樂高傳：在危機中涅槃

結合書裏提到的以及自己在網絡上查找的信息，梳理一下樂高經歷的危機以及面對危機的應對措施。 樂高第一次危機發生於90年代初，時間以93年公司營收兩位數增長的趨勢停止爲起點。危機的外部原因主要是積木的基礎專利到期，競爭對手推出價廉的積木產品，以及出現了以家用電視遊戲機爲代表的電子玩具。當時家族的第三代掌門人採取的措施是擴張產品和產品系列，結果並沒有挽回消費者，98年出現首次虧損，在此背景下，公司引入外部管理人普羅曼。 普羅曼的對策核心是去積木化，裁員調整設計團隊，以品牌的版權收入作爲增長支柱進行多元化發展，新產品打破原有傳統的樂高積木模式，另外嘗試數字與IP的合作，在一系列的雷霆措施下公司於99年至2001年扭虧爲盈，雖然成功地與星球大戰等合作推出授權主題系列，但由於開發的產品與原有產品兼容性不好，SKU與零件過度複雜摧毀規模效應，供應鏈成本失控，而多元化發展戰線過長，非核心業務虧損，在02-03年，公司在連續兩年虧損的情況下面對破產的局面。這次危機應當是戰略方向錯誤導致的重大危機。 04年接棒的克努德斯托普，對樂高的產品線進行了糾偏，裁員砍掉非核心業務出售樂高樂園等一系列收縮措施外，迴歸積木拼搭的產品線創作，創新方向引入粉絲文化，在保留與星球大戰等成功的IP外，更加註重自有IP的開發，同時開發高質量樂高遊戲，以及製作樂高電影，這個階段的整治，是從去積木化到迴歸積木的戰略調整，很快公司在09-2013年營收平均增速達到了20%，高速發展至2017年。 由於高速發展，公司組織人員增加層級增多，效率減慢，產銷不匹配，導致大量庫存積壓，2017年中期出現營收利潤雙降。這次危機迎來的是同樣優秀的尼爾斯出任CEO。措施首先是精簡機構和人員，清理歐美成熟市場的渠道庫存，同時擴大對歐美以外市場的投資，尤其是中國市場。產品線則是增加了成人市場的品類。這一次危機並非公司戰略層面出現問題，應該可以理解爲是去庫存的週期低谷。 書中說持續產出價值的四個前提條件①瞭解自己的優勢。②建立持續輸出的開發機制。③培育社區，加強聯繫。④傳播明確的價值。我看完全書的體會是，產品的確要圍繞自己的優勢來開發，並且要跟上不斷發展變化的外部環境推陳出新，形式上內容上細節上全方位的推陳出新，另外萬物皆週期，樂高也不例外，有產品的週期有宏觀環境帶來的影響還有庫存的週期等，今後樂高又會遇到怎樣的問題？如果公司不盲目多元化，利用樂園遊戲電影等不斷增強樂高的品牌力和客戶粘性，是否能平滑週期保持常青呢？ 這本書對於樂高的危機梳理得比較簡單，大致瞭解的話閱讀起來還是比較輕鬆的，感興趣的可以翻翻。

樂高積木玩具公司是世界上最大的玩具企業。曾經有過輝煌的業績，但隨着專利到期以及數字時代的到來，電子玩具和互聯網遊戲對它造成較大影響，企業一度陷入危機。 面對危機，企業深挖自身價值，自問樂高存在的意義何在？幾經思考確定仍然以積木玩具作爲企業的主要產品進行開發。 公司積極與兒童，線上粉絲互動，尋求開發新產品的線索，並努力使每一種產品都成爲熱銷產品。 企業從木質玩具到塑料玩具轉變，從普通堆積到卯榫結構，產品從建築物等實物，實現客戶體驗創造，進一步拓展產品價值開發樂高認知玩，用以實現各個企業理念的推演。 這樣企業實現連續十三年高速增長，但之後卻業績下滑，有一次危機來臨。 在新 CEO 的帶領下，企業經過裁員，組織結構的改變，減少新品開發去庫存等常規做法之後，企業對員工進行價值觀願景的培養，實現了從製造企業，以品牌實現收入到創造價值，不斷從產品內在價值深入挖掘的轉變，尤其是開始中國新型生產，在嘉興設廠，與騰訊等企業合作，走出困境兒童，從新煥發活力。

好的企業文化+好的商業模式。 隨意拼裝的積木本身就是一種創造力的代表，在這樣的企業中誕生好的文化比較容易。但是也離不開一路上的糾偏，及時對使企業淪爲平庸的傲慢進行自省。大刀闊斧地砍掉非核心業務，選擇先保證生存是裏面讓人眼前一亮的決策，從事後來看很好理解，生存沒了什麼都沒了，當從內部來看，每個部分都會試圖去留住還在盈利的業務，而不會去思考是否符合企業的核心價值觀，是否偏離核心業務。好的領導者看見問題，並能將解決方法推行下去。 就賣積木而言，這並不是一個好的商業模式。賣積木的公司太多了，但是隻有一家樂高，就是因爲它能從愛好者當中獲取新的靈感，建立粉絲生態，培養超越價格的用戶黏性。 整本書的結構一般，鏈接不緊密，還專門寫一章，講樂高公司發展中的日本人。對於員工的要求夾雜了稻盛和夫的管理理念，出現的有些莫名其妙

