新增長路徑：營銷驅動增長的底層邏輯

曹虎老師於2002年開始在科特勒工作，從剛開始的兼職商業分析員到成爲科特勒大中華區和新加坡區域CEO已經23 年了。他深諳科特勒的營銷思想精髓，再加上二十多年諮詢工作積累的豐富實戰經驗，書中既有理論高度又有實踐落地，讀完獲益匪淺！ 菲利普·科特勒 2019年對營銷的定義：“營銷是以顧客價值爲中心，驅動良性增長的一系列商業策略”。一個企業的增長引擎由兩部分構成，結構性增長是由顧客、產品和渠道的優化升級以及協同匹配共同實現的。第二部分是戰略性增長。這一部分主要是通過改變企業的業務範圍、商業模式或採用全新技術等手段實現增長。本書着重介紹品牌維新和數字化在戰略性增長中所起到的作用。 顧客+產品+渠道+品牌+數字化的優化該如何驅動增長？ 💢顧客。站在營銷增長的角度來看，企業的價值就是所有顧客終身價值的總和。即每個顧客每年購買產品的次數乘以客單價，再乘以顧客的生命週期，減去每年維護顧客的直接營銷成本，將得到的數值折現後就是企業的價值。從工業資本主義向顧客資本主義轉型。顧客資本主義的本質就是把顧客作爲企業的重要資源方，讓他們除了購買產品，享受產品的功能價值、心理價值、經濟價值，還能參與企業經營成果的分享。也就是說，把KOC（Key Opinion Consumer，關鍵意見消費者/超級顧客）變成企業的股東。 1. 目前全球有兩大值得特別關注的消費人羣。第一類“去消費主義”人羣，人要獲得幸福快樂，找到人生的意義，就要減少物質消費，過一種極簡、環保的生活，比如減少食用牛肉，因爲牛會放屁，而牛屁是世界溫室氣體排放增多的主要原因之一。第二類“新消費主義”人羣，他們尋求產品的價值感以及帶給他們的樂趣，尋求產品背後的價值觀和與情感的連接，尋求通過產品和品牌構建起的小圈子以及使他們加入圈層的機會。 2.PDCA模型，分別指消費者心理(Psychology)、消費者需求(Demand)、消費者購物方式(Consumer Shopping Style)和消費者對品牌的態度(Attitude)。PDCA模型可以幫助企業構建對顧客的完整認知。學會和不確定性相處，賦予困難意義，關愛家庭、力爭上游等，已經成了新的消費者心理。和傳統的目的地式、列表式購物相比，這種基於興趣、圈層、朋友激發的啓發式購物行爲會越來越多。購物已經從過去的經濟行爲，越來越多地變成了一種興趣行爲，甚至是一種娛樂行爲。當下消費者趨優消費和趨低消費並存；便利性消費和體驗性消費並存；線上消費比例急速提升導致購買路徑縮短；消費模式傾向社羣化和信任關係導向。 3.5A顧客消費路徑。從感知到吸引、詢問、行動，最後到擁護，這5個A構成了消費者的一個完整消費過程。其中A1強調品牌知名度與顧客需求之間的相關性，A2、A3構成了俗稱的“種草”，A4、A5構成了“拔草”或復購推薦。按照A1到A5的過程，把從上一階段到下一階段的轉化率用面積進行表現，從而得出市場上存在着4種常見的形態。第一種：門把手形，門把手形的產品是非常典型的“低介入”型產品，顧客對產品擁有過去的期望與偏好，並且忠誠度較低。比如電池、可樂、礦泉水、洗潔精、零食等。顧客採用的是“便捷路徑”決策模型——先用了再評估，再形成態度。第二種：金魚形，這意味着很多顧客對產品沒有產生很大的興趣，不會因爲看了一個“種草”視頻就直接購買，而是會進入詳細瞭解階段。這種產品有很多，比如汽車、房子、保險產品、母嬰用品、健康食品、藥品等。第三種：喇叭形，喇叭形的產品就像勞斯萊斯，顧客可能從來沒用過，但是它的傳說一直都在。