潛力量：GROW教練模型幫你激發潛能

換位思考，由內到外，激發對方的熱情來做事。 當對方具有知識、信念、熱情、專注，獲得掌控感，就會積極做事。 通過GROW模型找到目標（G），分析現狀（R），找到方案（O），之後開始行動（W）。 按照自我決定理論（自主感、勝任感，歸屬感），人類行動的動機主要是獲得自主感——掌控感，對不確定性充滿恐懼。 通過知識（勝任感，能力），信念（認知層面的自主感），熱情（心態上的自主感），專注（自主之後的行動）。 此外，壓力，刺激都能激發人的掌控感。 大家耳熟能詳的SMART模型就是典型的自主模型。 S——具體，M——可測量（本書解釋爲有意義），A——能實現（本書解釋爲共識），R——相關，T——時間限定。 具體把不確定性變的明確； 可測量掌控進度； 能夠實現可以掌控，樹立信心； 相關性獲得幫助，更好實現目標； 時間壓力讓產生擺脫行動。 《孫子兵法》對將帥由五德來定義:將者，智，信，仁，勇，嚴也 智——知識能力，更好掌控 信——信心，擁抱不確定性 仁——換位思考，由內到外去關聯 勇——勇氣，（同樣的熱情，好奇，興趣），大無畏行動。 嚴——規則制度產生約束壓力，更好關聯。

最喜歡看這種講思維框架的書: GROW是一個思維模型，具體來說是關於如何當教練的，你可以用這個框架來“輔導“任何人，特別適合管理下屬，幫助下屬建立目標； 首先G是指在談話前，要首先確認談話的目標；你面對下屬，要麼是談心，談困難，要麼是定目標；首先要把目標定死；不能東一下，西一下；有了談話的目標，下面談話就比較有方向感，不至於一直試探；很多時候談了半天雲裏霧裏就是因爲開始談話的目標沒有找到； 再說R, 這裏是reality，現實的意思；有了談話的目標，咱們要把對方往地面拉，不要一直說過去的，說假設的，說想象的；就是不斷澄清，不斷拉回來，讓對方說現在發生的事情，現實情況咋樣；很多時候談不下去就是因爲一直在繞圈子，要麼說的是過去的事情，後悔，但是又改變不了，但是又想改變；或者說的是假設的事情，害怕這個，害怕那個，其實都是假設；說最多都是在繞圈子；這裏我們要做的是你現在在哪裏；真正的事實是什麼，就是在你想談的這個話題上，最近發生的，或者正在發生的是什麼情況；我們聚焦到當下；落地的，正在發生的事情； 再說O; 這裏有兩個方向；第一就是你有些啥選擇，你可以做什麼？或者你打算這麼做的話，障礙是什麼？這裏特別忌諱的是，如果聚焦到當下；每個人都會脫口而出她什麼都想過了，這個做不了，哪個也做不了，沒有路；這個就是要我們發揮提問的功底，不要被對方兜圈子；不要提對方系統1（對應的快思考，慢思考這本書中，快思考的部分）的問題，如果你提這種問題，說不定你都能被繞進去；因爲正中對方下懷，人家想這個問題想了大半年了，已經能夠脫口而出，你如果順着他想的問，你怎麼能有他的深度，問了兩句，對方要麼覺得你的建議沒有深度，要麼覺得你沒有思想；從而直接奠定了失敗的基礎；這裏我看有經驗的教練經常會用“如果去掉所有限制，你還有什麼可以做的”，就是主動在拆牆；引導對方進入系統2（對應快思考，慢思考中的慢思考），這個地方要練習；持續的練習； 最後說W; 這個是行動項；要把你聊下來的察覺，變成對方願意承擔的行動；關鍵不是做什麼，而是他願不願意；當然如果是下屬，這條可能會有點不同；因爲站在公司角度，有些事情是必須要做的，而不是願不願意； 當然以我目前的修爲，恐怕只能寫出這一篇乾巴巴的總結； 希望後續我真的實踐教練，再能返回來再看一下本書，以真實的案例去寫一篇讀後

