潮起：中國創新型企業的誕生

“這本書的材料基於我從2003年開始，在20年中進行的超過500次的個人訪談，受訪者主要是工程師、企業管理者、工人、學者和政府官員。 其實，我更渴望將來自己有機會寫一本關於自主創新過程中個人故事的書，因爲在工作中，我們遇到過太多令人振奮、令人感動或者令人遺憾催淚的人物和故事： 我們見到過東北的老國企，在遭遇巨大的困難時召開了全廠員工大會，最後全體員工一致同意大家利用業餘時間自己動手義務勞動去修建新工廠；研發國內首臺萬門交換機的科學家，爲了獲得電子元器件，多次坐綠皮火車到深圳中英街的二手元器件市場淘寶，甚至一度在火車上被人誤以爲是“盲流”； 1992年，深圳一位電信設備公司的老闆站到了公司樓頂，努力說服自己不要跳下去，最終還是勇敢地回到公司去面對困境；1997年，一位李姓企業家參與了自己企業第一輛車型的設計，但當時他手裏的“設計工具”只有遊標卡尺；同樣是在1997年，一位參與奇瑞早期創業的骨幹，因爲被“造車夢”所吸引，決意離開自己的妻兒和穩定的工作從石家莊南下，卻在火車開動後突然號啕大哭； 1999年，中國臺灣地區發生“9·21”大地震，代表奇瑞到臺灣福臻模具公司監督模具開發的一汽退休老工程師，在地震發生的第一時間毫不猶豫地撲到了模具上，用身體來保護企業“自主開發車型的希望”；2001年，大唐信威的工程師在大慶油田建造了－40℃環境中的基站，因爲當時主流市場已經被跨國公司佔據，他們只能在如此惡劣的自然環境下才有機會嘗試佈局SCDMA的網絡設備； 2003年，一批華爲工程師在香港SUNDAY電信公司的設備機房裏打地鋪，等待着後半夜利用設備的閒暇時間來調試華爲賣出去的第一批3G設備；等等。”

合上這本書，心情久久難以平靜。它像一位冷靜的解剖醫生，系統而清晰地剖開了中國自上世紀八九十年代以來“市場換技術”這一重大戰略的肌理，讓我看到的不僅是一段經濟政策史，更是一部充滿教訓與轉折的產業成長啓示錄。 初讀時，最觸動我的莫過於那初衷與結果的巨大反差。政策最初懷揣着以市場換取技術飛躍的美好願景，卻在實踐中逐漸偏離。擴大生產、節省外匯的目標雖部分實現，但最爲核心的“技術學習與自主創新”卻基本落空。書中指出，當易衡量的規模目標達成後，難以量化的技術短板便被掩蓋，導致政策慣性延續。這讓我深思：在制定長遠戰略時，我們是否常常被短期、易見的指標所迷惑，而忽略了那些真正重要卻需要耐心澆灌的根本？ 隨着閱讀深入，政策的具體實施路徑更讓我感到一種“理性的無奈”。因爲技術進步難以直接考覈，便轉而追求“零部件本地化率”這類可量化的替代指標，形成了看似合理的“引進—生產—能力”線性邏輯。這種簡化實則是將複雜的技術能力積累過程，誤解爲可通過簡單的生產本地化自然獲得。這何嘗不是一種思維上的陷阱？它讓我聯想到，在工作與學習中，我們是否也常陷入追求“可展示”的形式成果，而忽視了內在能力的實質性構建？ 然而，全書最具衝擊力的部分，在於對跨國公司戰略與合資企業困境的揭露。我曾模糊地認爲合資是學習的課堂，但書中詳實案例展示了外方如何通過技術隔離、信息控制、流程扼殺等手段，系統性地遏制技術外溢。合資企業的組織設計，從管理體系、資源分配到激勵機制，幾乎都在無形中消磨着中方的創新基因。讀至此處，既有恍然大悟之感，亦有一種被現實“上了一課”的沉重。它徹底打破了技術會隨資本自動轉移的天真幻想，清晰地指出：沒有自主權與控制力的學習，只能停留於表象。 所幸，書中並未止步於批判。本土創新企業如華爲、中興的成功路徑，如同在迷霧中點亮了燈塔。他們堅持主導開發、促進知識融合、授權一線團隊、巧妙選擇戰略切入點的做法，與合資模式形成了鮮明對比。這生動地證明了，真正的能力源於主動的實踐與整合，而非被動的接收與組裝。 最終，全書將思考引向未來，提出了“新型舉國體制”的構想。它並非舊模式的迴歸，而是旨在市場經濟基礎上進行戰略性動員，以修復創新生態、撬動社會資源、培育協作能力。這一方向，既是對過去教訓的總結，也飽含着對構建本土創新共同體的深切期待。 掩卷沉思，這本書給我的最大啓示是：發展的道路從來沒有捷徑。以市場換技術的挫折，根本在於一度將“技術”視爲可交易的“商品”，而低估了其作爲“內化能力”的複雜性與系統性。真正的技術進步，必須依靠自主的實踐、適宜的組織土壤和持續的戰略定力。這本書不僅是對一段歷史的總結，更是一面鏡子，提醒着我們，無論在產業升級還是個人成長中，核心能力的建設，終究要靠自己一步步紮實地走出來，沒有任何外人會心甘情願地奉上立身之本。這其中的清醒與堅韌，或許是這段歷程留給未來最寶貴的財富。

