本質II：增長的本質

這本書也太厚了，花了4天才消化完，知識點太密了，年度之書灰常推薦，也是這個假期最大的收穫。 規律是世界運行的“底層邏輯”，不以人的意志爲轉移。 進化規律： 萬物生長有自然規律，由內到外由小變大，需要保持自身的節奏與耐心讓它慢慢成長，比如一顆蘋果自然長大的很甜，催熟的看起來好喫，實則有形無味，原因是缺少必要的成長條件和養分，企業發展一樣，不是所有東西都可以速成，團隊、技術、文化沒法靠錢直接堆砌，需要養分，磨練和時間的沉澱。小米早期一路高歌猛進，2016年遭遇停滯，因爲硬件供應鏈沒跟上。滴滴一味求快求大，因爲安全事故翻車價值觀沒跟上。京東在公司規模急劇擴張的同時，管理與文化體系的建設未能及時跟上，大企業病、傲慢與山頭主義等問題開始浮現，曾經的活力被削弱，也一度陷入停滯的瓶頸。成長真正的力量，從來不在外表的繁盛，而是內在的紮實。 或者換一種說法，能量守恆，內外統一才能長久，就像一個人的財富和道德不匹配也必然遭到反噬。 內因： 爲什麼自己培養的人比外來的人好用？ 因爲真正的力量來自“文化與能量的同頻”，而非技能堆疊。外部人員需要磨合共同經歷共同沉澱纔會成爲自己人，外部可以輸入知識，但內部可以培養靈魂。  爲什麼渠道是自己的最好，外部渠道抗風險能力差？ 因爲借勢遠不如生勢穩，外部渠道可以助推，但節奏由別人掌控，相當於企業命脈在別人手上，缺少話語權發展也被動，護城河只能自己建，一種是寄生一種是自立，穩定性也不一樣。 爲什麼堡壘往往是從內部攻破的？ 沒有誰能打敗你，除非你自己先放棄。真正能摧毀系統的力量，往往不是外力，而是系統內部的失衡。只要內部結構健康，外部攻擊只能表層動盪，但是內部一旦開始瓦解，崩盤就是時間問題。 諾基亞——被“傲慢文化”吞噬的科技帝國， 諾基亞不是被蘋果打敗，而是被自己的官僚與恐懼文化打敗。當智能手機浪潮來臨時，諾基亞內部明知Symbian落後，但高層爲了維持短期業績與內部穩定，拒絕冒險轉型。 爲什麼要自我革命？ 不論是技術、商業還是人生，自我批判都是成長與進步的加速器。不僅要向內看，還要跳出來用局外人視角看。破舊立新，日拱一卒，功不唐捐，自我完善，每個人都是自己最大的敵人，也是自己最好的醫生。 爲什麼要民主化？ 任正非：在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。 張一鳴：ceo再牛認知也有侷限，而行業又是不斷發展的，讓所有人蔘與是讓系統從“強迫執行”到“自組織運行”，且人們往往會更願意支持自己參與做的決定。 爲什麼得民心者得天下？ 劉邦和項羽是民心之爭的典型代表，劉邦出身平民，懂得百姓疾苦，項羽出身貴族，帶着天生的傲氣，兩人處事風格大相徑庭，劉邦安民寬政，收攬人心，項羽殘暴積怨，以力服衆。劉邦聽人言用人長，收斂藏拙，項羽剛愎自用疑心重，劉邦像水，項羽像火，水的包容與持續讓劉邦贏得天下，火的孤勇與剛烈讓項羽化爲灰燼，柔弱勝剛強，水潤民心，火耗人心。 還有一個主觀看法，王興和劉強東兩人個性都非常鮮明，一個出身精英階層，一個底層出來的，可能劉老師底層出身共情力更強，兩人給大衆的感知是不一樣的，事業都很強，但王興老師會覺得他理性的像臺高效的機器，冷靜剋制邏輯清晰，劉強東會更像一個鮮活的人，更有溫度和人情味。 爲什麼巔峯式創新往往來自小公司？ 因爲小公司決策鏈路短，大公司體量大流程多。小公司要活下去得拿命搏，沒有資源也沒有包袱方式激進靈活，生存壓力下會反向刺激突破創新。大公司沒了這個還有下一個，壓力不足，資源豐富可能對市場、用戶變化的感知脫敏，一個是野外求生，一個是溫室養花，事物有正必有反，被什麼保護也被什麼限制，穩定性越強，靈活性越弱。 馬化騰說過“只要非核心賽道業務，別人能做的，我們就儘量讓別人做。因爲一個企業再大還是缺乏創業者的，把業務留給將所有身家性命都押在裏面的人，這纔是最好的選擇，而不是讓自己下面的部門跟他們死磕到底。” 實踐出真知 美軍在參加第二次世界大戰以前基本不會作戰，他們是在戰爭中學會打仗，現在是世界上最強的軍隊 讀《毛選》可以少走彎路，比如阿里巴巴的“政委體系”，雷軍提倡的“羣衆路線”，華爲的“艱苦奮鬥”與“批評與自我批評，騰訊的中國式創新，關注本土用戶的使用體驗，順豐出海因地制益結合當地特點才能做好、做大、做強，《毛選》裏都有顯現。 如何做一個理性/務實/冷靜/剋制的人？ 區分主觀與客觀，想法與事實，不被情緒主導，讓情緒降溫，長期主義。保持清醒，知其然也知其所以然。 爲什麼說人一定要清醒，網紅短期看風頭盛，早期微博時代的夏夏、晚晚現在均已落寞，紅的時候必須清楚如何走到今天，做對了什麼，作爲網紅的核心價值是什麼，不然大浪淘沙，錯把運氣當能力的人走不長久。 張一鳴的行爲始終遵循着效用標準。“我幾乎不發火。因爲發火有什麼效用呢？ 四大原則：延遲滿足感、承擔責任、忠於事實和保持平衡。 汪滔的辦公室裏寫着兩行字“只帶腦子”和“不帶情緒”。 爲什麼要價值觀先行？ 每一個公司，每一個產品都是創始人和團隊價值觀的體現。因爲有無數的決策，並不能每一個決策都靠數據或者靠市場來告訴你怎麼選，要靠你們團隊堅守的價值觀去做很多的判斷和決策。 每個時代有不同的東西，但是每個時代都有相同的東西，相同的東西就是人類對普遍正義、普遍善惡這些基本詞語的認同。 任何事情都可以按這個邏輯來判斷，招人看是否同頻可信而不是功利思維，設計產品是否對用戶有幫助而不是賺快錢，事對了還是錯了取決於是否符合價值觀，方向一旦定了，戰略會自己生長。 益豐大藥房2001年成立，2008年在行業排名第16。由於看好創始人高毅提出的平價藥超市的理念，徐新放棄投資當時的行業第一名，果斷投資益豐，讓同事們“都快暈過去了”。10年之後益豐成爲行業第一，證明了徐新的價值觀大過利潤的投資理念。 b站成立之初堅持初心不在視頻前放廣告貼片，用戶反而很支持b站賺錢。 谷歌的利潤是隨着做正確的事帶來的副產品，所謂價值，實質是良善資本堅守價值觀的自然結果。 品德與修養？ “大足以容衆；德足以懷遠。”——《淮南子》 真正的威，不在於讓人害怕，而在於讓人心安。它不是權力的延伸，而是德行的自然外化。當你不靠勢壓人、不靠錢撐場，仍能被尊重、被信任、被親近——這，才叫威。 不管是做產品還是帶團隊，養娃還是做自己，“向善”和“自立”是處事的兩個支點，向善讓我們不忘初心，自立讓我們不喪失自我。 爲什麼要坦誠？ 因爲兩點之間直線最短，溝通裏最大的浪費，不是語言的多少，而是遮掩、揣測和防備。當一個人說話不直接、繞彎子、留心眼，另一方就必須花大量心力去猜測、揣摩、解讀。