核心主旨在於揭示一個常被忽視的真相：阻礙人們表現提升的往往不是“不知道怎麼做”，而是“做不到我們知道的”。獲取更多的知識並不能直接帶來改變，縮小“知道”與“做到”之間的差距纔是關鍵。爲此，本書提出了一套由內而外激發潛能、消除內在干擾的系統方法論。 一、 核心理論：K3F表現模型與消除干擾 作者將影響表現的要素整合爲“K3F”模型，即知識（Knowledge）、信念（Faith）、熱情（Fire）和專注（Focus）。 • 信念（Faith）：最能加強信念的方法是相信“自己能學得會”。人們常陷入“我辦不到”的自我禁錮故事中，這種故事往往源於外界的消極暗示（如作者童年因哮喘被暗示做不到）。改變這些自我設限的故事，是突破瓶頸的前提。 • 熱情（Fire）：讓人們改變的核心在於觸動感受。“看到-感受-改變”的路徑遠比單純的“分析-思考-改變”更有效。 • 專注（Focus）：當能力與挑戰相匹配時，人最容易進入“心流”狀態。表現不佳往往是因爲大腦忙於回憶“應該怎麼做”（如網球選手糾結握拍和揮拍），而沒有專注當下（如關注球的路線）。 • 內在干擾：大部分內在干擾來自恐懼——害怕被評價、被拒絕或失敗。GROW模型的目的正是通過增強信念、熱情和專注，來克服這些干擾。 二、 核心工具：GROW教練模型 GROW模型通過四個步驟，將挑戰分解爲可完成的任務，幫助人們建立專注： 1. G - 目標（Goal）：明確想做的事。目標必須符合SMART原則（具體、可衡量、可達成、相關、有時限），且需具備激勵性。 2. R - 現狀（Reality）：客觀評估當前狀況及面臨的阻礙。此階段需澄清事實，重新評估目標的現實性，但不做評判。 3. O - 方案（Options）：通過頭腦風暴探索從現狀到目標的所有可能路徑。此階段不做評判，讓各種想法湧現，隨後篩選出能激發信念和熱情的方案。 4. W - 行動（Way Forward）：判斷最佳方案並制定具體行動計劃，推進目標實現。 三、 教練的責任與對話技巧 • 避免“猴子”轉移：當下屬帶着問題找經理時，如果經理直接給出答案，責任（猴子）就從下屬背上跳到了經理背上。教練的責任不是提供答案，而是通過提問激發執行者自身的思考，將責任交還給他們。 • 突破型對話案例（吉姆的反手擊球）：在指導吉姆時，教練沒有給出任何技術性指導，而是通過GROW模型不斷提問（如“你注意到什麼？”“給球速打個分”），將吉姆的注意力從“自我懷疑”轉移到“觀察網球”上。這種消除干擾、增強專注的方式，使吉姆的表現超出了他自己設定的目標。 • 參與型對話的準備：在進行高難度對話前，教練需理清自己的思路（目標、現狀、熱情、關注點），預演對方的反應，並準備好“應變方案”（BATNA）。 • 給予反饋的藝術：採用“由內到外”的反饋步驟：先詢問許可；再“倒空執行者的杯子”（問對方什麼管用、遇到什麼阻礙、下次如何改進）；接着分享雙方共識及自己的觀察；最後加強執行者的成功點並找出行動計劃。 • 表達尊重的方法：同理傾聽（真正瞭解對方觀點）、詢問許可（尊重選擇權）、真誠（不隱瞞、不說謊）。 四、 應對溝通僵局與語言模式 • 處理“卡在現狀”：當對方不斷重複現狀、極力解釋困難時，通常是因爲感覺未被理解。教練可以先複述確認；若無效，可直接指出溝通模式（“你已經重複了三次同樣的內容，這樣下去無法解決問題，你能接受嗎？”）；或者讓對方跳出對話，從旁觀者視角審視當前局面。 • 識別NLP語言模式：溝通中常出現三種偏差，教練需敏銳識別並幫對方澄清： ○ 刪減：漏掉關鍵信息（如“那沒有比較好”——什麼沒有比較好？）。 ○ 扭曲：假設與邏輯錯誤（如“他有MBA學位，所以是好經理”）。 ○ 普遍化：以偏概全（如“他從來都不守時”）。 五、 組織文化與團隊應用 • SayDoCo高績效文化：組織的命脈在於“一說二做三溝通”（Say what they will do, Do what they say, Communicate if they find they can’t）。這是實現授權、參與、信任和徹底執行的關鍵。 • 團隊中的GROW：在團隊討論“現狀”階段，不需要強求達成共識，以確保每個人都能自信地說出自己所瞭解的現狀，避免團隊陷入僵局。 培養責任感：由內而外的方法旨在幫助人們調動自身能力，專注於當下戰勝挑戰。教練應引導執行者“自己給自己設定目標”，從而真正對自己的表現負責。