這就是典型的奢侈品或者高端產品。第四種：漏斗形，這種屬於顧客已經習慣了的日常購買型產品，比如衛生紙、食用油等計劃性、慣常購買的產品，對於消費者來說，這些產品屬於剛需，只要產品不出問題，消費者就不會轉換品牌。 4.顧客價值由3種價值構成：心理、功能和經濟。 5.將消費級3D打印產品劃分爲三大需求、六大場景和九大細分用戶羣體。從“玩機”需求看，科技體驗是這一需求的核心場景，對應兩類細分人羣：追求極致體驗的極客和體驗新鮮科技的玩家。從“打印成果”需求看，有具象化場景、生活方式場景、設計生產這三大場景，分別對應熱愛虛擬世界的愛好者、追求個性生活的知識分子、滿足多樣化需求的中小微企業。從“教育”需求看，機構教育場景對應注重素質教育的中小學、致力科技探索的高校、培養專業技能的技術學校，親子教育場景則對應關注孩子思維培養的家長。 💢產品(產品價值3V模型加上價值曲線)。1. 產品可以簡單分成兩類。第一類是解決顧客問題的產品。第二類產品不解決問題，但是它可以創造獨特的體驗。解決問題和創造獨特體驗二者之間是有交叉的，那些優質的產品能夠同時創造美好的體驗和解決問題。 2.企業產品可分爲4類：基礎產品、核心產品、增值產品和燈塔產品，分別對應引流拉新、創造現金流、創造利潤、塑造行業地位和影響力。 3.富士膠片不僅僅沒有“掛”掉，反而活得很好。包括醫療系統、Bio CDMO和生命科學在內的醫療健康領域銷售收入顯著增長。Redox Control（氧化還原控制）和Nano Dispersion（納米分散）是使膠片顯示圖像的核心技術，但是這兩項技術可應用的地方並不只有膠片。它們在膜技術、生物醫學、催化上都有很多應用，具有極大的價值。富士膠片的使命是要讓光敏材料的技術變成各種產品，解決客戶的問題，創造更美好的生活。因此，富士膠片從光敏材料的全價值鏈出發，做了一個“光敏材料”技術全棧，創造了超過5個大類別、11個子品類的上百種產品！膠捲只是那個時代其中的一個“爆品”而已。富士膠片開始基於其化學專利，開發了功能性護膚產品。最終，這種產品包含了富士膠片獨特的抗光敏氧化納米制劑和能夠給皮膚提供營養元素的融合性產品，定位於都市女性皮膚抗衰和皮膚活力恢復。 4.產品價值3V模型，最重要的顧客是誰？產品要解決他們哪些最重要的問題？產品的價值點該如何組合？這三個問題就是3個V——Valued customer（價值顧客），Value proposition（價值主張）和Value network（價值網）。 5.Easy Jet重構價值曲線。橫軸上是產品爲顧客提供的所有價值點，越靠近左邊，價值點越重要；越靠近右邊的點越不重要。縱軸是顧客的綜合體驗，也代表了針對每一個價值點，產品提供的水平如何：0是不提供、1是很一般、2是可以接受、3是標準、4是不錯、5是超出期待。比如把航空公司的服務價值點一個個提煉出來，就會出現橫軸上面的價值點。比如航線的選擇性、有沒有商務艙、餐食好不好喫、座位空間大小、航班準不準時、能不能退票、有沒有里程積累、飛機新不新等等，從而形成一系列按照對顧客的重要性從左到右依次排開的價值點。把這些價值點按照相應的標準和顧客綜合體驗打分，就能得出一個航空公司提供的出行服務在顧客心目中的總體價值曲線。 6.產品營銷三大趨勢　服務化、訂閱化、盈利模式變革(按顧客使用效果收費的盈利模式，西班牙有一家戲劇公司，這家戲劇公司不收入場費，而是按照觀衆看喜劇演出時笑了多少次來收費，這就是按使用效果收費)。