在學習一些較爲學術的知識時，經常可以看到範式這個詞，理解一直不是太透徹，近來讀《潮起》，忽然有點懂了。 範式和模型不太一樣，和模型比，範式似乎應該算是在更高的層次描寫多種看起來不相關現象共同的本質。問題是，我們如何得知，本質已經被簡練地描述出來了呢？ 《潮起》裏關於我國工業自主創新企業爲何能出人意料地突破西方技術、人才、管理、甚至體制和資本壁壘，在近三十年內頑強生長，並進而在很多領域以驚人的速度追趕，甚至超越的理論研究，給了我一種長驅直入的穿透感，而這種穿透力，可能就是優秀範式的力量，趨近於本質的直覺。 本書的核心觀點主要來自於對汽車和通訊設備兩種行業內，不同企業在中國二十多年來發展的差異對比觀察：市場換技術型企業和自建產品平臺的自主創新型企業。 前者在政策傾斜，人才獲取，管理技術等方面，都曾處於領先位置，甚至很多本土技術人員在成長爲外資或合資企業管理者多年後，實現了個人的階級跨越，但與之相對的，卻是外企和合資企業的式微，比如最近，三菱汽車也宣佈退出了中國市場。 後者不甘於淪爲世界生產車間的志氣，從粗糙的模仿開始，於艱難摸索中，推動了國家級創新戰略的確立，並且想盡辦法在制約的政策框架和匱乏的資源條件下，硬是在領域內追上了世界先進水平。書裏的案例非常詳盡地講了這方面企業的案例，比如比亞迪和華爲。 作者基於上述兩種企業的對比研究，得出的本土創新型企業實現超越的範式，包含了三個簡潔要素： 1. 戰略資源配置模式。資源配置的重點，決定了行動的重點。如果定位爲生產車間，那你只要按照標準做就好了；如果定位是開發產品，從設計圖紙到實現量產銷售，那一切都將是你的責任；重心變了，行動也變了。 2. 組織成員的動員。如果你只負責按照圖紙來檢查成品，那你就只是質量檢查員，不需要產生自主思考和開發能力，因爲你不需要解決存在於黑箱裏的技術困難，主觀能動性要來何用？如果反過來呢？讓你自己造車和交換機，你來負責，作爲工程師，產品你說了算，主人翁精神就有了依據。 3. 知識積累的制度化。外企在中國，只想賺取利潤，喫掉市場，核心知識和技術，已經被徹底封裝在了集成產品中。自主創新企業，以逆向工程方法爲起點，設計稚嫩的初始作品，同步拆解西方產品，反覆嘗試向市場要反饋，持續改進產品平臺和激勵制度，用物質和實踐挑戰留住工程人員，直到技術被徹底掌握，同時，知識和技能也沉澱在了產品平臺上。 底層邏輯框架，激活人力，加上自主產品開發平臺的系統化積累，構建了抵擋西方意欲剝奪中國自主創新能力意圖的屏障。這一點，目前有，且只有中國做到了。 回到與本職工作相關的啓發方面，該範式的內涵，極有力地幫助我理清了在多年工作中形成的組織行爲疑問： 1. 工作過的外企，爲什麼它們很難形成一種真正意義上的員工主人翁精神，以及它們如何了陷入現如今的困境； 2. 曾經是通用旗下老牌關鍵汽車零配件研發，生產製造和銷售商的前司，爲什麼被賣給中國國企集團後，在組織管理上變得如此激進。一些從外企跳槽而來的同事又爲何詬病那位清華畢業COO的戰略野心，認爲他爲了實現個人的野心，碾壓了太多人本可以愜意的人生； 3. 不同組織人們的同質化氣質如此鮮明，以至於我們常常一眼而望出人的差異。如果你總是待在一個或一種組織中，長久的組織文化又是如何將你塑造成一種凝固的形象，動彈不得。 前幾年讀了作者老師路風的《光變》，那時已經深感刷新對中國工業發展歷程和自主創新的認識，今日讀完《潮起》，更進一步。作者的理論邏輯，可以看到路風研究的影子，但經過多年的打磨和進化，思路更爲清晰和凝練，能夠看到明顯的代際進步。對普通讀者的友好程度，可讀性也遠高於老師的系列作品。 開頭和結尾，關於作者個人過去和未來的兩個故事，遙相呼應。 二十多年前，作者在工廠實習看到的場景，讓他放棄了本科專業，轉向了公共政策管理領域；二十多年後，他堅定地回答了學生們對於青年一代是否能夠承接未來重擔的疑問。 一如書中的那一代人，從青年奮鬥至中年，讓中國工業走到了今天，新的一代，繼承的是自強不息的基因，有理由也能夠邁向下一個臺階。 作爲從理論回到了社會現實的銜接，這兩個故事，讓冰冷的研究產生了意義和靈魂。不愧是受過嚴謹工程訓練，又有人文情懷的學者。做學問當如是。 最後，裏面的不少案例都常看常新，印象比較深的有： - 哈飛用造飛機的標準造汽車； - 華爲工程師在香港打地鋪； - 吉利怎麼造出自己的第一輛車； - 比亞迪和華爲壯大研發隊伍的過程； - 被郵政系統否決的計算機技術 如果有產業經驗，並且親身實踐過，定能在本書找到共鳴。一如我在閱讀過程中和朋友同事多次感嘆的，實在是太棒太好看了！今年在組織管理方面，對思想啓發的年度最佳，沒有之一。