久而久之，雙方都疲憊，信任也在猜疑中被消耗。 繞彎子讓關係複雜，彼此純粹關係清爽。 爲什麼越簡單越美好？ 不管什麼年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設計和產品，這是人對美最自然的感受和追求。 最簡單的東西恰恰是做起來最難的事情。微信的成功奧祕，在於保持了某種純粹性。我們現在更多的挑戰不是在於說我們再多做多少事情，而是我們能夠擋掉多少事情。 只有用戶意識不到的纔是很好的服務，你都不會想到有這個東西的存在，你付款的時候自然把微信掏出去掃一下二維碼，潤物細無聲的纔是一個最好的用戶產品體驗。 簡單到用戶這裏也可以說是懶，越來越懶，其實支付寶做得很好，壟斷線上支付很多年，爲什麼微信支付來了之後，就翻盤了呢？原因很簡單，消費者很懶，他在用微信，會用很長很長時間，進入支付寶的界面，要多戳一下，但他不願意戳。抖音是什麼？關注都不用了，直接機器推薦給你，刷就行。刷跟搜、跟關注是兩個不同的動作，就是這麼一個簡單的動作，抖音就越長越厲害。大家知道平均花費在抖音上的時長是多少？平均時長95分鐘，一個半小時在抖音上面，爲什麼？就是因爲不用動腦筋，機器推薦。 人才的影響有多大？ 大疆早期發展不順，起飛是關鍵節點進來一批人才，導師李澤湘加入除了帶來資金，還引薦更多學生加入，大疆的技術團隊終於走入正軌。 從大疆的發展經歷來看，公司面臨的瓶頸既不是市場也不是資金，甚至也不是技術，而是我們面對太多的發展機會卻缺少有能力把問題“看清楚，想明白”的人才，去將這些機會逐一變爲現實。企業需要一批具有真知灼見和創新求真精神、做事靠譜的核心人才，但環顧四周我們卻發現，這在當今中國卻恰恰是稀缺資源。 如果說價值投資是價值觀與方法論的統一，重倉中國是高瓴資本的投資戰略，這一切最終都要落到人的身上，“找對人”是高瓴知行合一的關鍵所在。對於投資人來說，看人就是在做最大的風控，這比財務上的風控更加重要，只要把人選對了，風險自然就小了。我的風控理念比較關注企業家的爲人，能夠聚人，可以財散人聚，注重企業文化和理念，懂得自己的邊界，不斷學習，並且目光長遠、想做大事，擁有這樣的偉大格局觀的企業家更容易與我們契合。 任正非：什麼是人才，錢給多了，都是人才。 李彥宏：1/3用在產品技術，1/3花在尋找人才，另外1/3做那些不喜歡不擅長但是必須做的事情（公司管理）。 張一鳴認爲只有優秀人才的密度大於公司業務的複雜度，企業才能大規模增長。“只有吞吐量大的系統纔是好系統，才能創造很大價值。 張一鳴不執着於人才的“背景”，公司纔有可能打破常規，“相對於專業和背景，我們更看重人本身的特質”，比如人品、情商、胸懷、熱情； 雷軍曾經表示，創業前7個月，時間主要花在尋找合夥人上面了，找人肯定不是一件容易的事情，如果找不到人，其實只有一個原因，就是沒有花足夠的時間！我的建議是：找人不是“三顧茅廬”，找人要“三十次顧茅廬”！只要有足夠的決心，花足夠的時間，可以組成一個很好的團隊。 錢不是創業路上最難的，難的是如何把一分錢花出十分錢的效果，如何讓一分錢變成十分錢，是效率和創造力。難的是如何找到優秀合適的人才，人才纔是一家公司的核心資產。 保持學習 老了不是年齡，而是思想停止進化，是精神早衰，而那些擁抱變化，積極進取，精神飽滿的人永遠都令人欣賞！ “作爲CEO，你就是公司的支柱，也是公司的天花板，如果你不能不斷提升自己，那麼整個團隊和整個公司是不可能提升的，整個事情也不可能做大。 人生有99%的東西你都控制不了，只有1個百分點你可以掌控，那就是做事的態度。 爲什麼領導應該下基層？ 因爲要接地氣，當你在高位時候接收到的信息都是過濾甚至美化過的，和真實情況會存在“信息壁壘”，實踐出真知，只有實地考察過深入一線才能看到問題，不然古代的皇帝爲什麼要微服私訪 劉強東和王衛出身底層，都有一個習慣下基層。每年王衛都會挑一週時間，親自體驗一線員工的工作，騎着電瓶車邊隨收派員派送，同時瞭解物料使用與勞動強度、待遇等情況，這也是整個順豐管理層每年的固定功課。 員工需要什麼樣的成長環境？ 精神方面：可以學到東西，有價值的成就感和存在感，無情緒化溝通，及時反饋，適當的容錯空間與靈活度，信任與包容，簡單舒適的人際關係。 物質方面：合理的回報+完善的福利體系，朝陽行業廣闊平臺+上升空間+可預期未來回報 作爲老闆能給到的是支持和協助，理解與尊重，保護與成就。 將心比心，理解越深，溝通越短；共情越強，阻力越小。同時老闆最重要的品質是有擔當，跟隨的人有多少並非看能力更多取決於他的人格魅力，馬雲老師不懂技術，和他一起做事的人也很多。 一個公司要發展需要有積極穩定的核心人才團隊，同時適者生存的新舊更替，保持團隊活力。聚焦業務，只做自己擅長的事，只做能給業務加分的項目，保持專注。 馬化騰在文中提出的7個維度：需求度、速度、靈活度、冗餘度、開放協作度、進化度、創新度，可以看作企業這類獨特生命體的七大生存指標。“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看起來有些笨，但很管用。 王衛認爲，順豐管理理論體系只是企業管理的外功，還得有心法，防止走火入魔。他總結了心法四訣：(1)有愛心，與員工有同理心；(2)有舍心，與員工慷慨分享；(3)有狠心，出於愛與舍對員工嚴格要求；(4)有恆心，長期堅持這樣做下去。 任正非曾經總結了華爲成功的三大法寶，“業務聚焦、艱苦奮鬥、自我批判。要堅持遵循“七反對”的原則。堅決反對完美主義，堅決反對煩瑣哲學，堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人蔘加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。 丁磊：未來的網易將會在4個方向持續發力：組織再造，具備自我進化能力；堅持“精品戰略”；推進全球化；推動互聯網資源普惠化。 張小龍：(1)做對用戶有價值的事情；(2)保持我們自身的價值觀，因爲它會體現在我們的產品和服務中；(3)保持小團隊，保持敏捷；(4)學習和快速迭代比過去的經驗更重要；(5)系統思維；(6)讓用戶帶來用戶，口碑贏得口碑；(7)思辨勝於執行。 張一鳴：減少審批，高效執行，少量干預，自主決定，內部信息透明，對齊顆粒度 張磊：現有的優勢都是可以被顛覆的，技術創新也都是有周期的。因此，長期主義者要做的就是不斷地設想“企業的核心競爭力是什麼，每天所做的工作是在增加核心競爭力，還是在消耗核心競爭力”，且每天都問自己這個問題。

