的。”必須以營銷爲業務龍頭企業纔有發展，並且這不是一句口號，而是點點滴滴從每一個細節和工作上體現出來

這本書是作者從職業生涯總結美的的管理經營和企業文化的書籍，這是我讀的第一本關於美的企業管理運營的書。看完後我覺得有幾點可以作爲我的感悟。第一，美的始終保持低調做事，從創始人和領導形成內部文化，以把自己的事情做好做紮實而推崇。第二，美的集團的氛圍以營銷部門爲主導，因爲他代表客戶、市場、戰略等方面，因此公司的包括很多領導都從營銷部門從來。第三，美的沒有很多戰略的方法論，他們引進管理方法，卻能去繁從精，總結出適合自己企業的，並且後來能夠吸收精華讓企業始終保持競爭。最後希望在製造業管理方面的崗位朋友可以看看這本書，學習美的的企業運營管理