難得的一本好書 在中國經濟早期發展的時間軸當中以2005年爲軸心的前後，客觀的解釋了爲什麼市場換技術企業和自主創新企業從過去到現在在發展上的迥異其中本書的立意在於——能否建立以工程師爲中心、能夠自主主導技術學習流程的組織，是區分成功與失敗企業的根本——在市場中，如何成立組織，如何管理組織，如何創新組織，如何讓企業保證強大的組織力和生命力，在激烈的競爭中如何維持自己的主動權，這些纔是活水源泉。 也給我過去的疑問做了解釋——爲什麼中國的汽車工業在新能源的時代爆發出了世界級的創新？——因爲原有的合資企業已然在十幾年的本地化生產中，逐漸形成了國際企業在國際分工中的下流工廠的地位，合資企業的管理者作爲食利者形成了強大的新的買辦階層，而自主創新的企業仍然在不斷的自我創新和自我學習，消費者對此做出了選擇，若非如此，高價的畸形的扭曲的汽車市場在26年的當下可能仍然會持續。 自己給自己另注：當然會有人反駁我，當下的汽車市場也並不健康，無底線的內卷和競爭普遍存在。 可我卻希望有這樣觀點的朋友費點力氣看一看16年的汽車市場，06年的汽車市場，甚至96年的汽車市場，如果時間足夠甚至可以也看一下世界前五的汽車市場中的普遍情況，你會發現中國的汽車行業爲什麼是值得被誇讚的。 改革不一定是好的，但是不改革一定是不好的