企業要重新思考產品和服務之間的關係，把產品變成服務，把服務變成解決方案，並按照顧客的績效參與顧客的分成。 7.雪花啤酒案例，2004年，雪花啤酒確定了針對年輕市場，打響以“暢想成長”爲價值主張的品牌戰役。當時，雪花啤酒通過“自由、活力、夢想、激情、酷、個性、釋放”等內容創造品牌概念，並開始發展雪花啤酒的品牌戰略平臺。2014年，拐點出現。中國啤酒市場10年的爆發增長期停止了。顧客對於啤酒價格的關注程度在下降，而對啤酒本身的功能價值，比如對色、香、味、泡沫的要求在提升。啤酒消費的場景也在由悅人向悅己過渡，從社交分享型向個人享受型逐漸轉變。甚至，顧客開始關注啤酒品牌背後的態度與價值觀，以及能否藉助品牌表達自身的個性與訴求。爲順應消費升級，雪花啤酒正式開啓產品高端化戰略，打造“4+4”（勇闖天涯SuperX、匠心營造、馬爾斯綠、臉譜+喜力、蘇爾、虎牌、紅爵）產品矩陣。在6～8元的價格帶上大力推廣專爲年輕人而打造的跨時代啤酒新品勇闖天涯SuperX，承接勇闖天涯的消費者升級。 💢渠道。4P當中最複雜，其他三個P都是企業內部可以管控的，只有渠道是企業的外部合作方。企業需要把契約型的社會資源整合起來，貫穿從產品製造到交付給顧客的漫長過程，中間涉及總代理、終端、授權代理商等各種各樣的渠道角色。企業和渠道商之間是一種既有競爭又有深度合作的複雜競合關係。今天很多品牌只選擇在一些特定終端出現，比如某些飲用水、氣泡水、化妝品等，都選擇只在品牌集合店或者品牌體驗店出現。而且，渠道也開始像品牌一樣，承載着非常重要的精準觸達作用，不同的渠道會觸達不同的細分市場。而且品牌和渠道之間這種基於目標人羣選擇、觸達的一致性，正在變得非常重要。 1. 第一類是追求分銷效率，讓消費者“佔便宜”的渠道，這種渠道往往是在線上。“佔便宜型”渠道更適合那些“低介入”產品。低介入產品不會影響顧客對社會的認知，不會產生嚴重的經濟後果。“佔便宜型”渠道，比如平臺電商、社交電商、內容電商、直播帶貨、社區團購等渠道，它們可以讓低介入產品更加高效地匹配消費者的需求。第二類渠道主要起到連接和承載作用，我把它稱爲“體驗型渠道”。它是能賣出溢價的渠道，這種渠道大多是在線下。比如除傳統渠道以外的新型便利店、快閃店、體驗店、無人智能門店、機器人售貨等，它可以給消費者帶來很多基於場景、貼近生活現場及生活方式的產品，還可以基於興趣培養，啓發消費者發掘生活中的全新價值。對於那些帶有很強價值觀和倡導獨特生活方式的品牌來說，特別需要匹配這樣的渠道。 2. 中國消費市場目前擁有約700萬個終端，其中真正的連鎖終端不到60萬個。這些連鎖終端是線上品牌進入線下渠道的首選。因爲只要談攏一個總部就可以覆蓋上千家分店，而且都是在一、二線城市。所以網紅產品往往會出現在這些連鎖店裏。其餘的640多萬個終端渠道大部分都是獨立店，甚至400多萬個都是“夫妻店”，這種店的覆蓋成本很高，且賣不上價，這是限制產品深度分銷和大滲透的重要原因。 3.薇諾娜推出的專注敏感肌的三大王牌單品爲：被稱爲“舒敏CP（coupling，配對）”的舒敏保溼特護霜、舒敏保溼修護精華液，以及清透防曬乳。在中國，有8000家公立醫院設有皮膚科，其中薇諾娜覆蓋併產生銷量的醫院有3000多家，三甲以上醫院覆蓋率在80%左右。薇諾娜的主要線下渠道包括非處方藥專櫃和醫院。械字號產品放在醫院的醫療器械類中銷售。妝字號產品無法進入醫院，就放在醫院旁邊的藥店渠道或藥店中的“自營專櫃”售賣。 💢品牌。