一、本書大綱 書中探討了如何通過“由內到外”的方法來激發內在潛能，強調簡化技巧的有效性和專注力的重要性。 通過GROW模型的決策應用和教練對話技巧，作者展示瞭如何在不同情境下有效地提升個人和團隊的表現。 書中豐富的案例和實踐建議，爲讀者提供了實用的工具和策略，幫助他們在面對挑戰時，通過明晰目標和現狀來制訂解決方案。 但是案例章節太簡單，還是理論內容，參考意義沒有那麼大，如果可以針對一個案例展開借鑑意義更大一些。 二：書中觸動內容 1.關於提升表現的另一種理念是“由內到外”，這種理念在我幫助小女孩10倍提升她打球的表現時被淋漓盡致地展現出來。這種理念不是增加新的知識，而是側重於消除干擾因素，因爲這些干擾因素阻礙了我們嘗試或運用已有的知識。這種理念的公式是： 表現(performance)=能力(capacity)-干擾(interference) 2.GROW模型 目標(Goal)：我們想做的事。 現狀(Reality)：我們所面對的狀況（或我們認爲的狀況）。 方案(Options)：我們如何從現狀到目標。 行動(Way Forward)：我們想採取的行動。 這個模型和美國軍隊的覆盤方法AAR比較相似，少了根因分析環節。

大道至簡！ 君子凡事求諸己，小人凡事求諸人。 心即性，性即理；格物致知，從自身內心開始修煉。 不管是孔子還是王陽明等聖人很早就告知我們要內求，方能真正改變。 潛力量：GROW模型 強調由內而外的改變理念，遵循專注原則，使用GROW流程模型來激發潛能，提升績效。 所以真的是大道至簡，只是實際應用的時候，要遵循相關的規則。 精讀本書後，印證了之前個人的認知：內在的心理力量很大，很多事情最後的決定因素其實是個人、團隊、組織內部的這些核心因素：信念、熱情、專注在起到內核的作用就跟冰山模型也有異曲同工的意思。 在讀這本書的過程中，就已經在知行合一的實踐。 在跟下屬、家人溝通時，就應用裏面的方法。 發現剛提拔上來，對培訓沒有理論基礎的下屬，自我思維成長的速度很快，且他的結果物也明顯進步。 另外，在幫助自己消除干擾因素、保持專注方面效果也很棒。 近期規劃開啓一個自己的事業，然後從項目的選擇、用戶羣體確認、需求的確認、解決方案的提供等等方面都有遇到一些困難，但是通過學習這個理論，告知自己有人在這個道路上成功了，從打工者轉變爲成功的創業者，相信自己也是可以的，要有信念，同時誘惑太大，要保持自己的專注，去先跑一個MVP，先去行動。 然後不斷PDCA。 未來，會把這個方法分享跟更多的管理層，幫助他們成長的同時我自己也更好的梳理和應用這個體系。 接下來把這個模型變成個人習慣，最終變成思維習慣，造成終身的一個能力。

因爲相信人傻就要多讀書這個道理，曾一度狂熱追求“讀書量”。有時候單純的知識學習會帶來一種虛假滿足感，以至於會忘記達到更好的工作、生活、人際關係處理的performance（表現）纔是目的。 而Better Performance 往往不在於一個人的學習量，而在於他能夠運用多少已知的知識和道理。 這本書很清晰地指出了這個關鍵點，並且提出了提高表現的四個要素（K3F）： 知識（Knowledge），信念（Faith），熱情（Fire），專注（Focus）。 基本的知識是必不可少的，信念取決於一個人的觀念，取決於他對自己說什麼樣的故事（成長型思維 vs 固定型思維）。熱情常常受到信念的影響，被清晰的目標驅動（SMART）。最後最重要的就是專注 —— 沉浸在當下，減少干擾（適當突破舒適圈才能進入心流體驗）。 除了以上人盡皆知的方法論，作者對“專注”的補充還挺讓我有啓發的。 我們之所以難以專注，是因爲我們的關注點不在正確的地方。想到我自己每次司琴的時候，若是什麼都不想，大概率都順利，一旦開始顧慮，希望自己千萬不要出錯，往往就彈得漏洞百出。我們經常性被我們自己腦海中的對話所幹擾 —— 我們過去的記憶，我們想象出來的也許會發生的事，我們擔心的別人的看法……而改變專注的方向，回到當下，回到事情本身，就能有效提高Performance。 關於如何消除干擾，提高專注，作者提出了Grow模型： 目標（Goal），現狀（Reality），方案（Opinions），行動（Way Forward）。 這四個點其實是我們絕大多數人日常生活中自動化的一個思考習慣，可問題是在於我們的思考常常是雜亂無序的。比如我們往往是先看到現狀（又胖了），再考慮目標（我要減肥10斤），想到方案（明天開始不喫飯了），又考慮現狀（不行，一頓不喫餓得慌），又思考目標（估計是減不下去）….. Grow的重點就是要按照目標—>現狀—>方案—>行動四步進行依次專注思考。 最後，在執行上涉及到一個重要的因素 —— 承諾的兌現。 除了可以通過外界的手段強制自己執行以外（比如那些交錢打卡，失敗了不返還的軟件），還要在每次對自己食言的時候，誠實地問問自己 —— 在你心裏到底是什麼東西的優先級在你的目標之前。