這本書是介紹各互聯網大廠如何起家，以及創始人的一些演講合集。如果是互聯網從業者，洞見甚微，大部分是一些大家已知的觀點；如果是非從業者，倒是可以簡單瞭解一下各位大佬的真知灼見。 其中印象最深刻的是美團和小紅書。 王興：“互聯網下半場的2B機會”，C端紅利走向末路，供給側B端業務將迎來新的機會。 降本增效、服務升級、行業創新、供應鏈改革，真正踐行長遠發展的互聯網企業其實很少的，在資本的作用下，大家都在拼命爭奪流量。技術創新需要時間週期，供給側改革卻真的是一個可以思考和實踐的突破口。 瞿芳：“小紅書是座城”，小紅書正成爲生活方式的見證者與引領者。內容的組織形式已經不再是專業的媒體，而是一個個鮮活的人。 明星、kol的效應正在衰減，來自於真正UGC的身邊人的生活更能讓人產生認同感、參與感、歸屬感。現代年輕人很孤獨，但小紅書這座線上城市的靈魂是：美好、真實而多元的。如果說千人千面的算法推薦足夠了解你，那小紅書裏的世界就可以展現出屬於個人的小衆世界。 越來越不愛發朋友圈了，非常懷念曾經有一款社交app叫same（現在已經變味了），沒有關注、加好友，只有基於內容的同感。不知道現實生活中它是誰，但哪怕聊一個很小衆的想法，仍然會有認同你的samer👩🏻‍🚀。可能元宇宙是必然發展趨勢吧～