品牌其實是顧客心智當中的一系列的認知和感受。作爲消費者，人們並非完全瞭解關於品牌的事實，而且對品牌的認知也因人而異，不同的人對同一個品牌的認知有着明顯的差異。另外，消費者對於同一個品牌的感受也有很大差別。品牌資產就是通過一系列長期積累的營銷活動，在消費者心智當中構建的品牌知識，並且由品牌知識推動的差異化行爲和差異化反應。 1.2004年年初，樂高對外宣佈重大虧損。從1998年開始，樂高就感受到了來自電子遊戲、動漫手辦、人偶玩具的挑戰。根據樂高調研顯示：孩子們的學業壓力越來越大，越來越沒有時間來玩需要大量時間搭建的樂高積木了。調研還發現，顧客有一種印象，只有沒有朋友的孩子才獨自玩樂高積木！也就是說，在消費者心中，樂高積木不再酷了，而且缺乏流行元素。樂高從1998年開始就推出了包括“海豹突擊隊”套裝和電動玩具等上百種新產品，試圖以流行、酷、互動、易於上手爲核心特點。但是事與願違，這些產品的市場表現並不好，直接導致了2004年的大虧損。樂高和顧客之間到底是什麼樣的關係？樂高的核心顧客是誰？樂高在顧客生活當中有什麼樣的意義？樂高是如何和顧客溝通的？樂高爲此調研了很多家長和孩子。這些調研讓樂高穿越迷霧，最終找到了積木這種玩具對於孩子和父母的生活的意義，那就是：創造的快樂和成就感。樂高在目標顧客羣中並不是一個簡單的玩具，而是具有一種意義鏈。2005年，樂高迴歸價值核心並啓動品牌戰略重整，提出了一整套品牌核心架構。如圖6-2所示，樂高的品牌精髓是“一桶積木就是一套創新工具，想怎麼搭就怎麼搭！”品牌使命是“用積木激發和培養用戶全面的創造力”，品牌理念是“建造的快樂和創造的驕傲”，品牌定位是“啓迪未來的建造者”，品牌體驗則通過樂高成年粉絲(AFOL)俱樂部、樂高之家(LEGO Clubhouse)、樂高樂園和探索中心來實現。品牌絕對不是一兩句廣告語，而是一個價值系統。 2.迎接數智時代挑戰　與消費者共創品牌角色。通過經營內容、構建價值觀、傳遞商業模式、要素品牌化等方式，快速地形成能讓核心用戶羣產生共鳴的“品牌原型”，再通過核心用戶羣帶動消費者聚集，快速形成第二波消費。在數智化時代，企業必須學會與顧客共創品牌角色，比如成爲謙卑的陪伴者、真誠的創造者、善意的領導者、智慧的遠見者以及規則的改變者，從而引發顧客的深度共鳴，拉近品牌與顧客之間的關係。通過構建長期關係，提升顧客生命週期價值。 3.經常會遇見這樣的誤解：將高價值品牌或高端品牌理解爲高價格品牌。什麼是高端？高端是引領、是啓發、是科技、是共創、是探索、是超越、是關愛、是歸屬。品牌因顧客而高端，而非因企業而高端。高價值品牌的3個基石，高效果和高可靠爲顧客帶來的是功能性價值，而高感動則帶來了情感性價值，包括心靈的慰藉和滋養。 4.品牌是超越產品的，產品是對品牌夢想的致敬。產品的生命週期永遠小於品牌的生命週期，“鐵打的品牌，流水的產品”。品牌是一個價值承諾，企業要用品牌來指導產品，不斷通過產品致敬品牌。 5. 企業的核心使命是創造顧客，企業創造顧客的手段就是打造強大的品牌，讓品牌成爲顧客價值的守望者。 💢數字化。數字化指的是企業構建數字化的供應鏈、營銷渠道、營銷平臺、在數字空間和顧客進行互動並建立起長期關係，以及在數字化空間打造品牌的能力。 1. 數智化助力企業實現指數級爆發增長，主要通過以下兩種路徑：上游數字化與柔性供應鏈、下游數字化與新顧客技術。在上游供應鏈的創新，包括供應商管理數字化和產品生命週期管理數字化。