有一種“復讀機”的感覺。 在汽車和通信領域，市場換技術的策略並沒有太大的失誤。當時中國產業鏈無法完成自主；國外技術封鎖也過於嚴苛；各省市有自己的打算；希望通過“貿工技”優先取得GDP；國企有自己的打算、無奈，弊病；民企的放開程度還在商榷過程中。所有以上一切都是“市場換技術”策略貌似失敗的原因，但是我們也應該看到汽車對於低端的鋼鐵，化工，玻璃，機牀等產業巨大的帶動作用，而不要反覆詬病發動機，變速箱。 就像我們剛剛引進外資時，一大批佔有國內市場的國企被低價併購，被雪藏，行業被壟斷一樣，這都是資本原始積累，整體結構轉變所必須付出的代價。 以今非古，當時的改革是“摸着石頭過河”，是否發展市場經濟一直在討論當中，用今天的眼光去批判過去的政策本身就過於“事後諸葛”。我們可以將他們某些政策，想法，行動看作教訓，但是不要認爲他們是失敗，因爲，我們無法否定自己的過去，也無法假設另一條根本不存在的道路。20231123

這本書可打3星，在讀過的書目中，可與吳曉波的激盪四十年，大敗局與林軍的沸騰十五年歸爲一類。這本的優點在於以汽車和通訊兩個產業爲樣本，系統梳理自改開來，從中外合資生產車間到自主創新波瀾壯闊的演進歷程，有助於夯實對未來的理性樂觀信心。缺點在於過於學術，文字可讀性與趣味性超差弱一些。

作者應爲國家政策智囊，但基本觀點我並不認同。“市場換技術”企業和“自主創新”企業並非兩類企業，只是同一個事物發展的兩個階段，從這個角度分析某些問題，可能得出截然不同的結論：押注科技創新，堅定無比看好中國的長遠發展繁榮。

本書着眼於中國企業及制度層面的戰略轉型，深入分析了中國汽車產業和通信設備行業中創新型企業的成長路徑。在歷史上，正是這兩個行業中自主創新企業的崛起，幫助中國開啓了產業政策轉型的社會大討論，並最終促成中國產業政策範式向“自主創新”轉型。本書通過對吉利、奇瑞、比亞迪、華爲、中興和大唐電信等企業開展案例研究，嘗試闡明它們與那些“市場換技術”企業的行動差異，並着重分析它們是在什麼樣的社會條件下發展起來的。本書將幫助那些對中國創新型企業崛起感興趣的讀者更好地理解中國工業發展的動態演進過程，並幫助他們探索中國現階段創新轉型需要完成哪些重要任務。

正如封老師在本書的後記所說的那樣，我們這一代的年輕人成長起來的時候，就已經見證和享受了國家的科技發展的便利和隨之帶來的自豪感，以爲這種技術積累是一種隨着共和國的時間而不斷自然增長地。但實際上，在漫漫的長夜裏，確實有很多先賢，科學家，工程師，舉着火把，撥開迷霧，帶領古老的龐大的中國走向現代化。這非常地不容易，尤其是在歐美主導的國際秩序下，突破帝國主義賦予的低附加值的分工地位，尤其不易。 雖然行文有些反覆，但是這確實是瞭解中國創新的一個詳實的視角

全書觀點並不新穎。簡單講，野蠻生長的奇瑞、吉利等自主創新企業，完勝所有的合資車企。當年“市場換技術”的一廂情願被歷史證明是幼稚了。 啓發是，硬科技的創新或發展，是一項大型複雜工程，涉及的組件龐雜精密、協同關聯複雜。以汽車爲例，關鍵技術外包是無法實現真正的「自主研發」，也不具備持續「迭代能力」。而是需要有平臺基礎（比如造車平臺）、足夠長的上下游產業鏈配套，產學研緊密的互動等，是一套體系、是要有嚴密的組織、是要考驗管理能力的。 沒有給「推薦」，理由是本書沒有提出真正的新觀點。 給予「一般」是因爲提供了那個年代的很多實例，讓我徹底摒棄輕資產外包的幻想，認識到體系化組織化的重要性。 留下最大的疑問是：蘋果公司和華爲（或比亞迪）採用的是截然不同的模式，蘋果大量的外包效果似乎也還不錯。不知道本書作者怎麼想