相比於另一本《樂高傳》，這本書顯然是更懂商業，能夠抓住90年代樂高危機的關鍵。 從樂高的危機中，我們學會了一個詞——範式轉移。這種由技術-經濟-社會形態演變驅動的商業邏輯不可逆演變，是衆多公司失敗的原因，歷史上越是成功，似乎越容易被擊殺，比如柯達、諾基亞，以及曾經的樂高。樂高面臨的困境是：電子遊戲搶奪了孩子們有限的注意力，衝擊了原有的玩具市場，這一變化是不可逆的，故稱範式轉移。如果樂高沒有及時找到新的價值生態位，也就如柯達、諾基亞一般，消失在歷史車輪之下了。 如今，很多行業也面臨着範式轉移，如傳統消費行業——白酒，這不是一次簡單的週期更迭，是一次不可逆的演變，有些企業往日榮光或許將一去不復返。 又如，互聯網企業，面臨AI浪潮的狂熱，又將何去何從？目前的AI仍處於狂熱階段，待泡沫破滅後，或許將迎來新的價值重構期，而那時，纔是真正的AI時代。

動手能力就是創造力的開始，比電子遊戲有很大區別。 樂高如何幫助人們培養創新思維的？ 項目，熱情，同伴，遊戲。

此《樂高傳》非彼《樂高傳》。豆包說，這本書的日文原著叫做：レゴ 競爭にも模倣にも負けない世界一ブランドの育て方，意思是樂高：打造永不輸於競爭與模仿的世界第一品牌。翻譯成樂高傳也沒有問題，但是真心沒有另外一本寫得好，原以爲了蹭熱度，結果發現這本書比另外一本出版時間還早一點點。 樂高是一個家族企業，1916年誕生，有着百年的歷史。總部位於丹麥西部一個6000人的小鎮比隆，現在克里斯蒂安森家族還持有樂高公司75%的股份。 在20世紀80年代後期，隨着樂高積木專利的到期、誰都可以製造出和樂高一樣的積木。結果就有多家廠商以比樂高積木更便宜的價格銷售同樣的積木玩具，在這波價格競爭的戰爭中，樂高陷入盲目擴張的誤區：爲尋求增長，瘋狂涉足主題樂園、電子遊戲、服裝、珠寶等非核心業務；同時盲目創新，推出上萬種特殊零件，破壞了積木系統的兼容性，導致生產成本飆升、庫存積壓。2003-2004年，樂高進入至暗時刻，負債近 8 億美元，瀕臨破產。 2004年約恩・維格・克努德斯托普上任，面對危局，做減法、回本源。一是剝離非核心資產，出售樂高樂園、關停虧損的數字與衍生品業務，集中資源迴歸積木主業；二是精簡產品體系，將 1.3 萬種零件削減至 7000 種，淘汰低使用率非標零件，讓基礎積木複用率提升至 80%，大幅降低成本；三是重構創新機制，所有新品必須通過兼容性、盈利性、品牌價值三重檢驗，杜絕無效創新；四是擁抱用戶共創，推出樂高創意平臺，讓粉絲參與設計，將消費者變成共創者。最終，樂高依靠品牌與創新再創輝煌。 多年來，樂高公司作爲一家兒童玩具製造商，一直奉行一條不成文的規定，即“不創造一個會讓人想起暴力事物的世界”，但以太空戰爭爲靈感的星球大戰系列完全偏離了這一點。然而，在樂高的所有產品中，星球大戰系列又是累計收入最高的產品。一邊是非暴力的世界，一邊是長期穩定的現金牛，初心與現實如此擰巴，樂高還有很長的路要走。

介紹了樂高的企業發展史，本樂高輕度愛好者看着還挺有意思的。印象比較深刻的有以下幾點： 七塊積木，拼一個鴨子——就像一千個人眼中有一千個哈姆雷特一樣，同樣的七塊積木，每個人拼出來的鴨子各有各的不同。闡釋了樂高積木玩法多樣性和他的獨特魅力。好比前幾年火出圈的“食人蘭”，一款家居園藝產品竟然能改造成變態感十足的怪物，評論區的小夥伴紛紛跪求圖紙。 玩家在玩樂高玩具的時候，經歷從照圖拼到自己創作的過程，就像學鋼琴先照彈曲譜、再提升到自己作曲的過程，這個過程中就鍛鍊了玩家的空間想象力、專注力、“象徵性表象”等能力。 樂高的積木外形產權保護期一過，就意味着樂高一道深深的護城河沒有了。但是目前爲止其他公司推出了各種“適配樂高”的產品，都沒有全面掌握樂高產品設計的精髓，在我看來就是“三合一”產品的底層邏輯——我買了一個套裝，但是卻解鎖了無限玩法。其他“追隨者”也合作了很多火爆的ip，設計出了漂亮的作品，但是唯有樂高的產品，讓你在照圖拼的時候，會感慨——這種基本零件竟然還能組合成這種造型，並且引發出你的其他構思。目前樂高的獨特優勢還是國產廠商無法超越的，但是我期待着他被超越的一天。

太淺了，適合當作普及樂高經歷的文章，但是深度不夠。本來我比較關注偏企業經營，結合樂高公司歷史能給到一些經營思考和哲學的東西。被標題騙進來了，我覺得文章其實沒有講清楚樂高是怎麼危機，如何涅槃的

還不錯的一本樂高公司的歷史和發展介紹，很好的闡述了樂高作爲一家以產品爲中心的公司，在幾起幾浮之間，明確和再定義公司的核心價值。 一直覺得樂高就是一家充滿着想象力的公司，從一塊一塊小小的積木構建出來的，是樂高"embrace the builder for future"的公司價值的持續體現，同時樂高如何真的以消費者爲中心，甚至把消費者作爲公司創新的靈感打造的樂高生態，也很受啓發。

幾乎每個人都聽說過樂高積木，很多孩子也都玩過樂高積木，這是一本瞭解樂高積木公司發展史的好書，值得閱讀！