比如跨境電商平臺SHEIN（希音），它採用“小單快返”的柔性供應鏈模式，先推出少量產品到前端，測試市場反應後，再決定是否跟單生產。SHEIN共擁有3000多家供應商，對於爲數衆多的供應商，SHEIN主要通過SCM（Supply Chain Management，供應鏈管理）系統管理，其中包括前端供應鏈和後端供應鏈。前端供應鏈主要負責出廠配送，後端供應鏈分爲商品中心、供應鏈中心和系統研發中心三大部分。下游數字化主要體現在渠道數字化、媒介數字化和顧客數字化3個方面。 2.龍騰出行案例。龍騰卡的痛點在於付錢的企業客戶不是最終使用者，沒有動力告訴個人用戶怎麼用這張卡。拿着卡的人不知道卡里有什麼，也不知道怎麼用，使用率自然不高。使用頻次低，這其中固然有知曉度低的原因，但也可能是既有產品組合的吸引力不足。一是在既有客戶的手機中安裝路線導圖，指引客戶更方便地找到貴賓休息室，提高使用頻次。二是在既有產品組合中增加其他VIP服務，增加對客戶的吸引力。三是針對不同級別的客戶，採取不同的激活策略。比如高端客戶通過舉牌單獨迎接，中端客戶通過分週期短信提醒等。四是拓展非機場客戶，比如高鐵客戶。將龍騰卡從單一產品轉變爲“一站式”解決消費者出行所需的大服務平臺，對服務產品進行新的整合，推行“從門到門”的高端出行服務。開發一個符合銀行客戶管理的後臺客戶數據系統，並將其整合起來打包賣給銀行。通過這個數據系統，銀行會了解到自己高端客戶更全面的出行數據。如此一來，龍騰出行也開始從簡單的服務企業向客戶資產運營型大數據企業轉型。針對客戶資產，龍騰出行還可以做更多事情，比如高端培訓、高端旅遊等，通過挖掘1200萬精英用戶、100多家明星客戶的出行數據，龍騰出行爲用戶提供了個性化定製服務。

《新增長路徑：營銷驅動增長的底層邏輯》核心觀點總結 ​​一、時代背景：營銷革命5.0​​ • ​​數字化與新消費主義並行​​：流量紅利消退，企業需從“交易導向”轉向“顧客價值導向”，構建可持續增長模式。 • ​​菲利普·科特勒理論奠基​​：以 《營銷管理》 第16版爲底層邏輯，結合中國本土實踐（120+企業案例、300+新興品牌案例）提煉方法論。 ​​二、增長框架：飛輪與雙輪驅動​​ 1. ​​三大結構性力量（飛輪）​​ • ​​顧客​​：以終身價值（LTV）爲核心，通過需求洞察、體驗設計、情感鏈接提升黏性。 • ​​產品​​：以差異化創新和持續迭代構建競爭壁壘，匹配顧客需求變化。 • ​​渠道​​：從流量爭奪轉向價值傳遞，通過全渠道整合優化顧客旅程。 2. ​​兩大增長來源（雙輪）​​ • ​​品牌​​：通過品牌資產積累（認知、偏好、忠誠）實現溢價能力，需長期投入與一致性。 • ​​數字化​​：以數據驅動精準營銷、敏捷運營和生態協同，重構增長效率。 ​​三、核心工具與方法論​​ • ​​增長飛輪模型​​：顧客價值→產品創新→渠道效率→品牌溢價→數字化賦能，形成閉環。 • ​​品牌資產矩陣​​：從品牌認知（知名度）到品牌忠誠（重複購買），分層構建品牌力。 • ​​數字化增長路徑​​：數據中臺建設、用戶畫像標籤體系、AI驅動的營銷自動化（如智能推薦、動態定價）。 ​​四、實踐啓示​​ • ​​企業需平衡短期與長期​​：避免過度追求GMV而忽視品牌建設與顧客關係維護。 • ​​組織能力升級​​：從“銷售驅動”轉向“營銷驅動”，需培養數據思維、用戶洞察能力和敏捷響應機制。 • ​​案例驗證​​：書中通過瑞幸咖啡、完美日記等案例，展示如何通過飛輪模型實現從0到1的爆發式增長。 ​​五、總結​​ 本書提出“營銷驅動增長”的底層邏輯，強調在數字化時代，企業需以顧客爲中心，通過整合三大結構性力量與兩大增長引擎，構建可持續的良性增長飛輪，最終實現從流量收割到價值創造的躍遷。