《本質》， 的重要價值是讀懂企業家羣體， 《本質II：增長的本質》的主要目標， 則是讀懂商業創新的本質，揭示最近20年來經濟增長的新動能。

全書對移動互聯網時代的優秀企業和企業家做了概覽式介紹，雖不如傳記類書籍深入細緻，但可以同時對比20家企業創始人的差異和共性，也不失爲一種高效模式。 成功有很大的偶然性，需要有“天時地利”的配合，很難計劃。但這些成功的創業者身上都有“人和”的特徵，普遍有好學的態度和堅毅的品格。而那些值得尊敬的成功者，則又多了幾分理想、悲憫與情懷。

第一要勤奮，第二要運氣好。我們以前老講勤奮、努力，誤導了無數年輕人，以爲勤奮就行。我勤奮了幾十年，發現也不怎麼樣，看到別人不怎麼勤奮，還老是成功。其實核心問題是，學校也好，我們也好，沒有教大家順勢而爲，把握機遇，順着風向走，把握機會很重要。

寫在前面：以書會友，歡迎關注“洪燕同學悅讀”微信公衆號 筆記：增長是一場由內而外的修行。不僅是關於市場和競爭的學問，更是關於領導者如何錘鍊內心、升級思維、鍛造組織，從而由內而外實現價值創造的學問。

你相信什麼，你選擇什麼，你踐行什麼。

側面瞭解信息較多，能看到一些現象。有一些描述和主觀觀點。對企業的本質探究並不多，透過現象看本質還是不足夠。如果書名是，企業雜談錄，感覺還合適一些。增長的本質，邏輯還少點意思。