因爲本身在做管理者發展這方面的工作，能感受到公司內大力在推教練技術，並肉眼可見地會在24年進行大規模推廣。本着“做這個首先要會這個”的原則，想着首先來學習一下理論知識。GROW模型其實已經非常熟悉了，但是具體如何應用還是完全沒有概念的。過往經歷中“被教練”也往往變成了“被指導”。“如何防止在輔導中跑偏，真正進行教練輔導”，是我在讀這本書最開始的時候給自己預設的目標。 首先我想簡要回顧一下本書中被重複提及的幾個概念：“由內到外”“排除干擾”“少即是多”“GROW” “由內到外”：簡而言之，就是要被教練對象對事情負責，擯棄原始的“我說你做”的輔導模式，減少上級身上背的猴子。當問題出現，首當其衝的必然應當是任務的執行者，而不是他的上級。最終問題得以解決，很大程度上也是仰仗於最終執行者的行動。 這讓我想到一個最近的例子，前陣子與某部門合作，下發一個課程。但是由於前期角色分工不明，導致了很多細節出現紕漏。後續和跨部門同事的溝通中也是事故頻頻，會讓我對這個工作有明顯的牴觸情緒，問題一下陷入了僵局。導師發現後迅速介入，等我情緒平復下來，反思回顧過去一段時間的工作，運用GROW模型嘗試分析了一下：着眼共同的目標Goal：達成8000人全員學完課程；現狀Reality：各部門完成情況不佳，因爲人數較多，單獨跟蹤難度較大；工作路徑Option：請各部門HRBP聯合部門一級主管，跟催本部門員工完成情況，發起方（我和某部門）實時跟進各部門完成情況，並對完成度不理想的部門進行跟催；行動Way Forward：開始每日導出全量表，記錄特殊情況人員，每日反饋數據給HRBP及需求部門。執行下來，每天對於我自身來說，只需要花不到十分鐘的時間，把考試成績導出，並同步給各部門負責人並做提醒，該部門重點跟進完成度低的部門，HRBP跟催負責部門未完成的員工。這樣分工下來，8000+員工全員完成的任務達成變得就沒那麼困難了。大家配合起來也更得心應手，說話的語氣、溝通的態度也明顯好轉，我也不再牴觸進行與此項目相關的工作，皆大歡喜。但只有我自己知道，這一切的轉變都來源於任務執行者“我”對於這項工作由內而外的態度轉變。沒人打通業務流程、分析卡點、規劃解決路徑，那註定這項工作即使完成了也會磕磕絆絆。只有由內到外的態度，才能真正使“你們的任務關我什麼事”變成“有人負責我配合，沒人負責我負責”。如果這個目標能夠達成，那我認爲教練多半已經成功了。 “排除干擾”在本書中被提及多次，本書中提到表現=能力-干擾，即：即使你能力再強，如果無法克服對應的干擾，所能夠表現出的本領也就越少，達成效果往往不甚理想。“少即是多”，教練應當更專注於提升學員的“心流”，而不是給出過多的建議來影響“選手”的發揮。當然，這裏過多的建議同樣是一種干擾。再舉個簡單的例子，大家開過車都知道，剛學會開車的時候最要命的是什麼？不是看到會讓你心驚膽顫的橫穿馬路的行人，不是站在馬路中間指揮交通的警察叔叔，而是你旁邊副駕坐着的、極其聒噪的老司機。“給油啊，沒人你不跑”“減速減速，拐彎開這麼快乾嘛”“左轉左轉，打轉向燈”。渾身的汗“騰”地一下就冒出來了，心理素質好的可能會硬着頭皮開下去，承受能力差一點的直接就撂挑子：“要開你開，老子不幹了！”這裏的老司機，由於擔心作爲新手的你犯錯，給你下達了太多所謂正確的指令，但是這些指令往往就會變成對於新手司機的干擾。如果他看過此書，就應該明白，他最應該做的，就是靜靜坐在副駕，對新手駕駛員說：“走吧，我相信你能開好”，並開始尋找保險公司的聯繫方式。 書看完，我迫不及待地試了一下。遵循GROW，本着“少即是多”的理念，抽出一個半小時跟一位目前有困惑的小夥伴聊了一下，並且達成了行動計劃，她也有意願去進行實踐。正當我沾沾自喜，以爲自己是個天生的教練的時候，“我到後面知道還沒完成，但是一直擔心耽誤你的時間，所以投入度會受影響。”的反饋給了我當頭一棒，追問下來，原來我時不時看向手機的舉動，又在不知不覺中對我的教練對象產生了干擾，（即使我貼了防窺膜，看了好幾次啥都沒看見）。 “不要時不時瞟向你的手機，這可能會干擾你的輔導對象！”我默默在教練記錄本上寫下這句話，看來教練真的是道阻且長啊！