“現代營銷學之父”菲利普·科特勒先生對營銷的最新定義是：“營銷是以顧客價值爲中心，驅動良性增長的一系列商業策略。”也就是說，營銷是企業當中唯一可以連接企業資源、產品和顧客，並讓這一切變成收入的商業活動。企業在任何場景下想要實現增長，歸根結底都是要完成銷售收入和利潤的增長，並且增長最終要落實到顧客和企業的交易關係上。所以，市場營銷是通過顧客選擇、營銷定位、產品、渠道、定價和傳播方式的多要素組合策略，以此形成驅動企業銷售收入和利潤增長的商業範式和業務實踐。

787《新增長路徑》 一，​企業的業務本質是什麼？驅動業績增長的根本性力量是什麼？企業該如何從機會性增長變成戰略性增長？這3個問題是一定要不斷思考和覆盤的。 二，產品能驅動增長，主要來源於以下幾個方面：燈塔產品（即戰略大單品）、核心產品、增值產品和基礎產品等。 三，​“需要”是一個生物學概念，與物種和進化有關，相對恆定。“慾望”是一個社會性概念，與社會文化環境、科技發展等有關，多變且可塑性強。“需求”則是一個經濟學概念，與供給和經濟水平有關，是經濟增長的主要推動力。我從營銷視角對需求的定義是：需求等於有支付能力的慾望

提出“3個基石+4個驅動力+1條增長引擎”的框架，涵蓋需求管理、差異化價值、顧客關係等核心要素，邏輯嚴謹

🎉🎁#好書上新# #贈書福利# 讀者朋友們好，藍獅子來給大家送福利啦！ 即日起閱讀本書並【點贊+評論】，8月31日12點將抽選3位書友，贈送《新增長路徑：營銷驅動增長的底層邏輯》紙書1本，歡迎大家積極參與！ 🌟數字時代，營銷在戰略和戰術層面都發生了重大變遷。這對個人及組織的能力升級發起了空前挑戰。 ‼️但目前市面上還沒有一套現成的教材，幫助大家系統升級認知和方法論。 💡本書基於“營銷革命5.0”這一大的時代背景，幫助讀者構建營銷的底層思維，刷新對營銷和增長的認知。 💡作者曹虎領導科特勒諮詢集團中國團隊，基於市場營銷戰略、增長戰略、品牌戰略和國際市場戰略領域服務超過120家國內外企業和機構，涵蓋快消品、金融、汽車、3C產品、醫藥、互聯網、高科技、創新服務等17個行業，以菲利普·科特勒《營銷管理》（第16版）爲底層理論基礎，最終形成了本書。內容涵蓋50多項具體能力板塊，既有科特勒的營銷思想爲底層理論基礎，又有關於如何引入到公司中以提升績效的具體的指導和做法。 💡作爲系列書的第一本，本書把營銷驅動增長最核心的三大結構性力量——顧客、產品和渠道，以及戰略性增長的兩大來源——品牌和數字化，提綱挈領地爲讀者構建了方法，並提供了核心工具。旨在幫助讀者構建營銷驅動增長的結構思維和實用框架，提升讀者對營銷和增長戰略的認知水平。 💡非常適合企業CEO、CGO，CMO、團隊和職能部門負責人、創業者等閱讀。

營銷的本質就是利他，營銷的核心就是“我們如何不斷地交付承諾過顧客的價值”。所以當你不再用“我現在能賺多少錢”這個標準去考慮事情的時候，往往會豁然開朗。當你站在顧客角度，開始考慮怎樣做可以讓顧客更成功，怎樣讓顧客更省錢，怎樣讓顧客變得更加優秀，怎樣讓顧客可以更健康的時候，你就踏上了正確的競爭之道。 我們身邊那些成功的人，往往不是最聰明的人，而是那些最善於從周邊的朋友和資源當中學習、歸納和總結經驗的人，那些引領我們產生變革的人。那些幫助我們穿越黑暗叢林的人，往往是那些最善於和志同道合者攜手前行的人。

這是我的第六本書，也是菲利普科特勒教授2018年之後唯一親自寫序言推薦的一本書。書裏有不少他智慧和洞見的閃光✨ 這本書起步於2022年初，完稿於2023年5🈷️，與我前一本書《什麼是營銷》（2020年）不同，《什麼是營銷》關注科特勒營銷系統的普及和簡化，而本書更偏向於從“增長”的角度去應用和重構營銷要素，把營銷從職能和成本中心變成企業的增長引擎和利潤中心！書中選取的案例大多來自於科特勒諮詢實戰（進行了簡化和脫敏），不求案例最新，而關注案例的典型性和說理性，以求給讀者啓深度理解概念與框架的機會。 閱讀不一定能夠解決現世界的問題，但能夠給解決現實世界問題的人帶來新啓發和新視角，希望朋友們閱讀有驚喜有心得！

這本是 曹虎《新增長路徑：營銷驅動增長的底層邏輯》。 先給判斷 這本書比《營銷革命5.0》更接近中國企業實戰，但它也不是特別鋒利的原創理論書。 它更像是： 科特勒營銷體系 + 中國企業案例 + 諮詢公司增長框架。 適合用來搭一個“營銷驅動增長”的總框架，但如果你已經熟悉 Kotler、Aaker、Byron Sharp、增長漏斗這些東西，會覺得它的觀點不算特別新。 作者背景 曹虎是 科特勒諮詢集團全球合夥人，也是科特勒諮詢中國業務的重要開創者之一；公開資料提到，他長期做營銷戰略、品牌戰略、營銷組織設計、國際市場戰略等諮詢，並服務過騰訊、阿里、百度、小紅書、通用汽車、三一集團、中國平安、蒙牛、雲南白藥等企業。 這說明他不是學院派研究者，而是典型的： > 營銷諮詢顧問 + 科特勒體系在中國的傳播者 + 企業增長戰略實踐者。 這本書主要講什麼？ 它的核心是：營銷怎麼驅動增長。 書的公開簡介說，它基於“營銷革命 5.0”的時代背景，把營銷驅動增長拆成三大結構性力量： > 顧客 產品 渠道 以及兩大戰略性增長來源： > 品牌 數字化 這本書還稱其基於科特勒諮詢中國 120 多家客戶案例、300 家超新興品牌案例，以及對 20 多家領先企業一線營銷團隊的深度訪談，並以《營銷管理》第 16 版爲底層理論基礎。 所以它不是單點講廣告、流量或銷售，而是試圖回答： > 企業增長到底從哪裏來？ 營銷在增長裏應該承擔什麼角色？ 顧客、產品、渠道、品牌、數字化怎麼形成一套增長系統？ 它的核心框架 可以簡單理解成一個五塊增長地圖： 1. 顧客：找到增長從誰身上來 不是泛泛說“以用戶爲中心”，而是要判斷： > 誰是核心顧客？ 誰是增量顧客？ 顧客需求怎麼變化？ 顧客爲什麼現在不買？ 顧客的購買鏈路在哪裏斷掉？ 2. 產品：用產品創造增長理由 產品不是單純功能集合，而是增長載體。 要回答： > 產品解決了什麼真實問題？ 產品有沒有明確價值主張？ 產品組合是否支撐不同人羣和不同價格帶？ 產品是否能形成持續復購、升級或口碑？ 3. 渠道：讓增長可以被觸達和成交 渠道不是簡單鋪貨，而是： > 用戶在哪裏發現你？ 在哪裏比較你？ 在哪裏被說服？ 在哪裏成交？ 線上線下怎麼協同？ 這部分和現代營銷裏的全渠道、觸點管理、用戶旅程比較接近。 4. 品牌：降低用戶選擇成本 品牌不是單純打廣告，而是讓用戶在購買時更容易想到你、更相信你、更願意爲你付費。 它要解決： > 爲什麼是你？ 你代表什麼價值？ 用戶憑什麼信任你？ 你和競品的認知差異在哪裏？ 5. 數字化：讓增長可追蹤、可優化 數字化不是“上系統”，而是把營銷從經驗驅動變成數據驅動： > 誰看了？ 誰問了？ 