Grow模型：目標，行動，現狀，方案 不論行業、年紀、崗位都可以使用此模型來幫助大家理清思路，做出決策。 知識大部分是相通的，難的是如何找到自己的目標，很多人都處於既要又要還要的混沌狀態，如何定一個目標，並保持長期的專注，熱情和信念，需要長期的修煉。

“表現=潛能-干擾”的公式，強調提升表現的關鍵在於消除內在與外在的干擾，而GROW模型就是實現這一目標的有效工具。 • GROW模型詳解： ◦ G - 目標（Goal）：明確要去哪裏，設定清晰、有動力的方向和期望成果。目標應符合SMART原則，可通過提問“這次對話/這個階段，我/你希望達成什麼目標”等進行設定。 ◦ R - 現狀（Reality）：瞭解自己現在在哪裏，客觀、全面地評估當前實際情況，識別資源與障礙。可通過詢問“目前的情況是怎樣的”“有哪些資源可供利用”等問題來分析。 ◦ O - 方案（Options）：探索如何到達目標，尋找儘可能多的解決方案，並選擇最可行的路徑。可以問“你有哪些可能的選擇”“這些方案的優缺點是什麼”等問題來拓展思路。 ◦ W - 行動/意願（Will / Way Forward）：確定即刻的下一步是什麼，將思考轉化爲承諾，制定具體的行動計劃。例如詢問“下一步具體行動是什麼”“我/你打算什麼時候開始”等。 • 模型的價值與應用場景：GROW模型能讓思考變得有結構、有順序，將大而模糊的問題拆解成可解決的小步驟。其應用場景廣泛，可用於自我提問教練，幫助個人在迷茫或內耗時理清思路，也適用於管理者或家人朋友引導他人，激發他人內在動力。

引導別人專注下來，解決問題，這個過程簡稱 coach，也是本書的內容。當然，也可以用這些技巧 coach 自己。 作者提出幾個模型，一是 K3F，一個 K 加 3 個 F。即信念（faith）、熱情（fire）、專注（focus）、知識（knowledge）。其中前三個是最重要的，是一切的基礎，緊密相連，互相影響，缺一不可。也是人內在的特質，需要想盡辦法調動起來，也是本書 coach 的目標。而知識，只要努力就能得到，反而是最簡單的。 二是GROW，可以看作一個方法論。要按照G（goal）、R（reality）、O（option）、W（way forward），一步一步地完成。先找到目標，在看清現狀，再探索有哪些方法可以達成目標，最後開始實際操作。 聽起來似乎是正常不過的流程，但是人們常常會迷失在不切實際的目標（goal）、不準確的現實中（reality），這些其實很需要提醒。爲了找到好的方案（option），需要真正的頭腦風暴——不受拘束的創意。而行動（way forward），則要明確、具體、可立即開始執行。 作者所提的這些似乎都不是難理解的，但正如這世界上很多道理都是如此，難的是如何做到。coach 其實是找個人幫自己縷清思緒，其中的關鍵是好問題。好問題能讓自己專注下來，想清楚 G、R、O、W 究竟是什麼。 所以回到了最初——專注，作者的理念是相信每個人的內在都有解決問題的能力，coach 的工作是讓這個人排除干擾，發現自己的能力，這也正是本書標題的意思。