誰買了？ 哪個觸點有效？ 哪個渠道浪費？ 哪類用戶價值最高？ 公開簡介也說，這本書希望幫助讀者構建營銷驅動增長的結構思維和實用框架。 這本書的優點 它的優點是框架比較完整。 很多企業講增長，會只盯一個點： > 流量不夠； 產品不行； 銷售不強； 品牌不響； 渠道沒鋪開。 這本書的價值是提醒你：增長不是單點問題，而是顧客、產品、渠道、品牌、數字化共同作用的系統問題。 所以它適合拿來做增長診斷。 它的侷限 第一，原創性不強。 它主要是對 Kotler 營銷體系、中國企業案例和諮詢方法論的整合，不是像《How Brands Grow》那種強實證理論。 第二，概念會比較大。 顧客、產品、渠道、品牌、數字化都對，但真正難的是落到具體業務裏怎麼取捨。 第三，它有明顯諮詢書風格。 框架整齊，表達完整，但不一定每一章都有特別反常識的洞察。 我的判斷 這本可以看，但不用當神書。 它適合用來回答： > 我現在的增長問題，到底是顧客問題、產品問題、渠道問題、品牌問題，還是數字化問題？ 如果你想搭一個營銷增長總框架，這本有用。 如果你想找特別鋒利的品牌增長理論，它不如 Byron Sharp、Aaker、Binet & Field 那些體系更有穿透力。 一句話總結 《新增長路徑》講的是：企業增長不是靠單一營銷動作，而是要把顧客、產品、渠道、品牌和數字化組合成一套增長系統。它的價值在於搭框架，侷限在於諮詢味較重、理論原創性不強。

看營銷書好不好，有一個小祕訣，你看看這本書是怎麼去講如何基於消費者需求理解做創新。 我和曹虎兄是老相識，他是我老大哥，給過我很多指點和啓發。這本《新增長路徑》出來時，我首先翻看的就是消費者需求理解和創新這個部分。然後看到了這個拍案叫絕的案例： “西班牙有一家戲劇公司從不賣票，觀衆全是免費入場。當觀衆進入劇場之後，劇場會有攝像頭進行拍攝，查看每個人笑了多少次，每笑1次收1元錢。如果觀衆的笑點很高，看臺上表演的情景喜劇根本不笑，那他就可以免費觀看；但如果觀衆的笑點很低，假如笑了100次，不好意思，那觀衆就要交100元錢。這是什麼？這就是基於顧客使用效果進行的收益分成。” 這其實是基於數字化的定價模式創新。不見得有多高的技術含量，但是能創造新增長。增長是企業的核心主題，營銷和創新是增長的兩大驅動力，此外，我們看到的各種組織變革，領導力，商業模式，數字化轉型等等，無論多麼眼花繚亂，最終都是爲了增長而服務。 在《新增長路徑》中，將企業的增長引擎區分爲：結構性增長和戰略性增長。 結構性增長我的理解是田忌賽馬，不換馬，但優化連接結構，來獲得新的增長，主要是3個來源：顧客，產品，渠道。 戰略性增長我的理解是唐僧的凡馬換了白龍馬，主要是2個來源：品牌，數字化。 這些增長來源又可以進一步細化，就成爲一張全面詳盡，結構化的增長地圖。企業即便只是對照着書按圖索驥，對比自身業務，也不難找到自己可能的增長點。 增量時代，營銷可以粗放，增長靠時代紅利。而存量時代，增長就得靠精細化的營銷。 這個時候我突然想起了一個有意思的例子，以色列的滴灌技術。 在傳統農業中，農民很勤奮地澆地，其實一瓢水灑下去，95%以上的水都浪費掉了，灑到地裏或者植物不主要吸收水分的部位去了。而以色列精心研究了植物吸收水分的機理，採用精準滴灌技術，將水精準滴灌到植物最能吸收水分的部分。結果以色列這個沙漠的國度，卻成爲歐洲的農業大國。 這就是數字化時代的精準農業。其實數字化時代的營銷更應該如此，所以我們很需要《新增長路徑》這樣一幅營銷地圖。